7,737
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
←גישת התכנון האסטרטגי – יישום העקרונות הטיילוריאניים בקומת ההנהלה
הגישה השניה עוסקת באסטרטגיה כתכנון, ועל כן מכונה גישת התכנון האסטרטגי. '''גישה זו מפרשת את מושג האסטרטגיה כתכנית שלמה ומפורטת למימוש יעדים ארגוניים מוגדרים'''. האחריות לגיבוש התכנית הזו לא מצוי עוד בידיהם של המנהלים, אלא בידי מחלקת התכנון האסטרטגי בארגון. המנהלים נדרשים לאשר ולבצע את התוכניות שיוגשו להם.
[[קובץ:Strategic-Planning-Cycle.png|טקסט=מעגל תכנון|ממוזער|מעגל תכנון קלאסי. האם הוא פותר את בעיות האסטרטגיה? ]]
הנרי מינצברג הקדיש את אחד מספריו החשובים לחקירת עלייתו ונפילתו של מוסד וגישת התכנון האסטרטגי. בספרו, הוא מתייחס באופן מפורש לספרה של מריאן ג'לינק (Jelinek) Institutionalizing Innovation (1977). מינצברג מתמקד בטענתה כי גישת התכנון האסטרטגי היא הפניה מודעת ומוצלחת של גישתו השיטתית של אבי גישת הניהול המדעי פרנסיס פרדריק טיילור כלפי תהליכי הניהול עצמם. לפי ג'לינק, עליית גישת התכנון בשנות ה-60' וה-70', היא הגל הנוסף במהפכה שהצית טיילור שבעים שנים קודם לכן. רעיון חלוקת העבודה שמצוי בבסיס הגישה הטיילוריאנית מוחלת בגישה זו כלפי הארגון כולו בכך שהיא מפרידה את תהליך התכנון האסטרטגי מתהליך הניהול והביצוע של תכנית זו. התכנון, בגישה זו, הופקע מידיהם של המנהלים ועבר לידיהם של מתכננים רציונאליים, אשר פועלים לנסח באופן סדור את תכניות העבודה שעל המנהלים לבצע.
תכניות העבודה הללו, שהיו עתירות פרטים, מדדים ונקודות ביקורת, ניגשו לשאלת האסטרטגיה '''כאוסף של שלבים פורמליים עליהם מנצחים המתכננים באופן מקצועי.''' הגישה אמנם אומצה על ידי רבות מן החברות המובילות בארה"ב באותן שנים (בתוכן GE, דופונט ואחרות) אך המנהלים בחברות אלו שקעו תחת ביורוקרטיות התכנון שהם עצמם הקימו. הפריצה קדימה באותן שנים של התעשייה היפנית, הן בתחומי הרכב והן בתחומי האלקטרוניקה וחוסר האפקטיביות של הסרבול שנבע מהגישה הובילו לבסוף לקריסת הגישה ואף לסגירה או צמצום דרמטי של מחלקות התכנון ופיטורי המתכננים. מינצברג טוען כי במקום לעסוק בתכנון אסטרטגי נקלעו המתכננים למאמץ שעיקרו הוא חתירה לתכנות הארגון ומנהליו.<ref>Mintzberg, Henry (1994''). The Rise and Fall of Strategic Planning''. The Free Press, USA. pp.342. </ref>