תנאי הסף ללמידה אסטרטגית

לסדנאות אסטרטגיות יצא שם רע בקרב חלק מהגופים שאנחנו עובדים איתם. התחושה של לא מעט מן המשתתפים היא שמדובר בטקס חסר השפעה במהלכו מילים נזרקות ללא כיסוי, ולא פעם ניסוחים מחליפים את המהות. מה שנאמר בסדנה, לרוב נשאר בסדנה, ולא במובן החיובי. מעבר לבעיות הרבות באופן ההובלה של התהליכים האלו, ובהיעדר התשתית המתודולוגית (SWOT זו לא תשתית מתודולוגית!), התפיסתית והתרבותית הנדרשת לניהול שלהם, אנו למדנו עם השנים שנדרשים מספר תנאים שבלעדיהם אין טעם לצאת לדרך.

כמו כל למידה טובה, גם הבירור של התנאים הנדרשים נבעו במידה רבה דווקא מהכשלונות שלנו. בחמש השנים שאנו מנסים לקדם חשיבה אסטרטגית בכל המגזרים בישראל, ראינו כיצד לעתים אנו משקיעים מאמץ רב בקידום תהליך חשיבה מסויים אך התהליך לא מתרומם. זאת, בשעה שבגזרות אחרות תהליכים מתרוממים במהירות ללא אנרגיה רבה מדי, ומשיגים את מטרותיהם בצורה מרשימה. כל ארגון וסוגיה אמנם אומללים בדרכם שלהם, ובוודאי יש תהליכים מורכבים מאחרים, אבל המכנה המשותף צף לפנינו ברגע מסויים באופן בהיר למדי.

הכותרת "תכנון אסטרטגי" הוחלה על מגוון רחב של פעילויות, כגון יציאה לריטריט בלתי פורמלי בהרים על מנת לדון באסטרטגיה. אולם מרגע שהפעילות הזו כונתה "תכנון", ומרגע שהארגון שלה ניתן בידי מתכננים קונבנציונאליים, היא במהרה תהפוך לפורמלית ומובנית (ניסוח המשימה בבוקר, הערכה של החוזקות והחולשות של התאגיד בצהריים, ואסטרטגיות מנוסחות בקפידה עד חמש בערב).

Minzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning

למה זה צריך להיות מורכב כל כך? תהליך אסטרטגי הוא מהלך שמגלם רמות גבוהות של אי וודאות. הארגון יוצא מסדר הפעולות הטבעי והמוכר שלו בכדי לברר איזורים חדשים, צורות פעולה חדשות, וכדי לדון בתנאי מציאות משתנים. בניגוד לרוב הפעולות הננקטות על ידי מנהלים, מדובר בפעולה שבהגדרה ההישג הנדרש שלה לא יכול להיות מוכתב מראש. בנוסף, תהליך מוצלח נדרש גם להתבונן ביקורתית על הארגון ועל דרך פעילותו בהווה ובעבר. כלומר מראש מדובר בתהליך עם רמות stress גבוהות מהרגיל. על גבי רמות הלחץ העולות, נמצאת העובדה שמדובר בתהליכים שעושים שימוש במשאב הכי יקר של החברה – זמן וקשב מנהלים.

המורכבות הזו הובילה אותנו לנסח שלושה וחצי תנאים הכרחיים שבלעדיהם שום מהלך אסטרטגי לא יכול להתרומם:

  • מבוכה – תהליך אסטרטגי אינו בגדר nice to have. נדרשת סיבה טובה כדי לשלם את המחיר הגבוה שלו במשאבי קשב וזמן. הסיבה הזו היא מבוכה ממשית של הארגון ומנהליו ביחס לשאלות ליבה בעבודתם. המבוכה יכולה להתייחס למשבר מתהווה בארגון, לחוסר בהירות בניהול המאמצים, בהגעה לצומת הכרעה ללא תשתית הבנות מספקת וכד'. הבחירה במושג מבוכה ולא במושג משבר קשורה בכך שאם כבר מדובר במשבר נוכח וברור יהיה קשה מאוד לייצר תהליך אסטרטגי מעמיק לפני ייצוב של המשבר.
  • סמכות ואחריות בחדר – תהליך אסטרטגי אינו "עבודת מטה" והם לא יכולים להתקיים בהאצלה לכפיפים או במיקור חוץ. בירור של שאלות הליבה של המערכת לא יכול להיעשות ללא הנוכחות, הפרספקטיבה וההובלה של המובילים בארגון. הנוכחות הזו חיונית הן לגיבוש ההבנות והן להובלת השינוי ביום שלאחר מכן.
  • דרגות החופש של המערכת – דרגות החופש הן תנאי חיצוני המתייחס ליכולת המשחק והשינוי שמוקנית לארגון, ולמגבלות הקיימות על יכולתו לשנות את צורת הפעילות שלו. ללא תחושה של המעורבים שניתן לשנות, שמגובה באפשרות ממשית לנהג את הספינה, אי אפשר בכלל להתחיל לדון בשינוי הנדרש.

