מעבר ל-SWOT – הרצאות ומצגות

ב-8 ביוני ערכנו בשיתוף עם יוסי קורן כנס בנושא אסטרטגיה, שינוי ומנהיגות באי-וודאות בקמפוס גוגל. אנו מודים לכל מי שהגיע. ניתן לצפות בהרצאות באתר הכנס:

גרשון הכהן – במה מנהלים עסוקים ובמה כדאי שיתעסקו?

גרשון הכהן עוסק בשאלה מה בין ניהול המכוון ליעילות לניהול ומנהיגות המכוונים להסתגלות. לטענתו, מול שינויים דרסטיים בסביבה – נדרשת יכולות ניהוליות אחרות לגמרי.

להמשך קריאה

על השילוב בין למידה לניהול פרויקטים

מזה זמן מנסים לשלב בבתי ספר ובמסגרות חינוך שונות למידה באמצעות פרויקטים (Project Based Learning). הרציונל הוא לעורר בתלמידים את הדחף ללמוד מתוך התמודדות עם שאלות חקר פוריות, שאלות מעוררות חשיבה שאין להן תשובה אחת נכונה, ומצריכות מן התלמידים חקר על פני תחומי דעת מגוונים והתכנסות לייצור תוצר מוחשי. הנחת העבודה היא שלמרות שבדרך זו תהליך רכישת הידע הוא ארוך יותר, הידע הנרכש ייחרט בתודעת התלמידים. בנוסף, יתכן שיש בכך כדי לקרב בין ההתנסות החוץ בית-ספרית של התלמידים לבין אירוע הלמידה המתקיים בין כתלי בית-הספר.

להמשך קריאה

להתרגל לעבוד באקוסיסטם

ניהול בעולם מורכב

אנחנו מצויים לקראת סיום של פרוייקט גדול במסגרתו בחנו יחד עם הנהלה של עמותה גדולה את האסטרטגיה וגישת ההשפעה שלהם כיום. בתהליך הלמידה שלנו, פגשנו (שוב) את המאמר "Creating High Impact Nonprofits". המאמר מבוסס על הספר Forces for Good ונחשב לטקסט מוכר ומשפיע בשדה החשיבה אודות ניהול ארגונים ללא מטרות רווח. המחקר שמאחורי המאמר בחן 12 ארגונים שסומנו כמשפיעים מאוד ומתוך המפגש עמם מחלץ את ההבנות המשמעותיות אודות השאלה מה גורם לארגון להיות משפיע.

להמשך קריאה

קבוצות למידה באלביט – חיים רוסו בכנס תרבות של חדשנות

הערה

באלביט יש הרבה מאוד דיסציפלינות שעושות דברים דומים ויותר מזה שיש כפילויות יש ידע שהולך לאיבוד כי עובדים בפיצול. אז באנו ואמרנו – והזכויות לעדנה – נקים קהילות ידע עם קהילות של מובילים בכל תחום בנפרד. ובדרך הזו תהיה הפריה הדדית והארגון 'יתיישר' ברמת הידע שיש בו. בתוך שנתיים וחצי מצאנו את עצמנו עם קרוב ל-25 קהילות שמתכנסות אחת לחודשיים עם כ-25-30 איש, וכמעט כולם קמו בלחץ מלמטה. נוצרה מערכת מדהימה שהגיעה להישגים גדולים מאוד. מה התוצאות? יש דברים שידענו למדוד בוודאות (מעבר של ידע ממקום אחד לאחר). הרבה דברים לא יודעים כי כתוצאה מההיכרות הם קרו מעבר למפגשים.

להמשך קריאה

אפל לאחר ג'ובס – הובלה פרדיגמטית והובלה בתוך הפרדיגמה

הכנס בשבוע שעבר שבו הציגה אפל את האייפון 6 לסוגיו סימן שינוי בסיסי בהתנהלות החברה. לכאורה, החברה הציגה מוצר נוסף על פי רצף רב שנתי, ואין חידוש מיוחד במופע הזה. בפועל, טוען גד גניר מבלוג חפיצים, אפל עברה מגישת פעולה לפיה היא מגדירה את הרצון של הצרכן לגישה לפיה היא מנסה לענות על רצונות הצרכנים:

להמשך קריאה

ניהול אסטרטגי ברשויות מקומיות

הקורס יעניק למשתתפים מקרב הדרג הניהולי הבכיר בעיריות וברשויות מקומיות כלים לחשיבה ותכנון אסטרטגי על ידי למידה, התנסות ומקרי בוחן. זאת, על מנת לשפר את יכולתן של העיריות לקדם [intlink id="865" type="post"]אסטרטגיה[/intlink] רלוונטית, מדיניות [intlink id="921" type="post"]שילובית[/intlink] עם בעלי עניין שונים, וחדשנות ניהולית.

