שינויים

מתוך כלל הנחות היסוד הרלוונטיות על גישה זו אשר נמנות על ידי מינצברג ראוי לצטט את האחרונה והחשובה ביותר לשיטתנו – "רק לאחר שכל האסטרטגיות הייחודיות, הבשלות והפשוטות מנוסחות במלואן, אפשר להוציא אותן אל הפועל". כלומר, הניתוק המאפשר לעסוק באסטרטגיה בין כתלי המוסד האקדמי, כניתוק עמוק ומהותי בין תיאוריה ופרקטיקה הוא גם הניתוק הפנימי בין תהליך הגיבוש ותהליך המימוש של האסטרטגיה המעוצבת.

*[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]]

ייתכן כי דווקא קריסת המבנה של התכנון האסטרטגי, עם שילוחם של המתכננים מתוככי התאגידים, לאחר שאלו פעלו בתוכם ביד רמה, ושאבו את כל משימות האסטרטגיה למחלקותיהם סייע לעליית פירמות התכנון החיצוניות. קשר זה, שראוי לחקור את תקפותו יותר לעומק, מבוסס על הנכות שנוצרה במסדרונות ההנהלה מחד, על הרצון למסד מערכת יחסים עם גורם המחויב להנהלה בלבד (כגורם חיצוני) ועל היומרה שלא כהתה להעריך את העתיד ולתכנן את דרכו של התאגיד אליו.

===אסכולת המיצוב – הגנריזציה של האסטרטגיה===

מינצברג מציג את אסכולת המיצוב כגישה שנתפרה במיוחד למידתם של היועצים, ובמידה רבה עלייתה הובילה לגיבוש רעיון ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ האסטרטגי]].<ref>מינצברג, הנרי (2006). '''ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי'''. ידיעות אחרונות. עמ', 111. </ref> לאחר שנוסחו אסטרטגיות גנריות ולאחר שנוצרו מודלים מארגנים לפעולה בראי כל אסטרטגיה, יכלו היועצים לפעול באופן ממוסד יותר, ואף להתמסד ולהתרחב בעצמם באופן חסר תקדים. במידה רבה, עצם עלייתה של פירמת הייעוץ הגלובאלית BCG נעוץ, שוב, במעבר של חוקרים מובילים מן האקדמיה לשדה הפרקטיקה הייעוצית בשנות ה-60' וה-70', על בסיס הנחות המוצא של אסכולת המיצוב.

*[[מודל 5 הכוחות של פורטר]]