מסגרת קינפין

פרדיגמה חדשה לניהול וייעוץ אסטרטגי
(הופנה מהדף פשוט)
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

מסגרת קינפין.JPG

מסגרת קינפין (Cynefin Framework), או "מודל המרחבים" מהווה מודל מרכזי לניהול המבוסס על עקרונות החשיבה המערכתית ומסייע בסיווג מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים ובהבנת סביבות הפעולה השונות של הניהול. המודל נוצר בסוף שנות ה-90 על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. המודל מציג חלוקה של הסביבות למרחב המוכר (בהקשרים אחרים - הידוע / פשוט), ניתן לידיעה (או מורכב), סבוך וכאוטי. המודל מציג דרכי פעולה שונות בכל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות.

סרטון קצר המתאר את המודל

מסגרת קינפין, מתוך ההרצאה אסטרטגיה בעולם כאוטי - הרצאה בכנס מעבר ל-SWOT

המוכר (Known/Obvious)

[1]ניהול בעולם מורכב
פס הייצור - בעיה מהעולם הידוע

המרחב המוכר, או הפשוט (Simple) מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשיה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הפשוט הוא כזה שמאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפקד כדי להרכיב מחדש את המערכת לפעולה תקינה. תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי (בחיבור בין האתגרים העולים לכלים שבידיו), מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים.

ניהול באי וודאות
הניהול במרחב הידוע מושתת על ניהול שרואה את התמונה הכוללת ומבהיר לכל יחידה וגורם כיצד הם צריכים לפעול כדי לסייע לתהליך הכללי (ר' להלן - פס ההייצור). זאת, מאחר והידע מאורגן, מוסדר ומקוטלג, ולאור כך ניתן לשייך איש איש למלאכתו הספיציפית. לקשר בין היחידות, לעומת זאת, חשיבות פחותה בתוך מכלול זה. כל אלו יוצרים מבנה קלאסי של פס ייצור - רק המנהל (בראש הפירמידה) רואה את התמונה כולה ולכן יכול להכווין את הפעולות מלמעלה למטה (מתוך: מסגרת קינפין

סדר הפעולות במרחב הידוע

לאור הסדר הגלוי והמבורר של המרחב הידוע, סדר הפעולות הרלוונטי בהתמודדות עם סוגיות מן הסוג הזה הינו:

  • לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה;
  • לסווג (categorize) - להתאים את הסוגיה לקטגוריה הנכונה, לאור האינפורמציה שהתקבלה;
  • מענה (response) - הקטגוריה מספקת את המענה הטוב ביותר לסוגיה, ולאורה יש לפעול במתן המענה.

המענה באיזור הידוע איננו מצריך הבנה של הסיבתיות של המענה, מאחר והבנה זו כבר מגולמת בכלים הקיימים.

דוגמאות:

  • מערכת של מוסך של רכב - ידוע שיש מכונית ויש חלפים וניתן להחליף חלפים ולתקן את המכונית. לכן, המערכת שווה לסכום חלקיה. כשמגיעה בעיה יש למצוא בארון את קלסר ההוראות הרלוונטי לבעיה הנדונה. המוסכניק איננו צריך לדעת מדוע נדרש לעשות כך או אחרת, אך הוא צריך לדעת היטב לעשות את המלאכה. לכן, הבינה, קרי - הידע המעשי בארגון, הינה חיונית מאוד בשאלות מהמרחב הידוע.
  • פס ייצור - האנשים הפועלים בפס הייצור לא צריכים להבין כיצד פועל המוצר השלם, ואף לא את המכלול של פס הייצור. היחיד שלו תמונה מלאה של פס הייצור הוא המנהל/מהנדס המופקד על שרשרת הייצור המלאה. המנהל עסוק בלהעלים כפילויות בתהליך, מתוך חתירה להגדלת היעילות. מנגד, ללא ניהול מדוייק, פס הייצור יקרוס והמוצר לא ייוצר כלל. לבסוף - אין כל אפשרות שפס הייצור ייצר מוצר שלא תוכנן מראש (אין אפשרות שפס ייצור לאופנועים יגלה שיצא לו אוטובוס בטעות).

לקריאה נוספת: מודל פס הייצור

הניתן לידיעה (Knowable)

ניהול בסביבה כאוטית
תקלה במערכות ההנעה של מטוסים - הניתן לידיעה הוא ממלכת המומחים

המרחב הניתן לידיעה, או המורכב (complecated), הינו כזה שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסוגיה, אך מתקיים קשר דטרמיניסטי/לוגי בניהם. ריבוי האלמנטים באיזור המורכב מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים שפותחו קודם לכן - בארגון, או במקומות אחרים - אינם רלוונטיים להקשר הספציפי (אי אפשר לקטלג לקטגוריה מוכנה). עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן חקירה מקצועית תניב מענה מדוייק וישים (ולכן הוא מוגדר כ"ניתן לידיעה"). מי שמספק את המענה במרחב זה איננו המנהל, אלא דווקא המומחה, הנשכר לעשות את עבודת החקירה.