להמשך קריאה

סביבה מעודדת חדשנות


Paranal Starry Night.jpg
image-920

סביבה מעודדת חדשנות מהווה אלמנט בסיסי ביכולתה של קבוצה או ארגון לחולל חדשנות לאור זמן. מאחר שלא ניתן לשלוט בייצור החדשנות, יש ערך רב ביצירת סביבה שתסייע להצמיח את הכיוונים החדשניים באופן אורגני. ניתן לשרטט מספר היבטים המסייעים לכך שבתוך הסביבה זו תצמח החדשנות המצופה:

  • אמון ופתיחות - האמון באדם הפועל, והפתיחות להעלות רעיונות שנשמעים בתחילה לא ישימים, מגדילה את היצע הרעיונות ואת האפשרות שמי מהם יבחר כדי להיות מקודם בפועל.
  • ריבוי של דמויות וזוויות שונות ומרחב שיח פורה בניהם - הדמויות השונות המביאות אופקים שונים מאפשרות מיצוי של ידע שונה לפתרון בעיות וכן מרחב ליצירת תובנות חדשנות.
  • חיכוך עם העבודה הממשית - החיכוך עם הבעיות והאתגרים מוליד רעיונות כמו גם כלי פעולה להתמודדות עמם.
  • רוחב תיאורטי המאשר התמרה מתחום לתחום - אלטרנטיבות תפיסתיות ומעשיות מאפשרות לתקוף בעיות ידועות מכיוונים חדשים וכך לייצר שינוי מהותי בדרכי הפעולה.
  • מסוגלות - תחושה של הפועלים ונוגעים בדבר לפיה אפשר להצליח בניסיון לעשות דברים אחרת.
  • נחת רוח ופניות - אם קיימת בארגון נחת רוח ופניות לתהליכים חדשים, יש אפשרויות שאלו יתקיימו. מנגד, ארגונים שעסוקים כל הזמן ב'שותף' ובחירום, יתקשו מאוד לקיים סדר יום חדשני. בתוך מרחב הפניות הזה, עשויים להווצרים תאי TAZ אשר בתוכם תתקיים חדשנות פורצת דרך.
  • "בית נאה, כלים נאים... מרחיבים דעתו של אדם" - לסביבה הפיזית יש חשיבות רבה בעיצוב המרחב התודעתי שלנו, לעיצוב האינטראקציות האנושיות בתוכה, ולהאצת (או צמצום) יכולת החדשנות שלנו.

למעשה, הסביבה המעודדת חדשנות דומה במאפיינים הבסיסיים שלה בין זו המכוונת לחדשנות בתוך האופק לבין זו המכוונת לחדשנות מתוך היתוך אופקים. עם זאת, קיים שוני משמעותי ביחס למינונים הרצויים בין הגורמים השונים המצויינים לעיל.

דוגמא:

המקרה של מעבדות דל כסביבה מעודדת חדשנות פורצת דרך

מקרה הבוחן של מעבדות Bell של חברת AT&T מציג מודל מעניין של חדשנות פורצת דרך (המודל מתואר במאמר של ג'ון גרטנר ב-NYT). מעבדות בל אחראיות מאז שנת 1947 לשורה של המצאות פורצות דרך כמו הסיב האופטי, שימושים יישומיים בלייזר, תאי אנרגיה סלולארית וכן הטרנזיסטור (הרכיב האלקטרוני המהווה בסיס לכל תעשיית המחשוב).

image-922
מבנה המעבדות במנהטן, 1936. כיום מרכז אמנים

מאחורי המעבדה יוצאת הדופן הזו התקיימה משנה סדורה של איך מנהלים סביבה של חדשנות. העקרונות שיישמו בהתנהלות המעבדה מציגים כמה נקודות בולטות בתחום מנועי החדשנות:

