פיתוח ידע

פרדיגמה חדשה לניהול וייעוץ אסטרטגי
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

03.jpg

אנו חושבים כדי לפעול... אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לדפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית... אלא במהות היסודית של למידה אסטרטגית"

— הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות

פיתוח ידע הוא פעולה המתרחשת במודע ושלא במודע במהלך התמודדות ארגונית עם אתגרים מסוג חדש. במהלך הלמידה נוצר ידע חדש (המתבטא גם במושגים ובקטגוריות חדשים) שמאפשר להתגבר על האתגר. פיתוח הידע הוא תהליך שמתקיים בכל מערכת אנושית באופן תדיר, אך לא פעם מתקיימים חסמים הפוגעים ביכולת האורגנית של הארגון לפתח את הידע הדרוש לו.

הביטוי פיתוח ידע מתייחס בעיקרו לשאלות הסתגלותיות אודותיהן לא קיים עדיין ידע רלוונטי, ולא לשאלות טכניות. בשל כך, מחקר, הממצה לרוב ידע שכבר גובש במקומות אחרים, איננו יכול לבוא במקום פיתוח ידע. זאת, מאחר ופיתוח הידע מתייחס לידע שרלוונטי להקשר קונקרטי, ומכיל התייחסות לכל רבדי הידע בארגון, ולא רק לרובדים הגלויים והכתובים.

הצורך בפיתוח ידע

פיתוח ידע הינו אחד מארבעת עמודי התווך של דואלוג, ומהווה רכיב קריטי ביכולת של מנהלים להביא ארגונים למיצוי הרלוונטיות שלהם בעידן של שינוי

Glass.png

הידע הניהולי והמעשי הקיים בארגון מאפשר התמודדות עם האתגרים שבחזית. בעת מפגש עם המציאות ארגונים נוטים לחפש את המענה המיטבי מתוך ארגז הכלים הקיים. יתכן שיש כלי שיכול להתאים כדי לענות על האתגר הרלוונטי והוא קיים בארגז, אבל גם במקרה זה, מענה מיטבי יאלץ את הגורמים הרלוונטיים בארגון לבצע התאמות לפי האתגר הייחודי. כאשר מרכיב אי-הוודאות מתעצם, גדל גם מגוון האתגרים שבחזית והידע המעשי הקיים כבר איננו מספק. במציאות זו, יש להציב את יכולת הלמידה ופיתוח הכלים בחזית העשייה הארגונית.

התנאים לפיתוח ידע

פיתוח ידע מתרחש תמיד בכל סיטואציה אנושית, אך קיימים תנאים לקיומו של פיתוח ידע בריא המאפשר למידה מן המציאות המשתנה וגיבוש של רלוונטיות ארגונית מתמשכת:

  • מרחב שיח פתוח - השיח הפתוח הוא מרחב העיבוד של החוייה והניסיון, והוא קריטי ביכולת להפוך ידע מעשי של אדם אחד, לכדי ידע משותף של קבוצה.
  • מוכנות לחוות את המתרחש - כדי להבחין בניואנסים הדקים של המציאות יש צורך בהתכווננות שמאפשרת לחוות את המתרחש, ולהסביר לעצמנו מה אנחנו חווים.
  • מוכנות לשהות בעמימות - תהליך פיתוח הידע מצריך מאיתנו להיות מסוגלים להגיד - אנחנו עדיין לא יודעים. מתוך המוכנות לשהות בעמימות זו, לנוכח שאלה שאיננה מוגדרת כל צרכה (ענן) נוכל להכנס אל תוך השאלה, להגדירה לאורך זמן ולפתח ידע רלוונטי אודותיה.
  • מרחב אינטלקטואלי עשיר - מרחב הרעיונות שאנו מצויים בתוכו מאפשר לנו לחשוב על אלטרנטיבות לאופן הפעולה והמחשבה הקיים. מתוך מרחב עשיר ניתן להגיע להתמרות איכותיות שיאפשרו לחבר את החוויה עם השראה מצד רעיונות חיצוניים.
  • מרחב התנסות בטוח - ההתנסות בדרכי פעולה חדשות הוא מרחב הלמידה המרכזי של ארגונים. יצירה של מרחבים בטוחים לניסויים מאפשרת את הפיתוח של הידע הרלוונטי לניסויים אלו שבתורו יכול להשפיע על הארגון כולו (למעשה מדובר ביצירת איזורי כאוס מוגנים בתוך הארגון).