אתגרים ניהוליים
בניהול במרחב הניתן לידיעה קיימת חשיבות הן לפוזיציית המנהל, והן ליחסי הגומלין בין היחידות והעובדים. רק מתוך ניהול מדוקדק ומושכל (מראש הפירמידה), ולאור שיתוף פעולה מערכתי ניתן לקדם תהליכים מוצלחים.

סדר הפעולות במרחב הניתן לידיעה

ההיבט המרכזי בעבודה במרחב המורכב הוא האנליזה. אנליזה מוצלחת תזהה את מקור הבעיה, ובהכרח תאפשר לספק את המענה הטוב ביותר לבעיה זו. לכן סדר הפעולות הוא כדלקמן:

  • לחוש (sense) - לאסוף את האינפורמציה ביחס לסוגיה הנדונה על מנת שניתן יהיה לספק אנליזה מיטבית אודותיה
  • לנתח (analyze) - פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
  • מענה (response) - מרגע שזוהתה הבעיה בשלב האנליזה, ברור היכן יש לעשות את העבודה לפתרון הבעיה. לכן, במרחב זה כמעט ולא מתקיים פער בין ההיבט המוצהר והקיים בארגון, כי הבנת הבעיה בהכרח משליכה על האופן שבו יש למצוא את המענה לבעיה זו.

המענה באיזור הידוע מצריך הבנה של תהליך הסיבה והתוצאה, שבלעדיו לא ניתן להבין את הבעיה ולספק לה פתרון.

דוגמאות:

  • בעיה טכנית במטוס - מטוס מודרני היא מערכת מורכבת מאוד המורכבת מאלפי רכיבים שונים המתחברים יחד למטרה אחת, ונשענים אלו על אלו. תקלה טכנית במטוס משליכה על ההתכנות של בעיה בכל קו הייצור של המטוס המסויים, ומצריכה אנליזה ופירוק לגורמים של המטוס כדי לזהות את מקור הבעיה. פירוק המערכת לגורמים מאפשר להבין את הבעיתיות שמצוייה בגורמים ובקשר בניהם, לאחר שהמקור זוהה על ידי המומחים לדבר, ניתן לפתור את הבעיה המסויימת הזו ולהפוך אותו מכזו שהינה "ניתנת לידיעה" (מורכבת) לבעיה ידועה (ופשוטה), שיש אודותיה הוראות הפעלה.
  • ניהול תקציב של ארגון גדול - ניהול תקציב של ארגון רחב מימדים מחייב ניתור של כלל ההיבטים התקציביים של הארגון כדי להבין את שורת התקציב התחתונה. לכן, יש לאסוף ראשית את הנתונה ("לחוש") ולאחר מכן לעשות ניתוח כולל את כלל הרכיבים. רק מתוך הניתוח של מכלול האלמנטים ניתן לקבל החלטות אודות שאלות קונקרטיות בתוך המכלול. לאיש המקצוע (רואה חשבון, מנהל הכספים וכו') יש בלעדיות על החלק של הבנת המכלול.

סבוך (Complex)

מנהיגות וניהול בעולם סבוך
אקוסיסטם ביולוגי - מערכת סבוכה של יחסי גומלין

המרחב הסבוך הוא זה שבו ריבוי הגורמים שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב זה רק בדיעבד. בשל כך, המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה התהוות מתמדת.

האתגר הגדול ביותר במרחב זה, הוא שהגורמים הפועלים יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים ביותר בצורה שהיא מלמטה למעלה (bottom-up), כך שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. השינוי לרוב הינו זוחל, ובשל כך קשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי (tipping point). בשל כך, הידע הסמוי המצוי בחוץ הוא גורם קריטי ללמידה ולהסתגלות. בשל אופי השינוי האמור, התחושה הארגונית לנוכח סוגיה סבוכה היא תחושת הענן (לא ברור מה זה ומה עושים עם זה).

למעשה, קשה מאוד לדבר על ניהול במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה כדי להלום את רוחב האתגרים.

מנהיגות באי וודאות
המנהל במרחב הסבוך נדרש ללמידה מתמדת והמשגה כדי להבין את ההתהוות מלמטה למעלה. המנהל (בראש הפירמידה) לא יכול לראות את כל התמונה, והדפוסים הנוצרים ולכן נדרש לגשש, ללמוד, ולאור זאת לפעול בהתאם.