  • חיכוך בין מעבדה ושטח – אחד היתרונות של מעבדות בל הוא החיבור הקרוב שבין המעבדה עצמה ובין מפעלי החומרה של חברת הטלפונים. הרעיון היה לחבר בין ידע תיאורטי פורץ דרך ובין "השטח" – המקום שבו החדשנות הופכת למוצר עבור המשתמשים, על מנת ששתי המערכות יוכלו ללמוד מהניסיון של כל אחת מהן. המעבדות מתוארות כ"מגדל שן שיש לו מפעל למטה" (Ivory tower with a factory downstairs) – דהיינו חיבור בין תיאוריה וישימות שלא מתפשרת על היכולת לחשוב על רעיונות מופשטים גדולים, אך גם משקיעה מאמץ ממוקד בהפיכתם למוחשיים.
  • התלכדות (Convergence) באמצעות אינטראקציה שוטפת – החיבור הפיסי בין חוקרים מתחומים שונים בא לידי ביטוי הן במדיניות כוח האדם והן במבנה הארכיטקטוני של המעבדה – מסדרון ארוך שאילץ את העובר בו להיחשף לשורה של פרויקטים מעבר לתחום עיסוקו. שימו לב שהשילוב הזה בא לידי ביטוי לא רק ברב תחומיות אלא גם בחיבור בין תיאורטיקנים ומיישמים – קרי, בין Thinkers ו-Doers. החדשנות נוצרת, לפי גישה זו, על ידי יצירת הרמוניה בין כלים באמצעות אינטראקציה חופשית.
  • אמון ופתיחות - ראשי המעבדה, ובייחוד מרווין קלי שדמותו מתוארת בהרחבה במאמר מתוארים כמי שהביעו אמון מלא בצוות המעבדה, ובמומחיותם. אמון זה סייע להם ליצור, וסייע להם לעבוד יחד כדי ליצור. העובדים, מצדם, נדרשו לעבוד תמיד כאשר דלתותיהם פתוחות.
  • נחת בתהליך היצירה - המתודה היתה לאפשר קבועי זמן ארוכים מאוד לתהליך היצירה הראשונית. במקרה של הצוות שהמציא את הטרנזיסטורים עברו שנתיים שלמות של עבודה כאשר מנהלי המעבדה כלל לא ידעו מה תהיה מטרתו הסופית של הפרויקט. במקביל החוקרים קיבלו חופש כמעט מוחלט לבחור את כיווני ההתקדמות בהם רצו ללכת.
  • שימור ובניית בסיסי ידע – התבססות של המעבדה על מוקדי ידע ייחודיים – מה שמתאר הכותב כ"The guy who wrote the book". המאמר מדבר על "מסה קריטית" של מוחות מובילים שדרושים על מנת לחולל בתוך מרחב מוגדר חדשנות פורצת דרך.


חדשנות פורצת אופקים


Massive X-Class Solar Flare.jpg
image-876

בדואלוג אנו מטמיעים כלים לפיתוח סביבה מעודדת חדשנות בארגונים ומלווים תהליכים ליצירת גישות חדשניות להתמודדות עם בעיות יסוד מתמשכות. להזמנת פגישה או הרצאה בנושא זה

חדשנות (innovation) הינה היכולת לנוע לכיוונים חדשים ובלתי ידועים מראש, מתוך הסתגלות לסביבה או מתוך תהליכי עבודה וחשיבה פנימיים.

עידן החדשנות

בעשורים האחרונים השימוש במושג חדשנות הופך לרווח מאוד בתוך השיח של ארגונים. עם זאת, אף שמושג החדשנות הינו כוכב עולה בשמי הניהול בעידן שלנו, דומה כי מעטים יודעים לרתום את משמעויותיו לצרכיהם. לרוב, השימוש במושג זה במסגרות ארגוניות קיימות מתייחס לשיפור הקיים וליעולו, ולא לשינויים מהותיים. בשל דפוס זה, החדשנות המשמעותית מופיעה לרוב מחוץ לארגונים הממוסדים. אך למרות שלא ניתן לייצר או לשלוט בחדשנות, הנחלה של גישות, כלים ותפיסות מייצרת סביבה מעודדת חדשנות, באופן שמסייע לארגונים להסתגל ולפרוץ קדימה.


גרף של גוגל המציג את הירידה ההדרגתית בשימוש במונח 'תכנון' (planning) מול העליה המתמשכת בעיסוק ב'חדשנות'


חדשנות בתוך האופק וחדשנות כהיתוך אופקים

בהשראת החלוקה בין חדשנות אינקרמנטלית וחדשנות פורצת דרך, אנו בדואלוג מרחיבים את היריעה לבחינת שני היבטים מרכזיים של חדשנות בארגונים - חדשנות בתוך האופק ובהתמזגות האופקים. מדובר בשני סוגים שונים מאוד של חדשנויות, שבמצב רצוי מזינות זו את זו ויוצרות שלם של ארגון חדשני. אנו ממשיכים בכך את דרכו של ד"ר צבי לניר שחקר במשך שנים את נושא החדשנות בארגונים ובמערכות ואת הדרכים לעידודה וטיפוחה.