מהנסיון שלנו, בכל פעם שאחד התנאים הללו לא התקיים, התהליך אפילו לא הצליח להגיע לסיומו ברמה הטכנית, ובוודאי שלא השיג את מטרותיו. התנאים האלו גם מבהירים מדוע במרחבים מסויימים קל הרבה יותר לנהל תהליכים אסטרטגיים מאשר באחרים. אם המבוכה לא אמיתית (למשל – אם אנחנו בכלל בהכשרה שרוצה לדמות מבוכה) או שאין סמכות ממשית בחדר, סביר להניח שהמאמץ ירד לטמיון.

אבל יש גם חצי תנאי נוסף. התנאי הוא שלא רק שהסמכות והאחריות בחדר, אלא שאין בחדר גורמים שלא שותפים במידה מספקת באחריות הזו. כדי שתווצר האינטימיות הנדרשת בתהליך לא ניתן להניע את מהלכי הליבה שלו עם צוות גדול מדי. מהנסיון שלנו צוות שגדול מ-12 שותפים לא יצלח את המהלך האסטרטגי. בעינינו מדובר בחצי תנאי כי ניתן להשפיע עליו לרוב. במקרים שהתנאי האמור נתון, למשל במערכות ציבוריות, ההכרח לייצר אינטימיות ביקורתית בתהליך יחייב חשיבה מאומצת ונקיטת מהלכים להקטנת הצוות.

למה קל יותר להתוות אסטרטגיה בעולם הטכנולוגי?

"זה העניין עם חדשנות צבאית – כשתאגידים עסקיים חסרים בחדשנות, הם מתים, ואנשיהם ממשיכים הלאה לדרכם. לעומת זאת, כשצבאות חסרים בחדשנות, הם אלה שממשיכים הלאה, בעוד אנשיהם בהחלט עשויים למצוא את מותם."

אל"מ ערן אורטל, בין הקטבים 14

מגזרים שונים וארגונים שונים מבטאים את התנאים הללו באופן מובהק יותר מאחרים. למרות החיבה הרבה והחשיבות שאנחנו מייחסים לעבודת המגזר הציבורי בישראל, שלושת הכוכבים המתוארים כמעט אף פעם לא מסתדרים בשורה: המבוכה לא חונה במגרש של אף גורם; הסמכות והאחריות תמיד מוגבלת ומחולקת לחלקי-חלקים; ודרגות החופש מצומצמות מאוד (הסכמי שכר קיבוציים, וועדי עובדים, תקציב שנתי סגור, חקיקה קיימת ועוד פרמטרים רבים מגבילים מאוד את חופש התנועה של הממשלה). התחלופה הגבוהה של הדרג הפוליטי מעקרת עוד יותר את התמריץ לחשוב אסטרטגית. וזה בהחלט חבל כי האתגרים של המגזר הציבורי הם בהחלט כאלה שמצריכים חשיבה מערכתית-אסטרטגית (ויעידו על כך הניסיונות לפתור את משבר הדיור באמצעות הסרת חסמים והגדלת היצע הדירות). המיקוד של המגזר הציבורי בתכנון ובתכניות אסטרטגיות (שהן כלי טקטי בסופו של דבר) קשורה גם בבעיה הזו. אנחנו עדיין מנסים לפצח את המינון הנכון להצלחה גם כאן (אם יש לכם הארות על מה כן מצליח נשמח לשמוע).

המגזר שנמצא בקוטב השני הוא עולם החברות הטכנולוגיות. בשנים האחרונות אנחנו פועלים יותר ויותר במרחב הזה, בהתחלה מסיבות מקריות, ומאוחר יותר מבחירה והתמקדות. המורכבות של תהליכי הפיתוח הטכנולוגי, ואי הוודאות ביחס לסביבה העסקית, לצד האפשרויות האינסופיות של הפיתוח הטכנולוגי הופכות את המבוכה לנוכחת קבועה (אם רק נותנים לה סדק צר להכנס). מאחר ומדובר בשאלות של להיות או לחדול מבחינת ההנהלה, היא רתומה לגמרי לתהליך, כלומר הסמכות והאחריות נמצאות בחדר (ויוזמות את המהלך). דרגות החופש של הפיתוח והיישום הטכנולוגי הן רבות, רבות מדי.

התנאים האלו מאפשרים למוצרים רזים וזריזים כמו סדנה אסטרטגית, ותהליך ממוקד לשינוי כיוון (pivot), וכן לתהליך אסטרטגי נרחב ומעמיק להמריא ולהשיג את היעדים הלא מוגדרים שלהם ולספק לחברה מענה אפקטיבי.


התמונה משותפת ברישיון Creative Commons Attribution 2.0 Generic License, הועלתה לפליקר על ידי משתמש wildxplorer

אודות המחבר

יותם הכהן

בעלים משותף של חברת הייעוץ דואלוג מאז 2014, מלווה תאגידים וחברות בתחומים שונים (טכנולוגיה, קמעונאות, ועוד) יועץ ומדריך בקורסי בכירים במערכת הביטחון העוסקים בתכנון אסטרטגי וחשיבה מערכתית. שימש בעבר כראש צוות תפיסת הביטחון הלאומית במכון ראות.

השארת תגובה