סדר הפעולות במרחב הסבוך

  • גישוש (probe) - מעורבות בתוך מרחב הסוגיה המאפשרת יצירה של היטלים רבים אודותיה. מעורבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים (ראיונות, תצפיות קבוצות למידה וכו').
  • יצירת משמעות (sense) - הגישוש מאפשר לנו לחלץ ידע סמוי ולהתחיל להבין היכן נמצאת הבעיה. בשלב זה יש "לעשות היגיון" - לקחת את מכלול ההיטלים, ולהפוך אותו לתובנה מגובשת ומשותפת. יצירת התובנה הזו מצריך תהליך של המשגה, המחולל מושגים חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. משמעות זו, מאפשרת לנו לשוב חזרה עם שאלות מבוררות יותר ולאסוף מידע (sense במשמעות של 'חישה') המתקף את ההבנות שהובנו זה מכבר.
  • מענה (response) - בירור הענן מאפשר להגדיר את גבולות המערכת וליצוק לתוכם את המערכה הרלוונטית לנו, מתוך הבנת היכולות והמגבלות. עיצוב המערכה איננו מייצר שליטה על המציאות, אך הוא מאפשר עיצוב מתמשך של המרחב כך שניתן יהיה לאורך זמן להסתגל ולהתאים את המציאות לצרכים. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, ההמשגה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים, ולחילופין - פעולה ללא מערכת מושגית רלוונטית תוביל על פי רוב לתוצאות קשות. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך הוא כר פעולה למנהיגות ללא סמכות. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, לאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה (התבוננות מהמרפסת).

דוגמאות:

  • המחאה החברתית - המחאה החברתית בקיץ 2011 היתה ביטוי לתהליך מתמשך שלו גורמים רבים מספור. אי אפשר לעשות רדוקציה של תהליך זה להיבט אחד (למשל - יוקר המחיה) או לאירוע אחד (דפני ליף למשל). מנגד, השינוי שהוא חולל בישראל הינו נרחב אף שקשה להצביע עליו באופן ישיר ודטנמניסטי. המענה הממשלתי למול סוגיה זו הינו סבוך מאחר והוא מצריך מענה הוליסטי חדש ולא רק פיתרון של רצף של בעיות מקומיות. בשל כך יש לגשש כדי להבין את מכלול הסוגיה, להמשיג מחדש את התופעות וליצור מתוך כך מענה נרחב.
  • יצירת מוצר מנצח - מוצר דגל מנצח איננו מורכב על פי רוב מאספק אחד, מאחר והוא מצוי במכלול שבין החברה לבין ציבור הקונים הפוטנציאליים. המוצר מחייב התמודדות עם שאלות שונות שמקיימות מתחים בניהם (למשל - מחיר מול איכות) אך גם יצירה של קטגוריה שלמה והוליסטית. לכן, היצירה של המוצר מחייבת הבנה של זרמי עומק חברתיים, מיתוג (שהוא סוג של המשגה) של המוצר, ולא מעט מזל בחיבור עם מגמות גלויות וסמויות.

כאוס (Chaos)

ניהול אסטרטגי בכאוס
הטלטלה בעולם הערבי - עידן של כאוס איזורי

המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היטל על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, אף שהוא לא פעם אורב בצורה כזו או אחרת מעבר לפינה (מצב המכונה סף הכאוס). במהלך הזמן, הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. מנגד, מדובר בכר מושלם לעלייתם של דיקטטורים שמשליטים סדר כפוי על המציאות (מעבר חד למרחב הידוע). הצד החיוני שבכאוס הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע הבריאה.

ייעוץ אסטרטגי בסביבה כאוטית
הניהול במרחב הכאוטי איננו משמעותי יותר או פחות מכל גורם אחר במערכת. בשל כך, במצבים אלו, יש לפרוץ את גבולות הפוזיציה הניהולית, וליזום פעולות שימצבו מחדש את הפוזיציה הניהולית כרלוונטית בארגון.

סדר הפעולות במרחב הכאוטי

  • פעל (act) - בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להכנס למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. על כן, לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
  • יצירת משמעות (sense) - הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרים לנו להתחיל להבין את הסיטואציה כגורם הפועל בתוכה. פעולה זו גם משפיעה בהכרח על ההתהוות, כך שלא ניתן לספק הנבה אובייקטיבית של הנעשה. ההיגיון הנוצר בשלב זה מאפשר להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כברביע הסבוך.
  • מענה (response) - הידע המעשי הנוצר מן ההתערבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה המצויה בעיקר ברחבת הריקודים ורק לאחר מכן במרפסת.