חדשנות בתוך האופק

האופק הינו מרחב הפעולה הקיים המתחם את יכולת החשיבה הארגונית. החדשנות בתוך האופק היא היכולת לזהות את הבעיות הקיימות בתוך התהליך הארגוני הקיים ולתת להן פיתרון חדש. לא פעם הצורה שבה מתבטאת חדשנות בתוך האופק מתוארת כחוויה של מציאות בתוך צינור שחייב להוביל אל עבר פתרון מסויים. החדשנות בתוך האופק מעלה רעיונות רבים, מנסה לממש אותם זה אחר זה, ובשלב מסויים מתמקד על פתרון שמראה אפשרויות הצלחה מיטביות. החדשנות בתוך האופק, ברמות משתנות, היא סם החיים של רוב הארגונים, מאחר והיא מאפשר את היכולת לפתור בעיות חדשנות בכלים חדשים. כדי לטפח סביבה מעודדת חדשנות בתוך האופק נדרשת נוכחות של שלושה מרכיבים:

  • חיכוך - המגע הישיר עם מרחב העבודה מייצר שני היבטים קריטיים לחדשנות בתוך האופק: (1) הכרה בבעיות הקיימות בנחיצות של מציאת פיתרון להם; (2) ידע מעשי ביחס לאופן שבו ניתן לפתור אותם.
  • נוכחות של מוקדי ידע זמינים - החדשנות בתוך האופק נובעת לרוב ממיצוי של ידע מעשי קיים בצורה חדשה למול בעיות חדשות. לא פעם הידע הרלוונטי מצוי במקום אחר בארגון, מאשר אלו שמצויים בחיכוך מיידי איתו, ולכן מרחב שיח בין מוקדי ידע מאפשר להרחיב את סל הכלים באופן שמייצר פתרונות חדשניים רבים.
  • מרחב המאפשר ניסוי וטעיה בתוך הארגון - יש עלויות רבות לפיתוח חדשנות בארגון. במקום לדבוק באופן הקיים של העבודה, חלק מן העובדים יוצאים למסע לבחינת אופנים חדשים. המסע הזה יקר מאוד מבחינת ההשקעה שלהם בו (כי הם עדיין לא יודעים מה הוא דורש). היכולת של הארגון לתעדף באופן רחב ולאפשר ליוזמות לצאת לפיתוח גם במחיר של טעות, קריטית ליכולת של הפרטים ליזום בכלל. לרוב, גם אם היוזמות הללו אינן מניבות תוצר ברור, תוצרי הלמידה שהן מפיקות משמעותיים מאוד מבחינת המשתתפים בתהליכים, בצורה שמקבלת ביטוי בצירים המרכזיים של העבודה.

רוב השיח על חדשנות בארגונים מתייחס לחדשנות בתוך האופק. גם כאשר משתמשים בביטוי השחוק "לחשוב מחוץ לקופסא" לרוב מתייחסים ל"להביא פתרון חדש ומובן לבעיות הקיימות שלנו". אך החדשנות בתוך האופק מתקשה מאוד להתמודד עם שינויים שוברי-מבנה, כאלו שלא ניתן להכניס לתוך המתווה של בעיה-פתרון. במצב זה נדרשת חדשנות בסדר שני, אותה אנו מכנים - חדשנות כהתמזגות אופקים.

דוגמא:

המצאת נורת הלהט

המצאת נורת הלהט נחקקה כאבטיפוס של רעיון החדשנות. תומאס אדיסון, הממציא ההוזה, הוכיח לעולם שאפשר להאיר בכוח החשמל. הוא עשה זאת רק לאחר שכמעט התייאש מן היכולת לעשות זאת. בראיה היסטורית מפוקחת יותר, ניתן לראות כי רבים לפני אדיסון הוכיחו כי ניתן להאיר בכוח החשמל, ורבים ניסו לרתום כוח זה לתוך הקשר מסחרי. גדולתו של אדיסון ושל צוותו היתה בכך שהתמידו, הביאו רעיונות יצירתיים (חוטי הלהט הראשונים יוצרו בכלל מגזעי עץ במבוק!) ויצרו מוצר שמבטא את הרעיון. העובדה שרבים כל כך ניסו לפתור את הבעיה, והמבנה של בעיה-פתרון מכניס את המצאה זו לגמרי לתחום החדשנות בתוך האופק.