דוגמא:

עזר ויצמן מתאר את המרפסת בבסיס רמת דוד עליו פיקד בראשית שנות ה-50, כמרחב פתוח שבו מתנהל פיתוח הידע האיכותי ביותר ביחס לדרכי הפעולה של חיל האוויר של ישראל בשנותיו הראשונות. בציטוט שלהלן מודגשים ההיבטים המתארים את תנאי פיתוח הידע: מרחב השיח הפתוח, מוכנות לחוות את המתרחש, ו-מוכנות לשהות בעמימות:

ברמת דוד אמרנו: "זה נולד במרפסת". לא בחדרי-חדרים-נסתרים, לא ליד מפות משוכללות, לא ליד לוחות של צילומי אוויר. סתם, במרפסת של הטייסת ברמת דוד, הגענו למה שאני הערכתי כדרגה הגבוהה ביותר של הפראה (הפריה) הדדית והזנת המחשבה שהכל לומדים מהכל. נגמרה טיסה, נגמר מבחן, נבדקה שיטת תקיפה, נשקלה שאלה של הפצצה - יושבים במרפסת, בחופשיות, בלי מפקדים ופיקודים ומשחקים של צבא, מחליפים רשמים, מספרים בפרטי-הפרטים איך ומה היה, מחפשים תשובות לשאלות, מגבשים לקחים: מה המבנה הטיסתי-ההתקפי הטוב ביותר לחיל האוויר שלנו; איך נתקוף בהצלחה מכסימאלית שדות תעופה של האויב; כיצד נתפעל את המפקדה; איך נפציץ; מה תהיה הטקטיקה שלנו בלילה; מתי יש להעדיף תותחים על טילים ולהיפך; איך נפעל בשטח מוגן במערכות אנטי-אוויריות; איך נפעל על ידי פיצול כוחות והטעיות; איך ננצל את יתרון ההפתעה; כיצד נתגבר על פגעיו וסכנותיו של מזג האוויר ואיך נפיק מכל מטוב שלנו את מלוא היכולת ונביא לידי מיצוי מוחלט, של לא פחות ממאת האחוזים, את כושרם של טייסינו... אם לא נקבעו פגישות קודמות ואם אין תעסוקה מבצעית או ביקורתית אחרת - הולכים למרפסת. הרגשה מצוינת. מספרים, שומעים, מנתחים, תמיד - ללמוד, לשפר. וללמוד - אפשר מכל אחד.

עזר וייצמן, לך שמים, לך ארץ, עמ' 133-134


חסמים לפיתוח ידע בארגון

פעולת פיתוח הידע היא אמנם תהליך שמתקיים תמיד, אך בכל ארגון קיימים חסמים לפיתוח הידע שהם חלק מן הבלמים שמייצרים את האיזון הארגוני. כאשר חסמים אלו יוצאים מפרופורציה, יכולת ההסתגלות של הארגון נפגעת. להלן כמה מחסמי פיתוח הידע המצויים:

  1. השלטת המוצהר על הממשי:
    • אסטרטגיה מגבילה - אף שהתפקיד של אסטרטגיה הוא להוות מנוע השראה והכוונה לנעשה בארגון, כאשר מחילים באופן כפייתי אסטרטגיה מגבילה (בתוכנה או באופן ההחלה שלה) מקשים בפועל על ייצור הידע במפגש עם המציאות. בארגונים נוצרים לא פעם מושגים אסטרטגיים שכל תכליתם היא להימנע ממפגש מסוג זה בשל פגיעה ב"ערך הייחודי המוסף" של הארגון.
    • אתוס של מומחיות/מקצועיות מסרסת ("הדרך הנכונה לעשות את הדברים") - אנשים או דרכי פעולה ("best practices") שזכו להכרה ארגונית כמקצועיים, עשויים לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח ידע אודות המציאות המתהווה, כאשר הם הופכים ל"נכס צאן ברזל" ארגוני שאין לסור ממנו. לא פעם, הופכת התופעה לבעייתית עוד יותר כאשר המומחים הופכים למנהלים, ובשל כך מאבדים את המגע עם השטח, אך לא מאבדים את היוקרה המקצועית. החיבור של ייחוס המקצועיות מן העבר עם כוח ניהולי בהווה מובילה להתנגדות לכל פיתוח של ידע חדש.
    • היצמדות כפייתית לנהלים - ארגונים נוטים לקדש נהלים כאופן הפעולה היחיד למול המציאות, ולשפוט את המציאות לאור נהלים אלו. מציאות זו מייצרת דה-לגיטימציה לכל פיתוח ידע (מאחר ואיננו מעוגן בנהלים הקיימים), ולמעשה מעיבה על עצם היכולת לפתח ידע, בשל העובדה שבשלביו הראשוניים הידע במצב בוסרי וקשה מאוד לתרגם אותו לנהלים ברורים.
    • ניהול ידע בארגונים
      אחד האיומים על פיתוח ידע הוא התפיסה של ידע כדבר סטטי שניתן להכתב. ידע, רוברט רייד, 1896. ויקי קומונס
      מרחב אינטלקטואלי מגביל - מרחב אינטלקטואלי מגביל הוא כזה שבו רעיונות חשובים יותר מן המציאות, ועל כן למי ששולט בשיח הרעיוני עליונות על פני מי שלו ידע מעשי. במציאות כזו, לאלו היודעים את הרעיונות שנהגו בעבר קדימות, הפוגעת ביכולת להביא רעיונות חדשים המחברים בין מרחב הידע הקיים לידע המעשי המהתווה.
  2. פגיעה במנגנוני ייצור הידע:
    • אבדן מגע עם המציאות - המגע היומיומי עם המציאות הוא המנגנון המרכזי של ייצור ידע חדש, לאור המפגש עם מכלול האתגרים הקיימים בעשייה. אבדן מגע עם המציאות, משלל הסיבות האפשריות (התכנסות לפיתוח, גריעה של שדה פעולה מסויים, וכיוב')פוגע במנגנוני ייצור הידע באופן אנוש.
    • סגירות בפני רעיונות חיצוניים - ייצור הידע מתחולל במפגש שבין חווייה מעשית לבין מקורות השראה מעבר לכאן ולעכשיו (למשל - התמרה). ארגון או מערכת (למשל - מערכות בטחוניות) שמונעות בפועל שיתוף רעיונות עם הסביבה החיצונית לארגון יגלו לאורך זמן שמקורות ההשראה שלהם מתדלדלים ועמן איכות הידע שמתפתח בארגון.
    • היעדר שיח פנימי - השיח בין הפועלים לארגון הוא המרחב המרכזי שבו העובדים הופכים את החוויות והפעולות שלהם לידע נהיר (גם להם) ומשותף (לקבוצה). ארגונים שבהם אין פלטפורמות שבהם מתקיים שיח פנימי פתוח יתקשו מאוד בפיתוח הידע ועוד יותר בהפיכתו לידע ארגוני.
    • חוסר מוכנות לשהות בעמימות - חשש ארגוני ממצבי עמימות תפיסתיים מוביל לחזרה כפויה למרחב הידוע, ובהכרח מסרס את היכולת להתנסות ולפתח ידע חדש.