דוגמאות:

  • משבר ארגוני גלוי - כאשר ארגון נקלע למשבר פנימי (ולעיתים אף חיצוני) ברור, אין זמן לגשש ולהבין את כל התמונה, וגם אין תמונה כזו. המנהיג, שהוא לרוב גם בעל הסמכות במקרה זה (גם אם לא העליונה) צריך לפעול במהירות, גם אם לא באופן מותאם ומדוייק, כדי להתחיל להחזיר את הסדר. מתוך הפעולה שלו, המציאות מתחילה להתבהר.
  • אירוע אלימות קשה בפנימיה - אירוע אלימות הוא כזה שיש צורך להגיב באופן מיידי לפני שניתן ללמוד את המציאות לאשורה. עם זאת, כל פעולה שנעשית ברגעים הראשונים היא קריטית מבחינת השלכותיה המיידיות והאוחרות. לכן בעל הסמכות באירוע נדרש לדעת לפעול מתוך ידע סמוי אך ברור, המבוסס על תחושות, אינטואיציות ותרגולות עבר.
  • מלחמת האזרחים בסוריה - הקושי של מדינות המערב לספק מענה לנעשה בסוריה קשור לאופי הכאוטי של הסכסוך במדינה. אין מנהיגות אחת בצד של המורדים, וקיים חשש מהתמשכות מצב של היעדר כתובת. מנגד, אלו הפועלים במרחב ומעצבים אותו לשיטתם הם אלו הניגשים מתוך אמונות וערכים (ארגוני ג'האד עולמי, איראן וחזבאללה, תנועות מוסלמיות אידאלוגיות, וכן ארוגנים הומניטאריים). ברגע ההתהוות הכאוטי, גורמים אלו יצרו מציאות שבה לא ניתן יותר להבין ולחשוב על המרחב בהעדרם.

אי סדר (Disorder)

במרכז התרשים, מצוי מרחב ה-אי-סדר (disorder). בעוד שהמרחבים מצד ימין הם מרחבים שמתקיימים בהם סוגים שונים של סדר מלמעלה למטה, ואילו המרחבים השמאליים הם מרחבים שבהם מתקיים ארגון עצמי מלמטה למעלה, האמצע הוא המרחב שבו אנחנו לא מצליחים כקבוצה לסווג את אופי האתגר. לאורך הזמן מרחב אי הסדר הולך ומצטמצם, אך תמיד נותר עוד ממנו, שמהווה דלק למחלוקות בקבוצה מחד, ולהמשך הלמידה והפיתוח בעתיד מצד שני.

היחסים בין חדרי המודל

המודל מחולק לארבעה רבעים, כאשר יש דמיון דמיון ושוני בין החצאים השונים:

מקומו של הידע בפעולה

  • שני הרבעים העליונים (מורכב וסבוך) מצריכים ידע תיאורטי על המציאות. סוג הידע ותהליכי היצירה אמנם שונים, אך ללא ידע דיוק לא ניתן להתמודד עם המציאות המורכבת והסבוכה.
  • בשני הרבעים התחתונים המנוע המחלץ הוא הידע המעשי, ואילו הבנה תיאורטית של המציאות איננה בהכרח מסייעת ועשויה אף להפריע.

אופי הסדר במרחב

  • המרחב שבו הסדר נראה לעין (צד ימין), וזה שלא מתקיים בו סדר ידוע של סיבה ותוצאה (צד שמאל). בשל כך קיימת עדיפות ברורה לתהליכים מלמעלה למטה (top-down) בחלק הימני ואילו עדיפות לתהליכים מלמטה למעלה (bottom-up) בחלק השמאלי.

טבלה מארגנת

טבלה משווה בין אתגרי הניהול במרחבים השונים
סיבוכיות האתגר סוג הידע הנחוץ ומיקומו תפקיד המנהל צורת הפעולה המשותפת דוגמא
אתגר פשוט נהלי עבודה, פרוצדורות החזרה לשגרת עבודה והגברת היעילות תיאום תיקון רכב
אתגר מורכב ידע מקצועי, מומחים איתור ופניה לסמכות המקצועית שיתוף קביעת תקציב ארגוני שנתי
אתגר סבוך ידע חבוי ומגולם המצוי בהיטלים שונים בתוך ומחוץ לארגון גישוש אחר היטלי האתגר ומיזוגם לכדי תמונת מציאות רלוונטית שילוביות התמודדות עם עוני
אתגר כאוטי ידע מעשי חבוי אצל האדם הפועל ליזום ולעודד מנהיגות יזמית הובלה מתוך עשייה אסטרטגית משבר ארגוני גלוי
VUCA ניהול במצבי אי-וודאות
מסגרת קינפין, תרשים של דייב סנואדן (מתוך ויקי-קומונס)

להרחבה

סרטון שבו סנואודן מציג את המסגרת

המאמר המקורי

מאמרים נוספים