חדשנות כהיתוך אופקים

רעיון היתוך האופקים‏[1] מתייחס לרגע שבו מספר דרכי פעולה וחשיבה נבדלות מתחברות יחד לכדי קטגוריה חדשה ומשמעותית המשנה את כל האסטרטגיה ודרכי מימושה. למעשה, היתוך זה יוצר אופק רחב יותר המכיל נדבכים שלמים מן האופקים שהותכו. היתוך האופקים הוא פעולה שלא ניתן לחולל במודע אך ניתן לעצב סביבה ותנאים שעשויים בבוא העת את להביא לאירועים של היתוך אופקים. אירוע היתוך האופקים הוא למעשה מסגור מחדש ברמה האסטרטגית.

תנאים להיתוך אופקים

  • מרחב חיכוך בין אופקים - התנאי הבסיסי ביותר להיתוך אופקים הוא מפגש ער עם הקיום של אופקים מקבילים. השותפים בתהליך חייבים להכיר ברמה טובה את האופקים הללו,
  • קבוצת שינוי - קבוצה שנוכחים בה אנשים עם הבנה של מספר איזורים חיוניים בארגון או בסביבתו, וניחנים בחשיבה לא שגרתית.
  • יכולת שהיה בענן - הקבוצה הזו, ובמידה פחותה יותר - הארגון שמחזיק בה, חייב להיות מסוגל לשהות בעמימות הנדרשת כאשר מחזיקים לאורך זמן אופקים רבים הנראים כסותרים זה את זה, או לכל הפחות לא מתקשרים.
  • יכולת המשגה - כדי להבין מה קיים באופקים השונים, לתקשר את הקיים, ולייצר את הקטגוריה החדשה, נדרשת יכולת המשגה ברמה גבוהה.
דוגמא:

יצירת האייפון

מכשיר האייפון לא הכיל טכנולוגיות מרכזיות חדשות. הוא אפילו לא המציא את הקטגוריה של מכשיר חכם (סמארטפון). הגדולה של המכשיר, ששינה את האופן שבו אנשים מתקשרים, וצורכים מידע וידע היתה בכך שהוא יצר קטגוריה חדשה כפועל יוצא ממפגש בין אופקים נבדלים. סטיב ג'ובס, בהצגת המכשיר, החל את הרצאתו בטענה שהיום יחשוף שלושה מכשירים - אייפוד חדש, מכשיר טלפון, ומכשיר לתקשורת אינטרנטית. למעשה, שלושת ההיבטים הללו, או שלושת האופקים הללו התחברו יחד, בנוסף למספר אופקים נוספים. ההמצאה של האייפון חייבה יצירת קטגוריה חדשה שארגנה מחדש פיתוחים טכנולוגיים רבים שקודמו עד אז באפיקים נפרדים, היבטים חברתיים, עיצוביים ואחרים, לכדי מושגים וחפצים המובנים לכל אדם.

תורת היחסות ו'אקדמיה אולימפיה'

חדשנות פורצת דרך איינשטיין תורת היחסות
image-878
המשתתפים הקבועים של אקדמיה אולימפיה - איינשטיין (מימין), סולובין והביכט

מן הראוי לבחון את האקלים שמתוכו צמחה תורת היחסות. בשנת 1902 החלה להתכנס בברן שבשוויץ חבורה שכינתה את עצמה "אקדמיה אולימיפיה". החבורה התכנסה לרוב בביתו של אלברט איינשטיין ועסקה בסוגיות שונות לגמרי מן הפיזיקה, הפילוסופיה והמתמטיקה. בין השאר החבורה עסקה ברעיון של גאומטריות לא אוקלידיות כפי שנהגו על ידי אנרי פואנקרה, וברעיונותיו של הפילוסוף ארנסט מאך אודות הרציפות של המרחב. רעיונות אלו, בשעה שנהגו, לא יושמו הלכה למעשה כדי לבנות אלטרנטיבה לבעיות של הפיזיקה הניוטונית אף שבעיות אלו היו נהירות כמעט במלואן לפואנקרה ומאך.

שלוש שנים לאחר ראשיתה של קבוצה זו (ב-1905), התחולל אירוע שמכונה בהיסטוריה של המדע "שנת הפלאות". במהלך שנה אחת, פרסם איינשטיין ארבעה מאמרים פורצי דרך, בין השאר אודות תורת היחסות הפרטית (עם הנוסחה המפורסמת E=mc2). רעיונות אלו, מהווים התלכדות אופקים של כל הרעיונות האמורים לעיל שהגיעו מדיסציפלינות שונות (גאומטריה, פילוסופיה, פיזיקה ועוד).‏[2] בתהליך של אקדמיה אולימפיה מופיעים בצורה יפה מאוד ארבעת ההיבטים האמורים שמסייעים להתרחשות חדשנות כהיתוך אופקים:

  • מרחב חיכוך בין אופקים - זהות הנוכחים, שהגיעו מתחומים שונים (פילוסופיה, פיזיקה, הנדסה, מתמטיקה), וזהות החומרים שבהם עסקה הקבוצה, אפשרו את מרחב המפגש והחיכוך שנדרש בין האופקים השונים.
  • קבוצת שינוי - הקבוצה האמורה ליוותה את עשייתו של איינשטיין במשך תקופה משמעותית, והיוותה בפועל קבוצת שינוי ממעלה ראשונה.
  • יכולת שהיה בענן - הנושאים שבהם עסקה הקבוצה נגעו בחלקן לאותן שאלות שהפיזיקה התקשתה להתמודד עמן, ובחלקן האחר לשאלות ודיונים שלא היתה להם תכלית ממשית באותה העת. רק מתוך היכולת לשהות בעמימות הכפולה הזו יכלה להווצר הקפיצה שחיברה את השאלות יחד לכדי תיאוריה חדשה.
  • יכולת המשגה - קשה לדעת במה עסקה בדיוק החבורה, אבל רק משמה ניכר שהם חפשו דרך לעשות משהו שונה. על כל פנים, תורת היחסות, כתוצר של הקבוצה, היא המשגה ומסגור מחדש ברמה היסטורית.

מלחמת יום כיפור

חדשנות מלחמת יום הכיפורים צבא מצרים
image-879
סילוני המים לפריצת הסוללות - חדשנות טכנולוגית בתוך הקשר קטגוריאלי רחב

מלחמת יום הכיפורים הינו אירוע נרחב בעל רמות מאוד שונות של התייחסות. אף על פי כן, ניתן להתייחס בהכללה לשתי רמות של חדשנות בתוך המלחמה. בצד הישראלי של המלחמה, רווחה מציאות של חדשנות בתוך האופק. לקראת המערכה הממשמשת ובאה פותחו תכניות רבות ואף עוצבו כלים יעודיים (למשל - גשר הגלילים) שיאפשרו לצה"ל לנצח במערכה. דוגמא שולית אבל מעניינת היא הניסיון של ישראל לתפוס גשר מצרי על התעלה. לעומת זאת, החדשנות המצרית קשורה בחדשנות של התלכדות והיתוך אופקים. המצרים הבינו את הנחיתות שלהם בהיבטים רבים, ויצרו אופק חדש שבו גורמי הנחיתות שלהם מהווים את מרכיבי היתרון שלהם:

הדוגמה המוכרת והמשכנעת ביותר היא רעיון המלחמה של סאדאת למלחמת יום כיפור. לסאדאת לא הייתה יכולת להתמודד עם שני תחומיי יתרון דרמטיים של צה"ל – עליונות אווירית ועליונות כוח התמרון הממוכן. אילו סאדאת היה חושב טכנית, הוא היה פוקד על מפקד חיל האוויר שלו - נא התאם את עצמך עם טייסיך ליכולות חיל האוויר הישראלי, תציג לי תכנית לשיפור מואץ. אותו דבר היה פוקד על חיל השריון המצרי. אבל הוא פעל הפוך. הוא זיהה את המגבלה, המשיג אותה לעומקה ובנה תכנית על בסיס הכרת המגבלה. בתכניתו לא נדרשה כלל עליונות אווירית, כי בטווח הפעולה שלו, שתוכנן לחמישה עד עשרה ק"מ ממזרח לתעלה, מבנה הכוח של צה"ל הוא התבסס על תמיכת מערך ההגנה האווירית הצפוף שנבנה ממערב לתעלה. באותו הגיון מערכתי, גם לא נדרשה לו יכולת תמרון ממוכנת משופרת, כי לא ביקש לתמרן לעומק המדבר ובהתייצבותו להגנה ממזרח לתעלה שלל את כושר התמרון הממוכן הישראלי באמצעות מסת רגלים מצוידת בטילי נ"ט. זו תפיסה הסתגלותית מובהקת.

בניין הכוח: בין המרכיב האנושי למרכיב הטכנולוגי, אלוף גרשון הכהן‏[3]

רק בתוך האופק החדש שהמצרים יצרו, נוצרו הבעיות והצרכים שיולידו את החדשנות אליה נדרשו בתוך האופק (כמו משאבות המים לפריצת סוללות העפר או עגלות החי"ר).


קישורים חיצוניים

פוסטים נבחרים של צבי לניר בנושא חדשנות

הערות שוליים

  1. המושג שאול מן מ'מיזוג האופקים' בהגותו של הפילוסוף גדמר בספר 'אמת ומתודה' בהתייחס לפרשנות ספרותית. לטענתו, באקט הפרשנות נוצרת התמזגות בין שני אופקים שונים לגמרי - האופק של הכותב והאופק של הקורא. לכן, לטענתו, הקריאה ופרשנות מעניינות כל כך - מאחר והן מחברות דורות שונים והקשרים שונים לכדי תופעה חדשה
  2. כדאי לעיין בדפים שהוקדשו לכך במהדורה האלקטרונית של הספר Einstein for Dummies של קרלוס ל. קאלה.
  3. בתוך דיונים בביטחון לאומי 28: בניין הכח של צה"ל, מרכז בס"א, מאי 2014

פרדיגמות ארגוניות


Fugle, ørnsø 073.jpg
image-873

מושג הפרדיגמה הארגונית מסייע בהבנה של אופני פעולה נרחבים ושל גבולות התפיסה בארגונים. הפרדיגמה היא המובן מאיליו של הארגון, שמכוון את האופן שבו הוא פועל וחושב. כוחה של הפרדיגמה נעוץ בכך שהיא מייצרת סדר ותמונת מציאות מוסכמת בארגון ומאפשרת בשל כך לאלמנטים רבים לפעול בשיתוף פעולה. הבעיות שהפרדיגמה יוצרת נעוצות בכך שהיא מקשה מאוד להוביל שינוי לנוכח שינויים במציאות. זאת, הן בשל הקושי לזהות את השינוי מתוך כתלי הארגון, והן בשל הקושי להוביל את השינוי מול התנגדויות מתוך הפרדיגמה.

בין פרדיגמה מדעית לארגונית

הסביבה הארגונית דומה במובנים רבים לסביבה המדעית עליה חל מושג הפרדיגמה של תומאס קון. הארגון מושתת על סגירות מן העולם המתבטאת בשפה ייחודית, בראיית עולם משותפת, ובאופני פעולה מוכרים ומוסכמים. ניתן לכנות את המכלול של כל אלו בכותרת פרדיגמה ארגונית. בשל כך הארגון מצליח לפעול בשגרה באופן פשוט, ללא תהליכי תיאום וסנכרון מתמידים ביחס למטרותיו.

מצד שני, קיימים מספר הבדלים בסיסיים, בין הסביבות, ובראש ובראשונה העובדה שארגון הינו גוף מנוהל ואחיד (ביחס לקהילת המדענים) באופן שמאפשר לחולל בו שינוי מלמעלה. בנוסף, ההקשר המעשי של ארגונים, למול הקהילה המדעית, נותן תוקף גדול עוד יותר לעשיה היומיומית בארגון, למול התיאוריה שיש לה חשיבות יתרה בהקשר המדעי.

להמשך העמקה במודל של קון ובשלביו השונים, ניתן לקרוא את הערך עלייתן ונפילתן של פרדיגמות

הקושי בשינוי פרדיגמה בארגונים

הקרקע הבטוחה שהפרדיגמה מספקת לארגונים היא גם מקור הקושי הרב בהחלפתה. מצד אחד היא מספקת הבנה משותפת ונהירה של העולם, אך מצד השני היא מקשה על הסתגלות למול מציאות משתנה. השינוי הארגוני המתקיים בשגרה דומה מאוד למה שקון מכנה normal science - שינוי אינקרמנטלי, לינארי, לאור בעיות שדורשות פיתרון מיידי וניתן לידיעה. לעיתים כוחה של מערכת זו חזק כל כך, או שהתמריץ להסתגל קטן מידי (למשל בגופים ציבוריים שקיומם מובן מאיליו), באופן שמביא למצב שבו אין תקנה לחוסר יכולת ההשתנות של הארגון.

משבר אמון

השינוי הפרדיגמטי מתחיל לרוב להתחולל מתוך בפער הולך ומעמיק בין הפרדיגמה הקיימת ובין סביבת הארגון המשתנה. שבר זה נותן אותותיו בתוך הארגון בדמות משבר אמון הולך ומעמיק. כמו שמתאר קון ביחס למדענים, עובדי הארגון מאבדים את הזדהותם עם תחום העיסוק שחש להם מנותק מרלוונטיות:

וולפגנג פאולי כתב לחבר: "ברגע זה הפיסיקה שרויה שוב בתקופה נוראה. בכל מקרה היא קשה מדי בשבילי, ולוואי והייתי שחקן קולנוע או משהו כזה ולא הייתי שומע כל עיקר על פיסיקה". זוהי עדות מרשימה במיוחד אם משווים אותה עם דברים שאמר פאולי שנאמרו פחות מחישה חדשים אחר כך: "המכניקה מן הסוג של הייזנברג נטעה בי שוב תקווה ושמחת חיים. למען האמת אין היא מספקת את הפתרון לחידה, אבל אני מאמין כי שוב אפשר לצעוד קדימה".

– תומאס קון, המבנה של מהפכות מדעיות, ע"מ 144.

תחילתו של שינוי

לאור המשבר גורמים שונים בארגון מתחילים לחשוב באופן ביקורתי על הנעשה בארגון, על האופן שבו ניתן לעשות דברים אחרת, ובשלב מסויים הם גם מתחילים להתנסות בקידום פעילות מן הסוג הזה. אם וכאשר פעילותם תתפוס נוכחות גוברת בארגון, צפויה להם אופוזיציה משמעותית מצד מצדדי הסדר הישן. מקס פלאנק, מגדולי הפיזיקאים של המאה ה-20 טען כי:

A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it.

גם בהקשר הארגוני שינוי הפרדיגמה כרוך לרוב במאבק, שבו חלק מן המעורבים מוצאים את עצמם בסופו של דבר מחוץ לארגון.

התבססות השינוי

תחילת השינוי נובעת לרוב מרגע של הכרה ותחילתה של למידה בסיסית, אם נסתמך על מושגיו של צבי לניר. זהו רגע המצריך יכולת של חשיבה ביקורתית ברמה גבוה, עם יכולת של ייצור אלטרנטיבה מושגית, אף שהיא לרוב בשלב ענני. כדי שהגישות החתרניות יהפכו לכלל פרדיגמה, קרי- כדי שיהפכו ליום יום הנהיר והמובן מאיליו של הארגון, גישות אלו צריכות להתחיל ולהתבהר מתוך המעשה הארגוני. למעשה, השלב המרכזי של המהפכה מצוי במעבר מרעיונות ראשוניים ליצירתם של תהליכי עבודה (normal science) לאור רעיונות אלו. באופן פרדוקסאלי, לא המדען או המנהל הגאון יוצרים את הפרדיגמה, אלא אינספור המדענים, הטכנאים או העובדים, שמייצרים את דפוסי הפעולה החדשים.

עם זאת, לרוב נראה בארגונים שתי פרדיגמות הנאבקות אלו באלו משך זמן רב, עם יכולת תקשורת שהולכת ופוחתת. שלא כמו בעולם המדעי, שהניהול שלא רופף ועל כן לדעת הקהל של המדענים חשיבות רבה, בתוך הארגונים יש חשיבות מאוד גדולה לדרג הניהולי, והכרעותיו (בייחוד בשאלות כח אדם) עשויות להכריע את הפרדיגמה לכאן או לכאן.

מצגת על קדימות המעשה בהשתנות פרדיגמטית

כיצד המדע מתקדם? כיצד העולם משתנה?

הערות שוליים

מקבלת החלטות ללמידה – הרהורים בעקבות פולמוס דרוקר-עמידרור

רביב דרוקר פרסם באתרו תמליל של שיחת רדיו שניהל בשבוע שעבר עם עם מי שהיה עד לא מזמן ראש המטה לביטחון לאומי, יעקב עמידרור, תחת הכותרת "העמדות של יעקב עמידרור על הדרך בה צריכות להתקבל החלטות – וזה היה ראש המועצה לבטחון לאומי". המחלוקת בין דרוקר ועמידרור נסובה סביב השאלה כיצד צריכות להתקבל החלטות ברמת הביטחון הלאומי. דרוקר גורס כי על הצבא להציג בפני הדרג המדיני מספר הצעות צבאיות שונות ועל הדרג המדיני להיות השופט המכריע בין החלופות. עמידרור, לעומתו, טוען כי לדרג המדיני אין הבנה בשאלות הצבאיות ועל כן אין לו יכולת לשפוט ולבחור בין החלופות. הוא יכול לאשר, או לא לאשר את התכנית שהצבא מגיש ולבחון חלופות אחרות ברמה המדינית. צריך לציין שעמידרור מכליל ברמה המדינית, שביחס אליה כן קיימת הבנה בדרג המדיני, גם שאלות שמצויות בבסיס התכניות המבצעיות (כך למשל: "השאלה אם להיכנס לעזה או לא אין שום עדיפות לאנשי הצבא, ההחלטה היא מדינית"). לאחר שהעלה את תמליל הדיון, דרוקר נפנה להסביר לקוראים שגישתו של עמידרור מהווה אם כל חטאת בשאלות קבלת ההחלטות בישראל בסוגיות ביטחון לאומי. 

להמשך קריאה