עקרונות לניהול ידע

דייב סנודן ניסח ב-2008 עקרונות לניהול ידע בארגון בגישה מערכתית, ומתוך הבנה של ההקשר המורחב של המושג ניהול ידע:

1. ידע ניתן רק בהתנדבות ולא ניתן לחלץ אותו בכפיה - לא תוכלו לאלץ מיישהו לשתף את הידע שלהם מאחר ולעולם לא נוכל למדוד כמה ידע יש ברשותם. נוכל למדוד תנועה של מידע או ביצוע של תהליכים אך לא תוכל לדעת אם שותף בכיר העביר את כל הניסיון או הידע שלהם ביחס לנושא מסויים.
2. אנחנו יודעים מה אנחנו יודעים רק כאשר אנחנו צריכים לדעת את זה - ידע אנושי הוא הקשרי באופן עמוק ומצריך גירוי כדי להתגלות. שלא כמו מחשביים, אין לנו פונקציה המציגה את כל המידע שברשותינו. רמזים מילוליים ולא-מילוליים יכולים לספק את אותן חוויות ״אהא״ כאשר זיכרון, או מערך של זכרונות לפתע נגלים, בתוך הקשר המאפשר לנו לפעול על בסיסם. כאשר אנו ״ישנים על זה״ אנו מעורבים בתהליך אורגני סבוך.
3. אנחנו יודעים תמיד יותר ממה שאנו יכולים לומר, ואנו תמיד נאמר יותר מאשר נוכל לכתוב בפועל. זהו כנראה העיקרון החשוב ביותר. התהליך שבו אנו מוציאים דברים מתוך הראש שלנו אל תוך הפה שלנו (מדברים את זה) אל הידים שלנו (לכתוב את זה) מערב אבדן של תוכן ושל הקשר. זה תמיד פחות מאשר היה במקור מאחר שבדרך החוצה הידע מאוד מקודד.
4. בהקשר של צורך אמיתי מעט אנשים יעצרו את עצמם מלשתף בידע שיש להם. בקרה אמיתית לעזרה אינה מסורבת על פי רב אלא אם יש מחסור קיצוני בזמן או היסטוריה קודמת של חוסר אמון. מצד שני, אם תבקשו מאנשי לקודד כל מה שהם יודעים לפני למידה בהקשר תזכו בסירוב (בפועל, וזה למעשה בלתי אפשרי בכל אופן). לחבר ולקשר בין אנשים חשוב יותר מאשר לשמר את המידע שלהם כחפצים.
5. הכל מקוטע. אנו התפתחנו כבני להתמודד עם רכיביי מידע שהם בלתי מובנים, פרגמנטריים, וב׳רזולוציה גבוה׳, ולא עם מסמכים מובנים היטב. אנשים יבלו שעות באינטרנט, ובשיחות בלתי רשמיות ללא כל תמריץ או כפיה. לעומת זאת, לייצר ולהשתמש במסמכים מובנים מחייב אותנו להרבה יותר מאמץ וזמן. המוח שלנו התפתח להתמודד עם דפוסים מקוטעים, לא עם מידע.
6. כשלון נסבל מטמיע למידה טוב מאשר הצלחה. כאשר הבן הצעיר שלי נכווה באצבע שלו מגפרור הוא למד יותר על סכנות האש מאשר כל הדרכה הורית תוכל לספק אי פעם. כל התרבויות פתחו מבנים שמאפשרים לסיפורי כשלון להתפשט ללא ייחוס או אשמה. להמנעות מכשלון יש יותר יתרונות אבולוציוניים מאשר נסיון לחקות הצלחה. הניסיון לכפות מערכות של best parctice היא נסיון לחלוף על פני מאות אלפי שנות אבולוציה שמעידות שזהו דבר רע.
7. הדרך שבה אנו יודעים דברים אינה הדרך שבה אנו מדווחים שאנו יודעים את הדברים האלו. גוף ידע מחקרי הולך וגדל מעיד על כך שהאופן שבו אנו עושים שימוש בידע, כלומר הפרקטיקה של הידע, מערבת יוריסטיקות, דפוסים שזוהו בעבר ואקסטרפולציה על בסיסם, לטובת קבלת החלטות. אלו מצוממדים למערכת סבוכה בה אנו מערבבים רעיונות והתנסויות וכל אלו מתקיימים במהלך זמן של ננו-שניות. אם נבקש מאנשים לתאר כיצד הם קיבלו החלטה לאחר האירוע הם ייטו לספק תהליך יותר מובנה אשר אינו תואם בפועל למציאות. לכך יש השלכות דרמטיות על פרקטיקות של ניהול ידע.

ראו גם

• Polanyi, Michael (1966) "The Tacit Dimension" This is the book that contains the quote "we can know more than we can tell" but it is only mentioned in the foreword of the book, page X written by Amartya Sen.

• Snowden D, Pauleen D; van Vuuren S (2011) “Knowledge Management and the Individual: It’s nothing personal” in Pauleen, D and Gorman, G (eds) Personal Knowledge Management: Individual, Organizational and Social Perspectives. Gower: London
• Dave Snowden, Rendering Knowledge, Cognitive Edge Blog (October 10, 2008), listing the seven principles
• Dave Snowden, It's information to data we need, not DIKW, Cognitive Edge Blog (May 12, 2010), expanding on the conceptual relationships across data, information, and knowledge

התוכן בדף זה משותף ברישיון מאתר Cynefin.io. הכותב הוא דייב סנודן, 2008.

משותף תחת רישיון: Creative Commons Attribution-ShareAlike License