גישת דואלוג לפיתוח ידע

בדואלוג, אנו מניעים תהליכי עבודה בארגונים ומטמיעים כלים להתמודדות כיום ובעתיד עם סוגיות הדורשות פיתוח ידע נרחב. בכך, אנו מסייעים לתווך על הפער בין הידע הקיים לבין האתגרים החדשים במציאות ואף ללכוד את הידע החדש המתהווה תוך כדי ההתמודדות. ההבדל בין הפעולה שלנו לבין האמור לעיל הוא שפיתוח הידע הוא המשימה המרכזית שלנו, ומתוך כך אנו מציעים מכלול מתודולוגי שמסייע להאיץ את פיתוח הידע בארגונים. אנו משתמשים בכמה כלים בסיסיים כדי לבחון את השאלות הדורשות פיתוח ידע ולנוע אל תוך הענן התפיסתי באופן שיאפשר ליצור את הידע הנדרש בנושאים אלו:

  1. הבנת מרחבי התסכולים המקצועיים בארגון - על ידי למידה קבוצתית אנו ממפים את האיזורים שבהם מצויות חריקות בהתנהלות הארגונית כדי להתחיל תהליך של פיתוח ידע אודותיהן.
  2. חילוץ ידע מעשי - הנחת המוצע שלנו היא שקיים ידע מעשי רב בחדר שיכול לאפשר לנו להתחיל את תהליך ההתמודדות, ואנו מבקשים לחלץ אותו בתהליך של שיח פתוח בקבוצה.
  3. הרחבת מרחב ההתמרה - הצגה של מודלים תיאורטיים רלוונטייים מאפשרת יצירה של מרחב בו קל לייצר התמרות ולהגיע לתובנות חדשות אודות הסוגיות הנדונות.
  4. המשגה - יצירת מושגים חדשים מתוך הידע המעשי שחולץ וההתמרות שגובשו בתהליך.
  5. יצירת מפות ידע - המושגים מגובשים ומנותחים כך שמתבהרים היחסים ביניהם, המתחים וההשלמות האפשריות.
  6. גיבוש מושגים לפעולה - מושגי פעולה צריכים להיות פשוטים ומובנים לכל, ולכן בשלב זה יש לכנס את המושגים הקיימים לכדי עקרונות פשוטים ונהירים. לא פעם שלב זה מתרחש רק לאחר החיכוך בין המושגים למציאות הארגונית.
  7. חיכוך המושגים החדשים במרחב הפעולה היומיומי - בשלב זה, נעשה ניסיון לפעול לאור המושגים החדשים במהלך שגרת העבודה. זהו תהליך לא פשוט שדורש ערנות רבה, ולעיתים דורש ליווי צמוד בתהליך ההטמעה.
  8. עיבוד ראשוני של הפעולה לאור מושגים חדשים במרחב הפעולה הארגוני - שלב החיכוך יוצר ידע מעשי רב שיש לחלץ ולהמשיג, כדי להבין היכן המושגים החדשים רלוונטיים ואלו מרחבי פעולה חדשים הם מאפשרים.

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים