7,748
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:
*'''פערי ידע''' שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות.;
*'''פערי ביצוע''' המשפיעים על ה[[יעילות]] וה[[אפקטיביות]] של הארגון כולו;
*רצון '''להאיץ את הצמיחה או ה[[רלוונטיות]]''' של פעילות הגורם;*'''היעדר בהירות ביחס ליעדי הארגון.'''
פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:
=מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?=
==ההבחנה בין ייעוץ ארגוני וייעוץ היסטוריה: המעבר מייעוץ ניהולי לייעוץ אסטרטגי==תחום הדיסציפלינה של הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח מתוך התחום היא חדשה למדי, והחלה להתהוות רק בסוף שנות ה-60׳ של המאה ה-20. הייעוץ הניהולי כתחום נפרד בסוף שסיפקו חברות כמו מקינזי מאז שנות ה-30׳ היה מרוכז בעיקר בהיבטים הפנימיים והתפעוליים של תאגידי הייצור שצמחו במהלך המאה ה-20. השימוש בביטוי ״אסטרטגיה״ במובנים עסקיים החל רק בשנות ה-50׳ והוא חדר לעבודת הייעוץ בשלב מאוחר עוד יותר. ברקע למעבר עומדות שתי פיגורות מרכזיות שפועלות במהלך שנות ה-70 בארה"ב. ברקע לכך מהצד האקדמי, הכתיבה האינטנסיבית של החוקרים הנמניים על [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה#אסכולת המיצוב – הגנריזציה של האסטרטגיה|מקרב אסכולת המיצוב]] (ובראשם פרופ׳ [[מייקל פורטר]] מאוניברסיטת הרווארד) הניחה מסד לדיון באסטרטגיה עסקית שהיא בראש ובראשונה מכוונת אנליזת שוק. מהצד המקצועי, וברוס הנדרסן מייסד חברת הייעוץ BCGוהמייסד המוביל שלה, ברוס הנדרסן הניחו מסד לעבודת ייעוץ מכוונת אסטרטגיה. המונח ייעוץ אסטרטגי מבחין אותו מן הייעוץ הניהולי (management consulting) שהחל במהלך שנות ה-30׳העבודות של אלו הניחו מסד תפיסתי שאפשר לתעש את התהליך האסטרטגי, בייחוד בתחומי הקמעונאות, ומהדיסציפלינה של הייעוץ הארגוני שהחלה להתפתח בשנות ה-60והסטנדרטיזציה הזו אפשרה את צמיחת התחום. למרות שבפועל עבודות במקביל לעליית תחום השיח של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגונייםהחשיבה האסטרטגית העסקית, התחרות הגוברת בעולם, ובייחוד בין ארה״ב ליפן באותן השנים, הובילה מנהלים בכירים להבנה לפיה לא מספיק לבנות ארגונים מנוהלים ומבוקרים, יש חשיבות ויש הכרח להבין את מגמות השוק כדי לייצר הצלחה עסקית. הייעוץ האסטרטגי נכנס בדיוק בנקודה זו כדי לסייע למנהלים להבין את ההבחנה בין התחומים השוניםהסביבה החיצונית ולפעול בהתאם למגמות השוק.
{{ייעוץ-אסטרטגי}}
== בין ייעוץ ניהולי וארגוני לייעוץ אסטרטגי ==
למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ניהוליים וארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.
===מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו===
אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.
===מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים===
הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.
=== מקורות הגישות: מדעי החברה, הנדסת תעשייה וניהול ומנהל עסקים ===
הייעוץ הארגוני מבוסס בעיקר על תחומים רכים במדעי החברה: פסיכולוגיה וסוציולוגיה. הייעוץ הניהולי מתבסס בייחוד על התחומים של הנדסת תעשייה וניהול. מול שני אלו, המקורות של הייעוץ האסטרטגי הם בגדר ״כלכלה מעשית״ - השאיפה של פרופ׳ מייקל פורטר היתה לקחת את ההבנות מהתחומים הכלכליים (יחד עם השראה מהעולמות הצבאיים התיאורטיים) ולהפוך אותם לכדי כלי עבודה מעשיים לאנליסט. בפועל תחום זה התבסס בעיקר בעולמות מנהל העסקים.
===הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה===
הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת [[ייעוץ מערכתי|הייעוץ המערכתי]]) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את [[מיצוב אסטרטגי|המיצוב האסטרטגי]] הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.
בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company), דלוייט ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, ותפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת [[מכון ראות]] ועמותת נובה. רוב הגופים הללו פועלים בתוך ה[[פרדיגמה]] המסורתית לייעוץ אסטרטגי.
==משבר הייעוץ האסטרטגי==כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-80 80׳ וה-9090׳. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, השינויים הרדיקליים בשווקים השונים, ועליית החשיבות שיוחסה לאסטרטגיה עסקית<ref>זאת בשל התפתחויות בעולם החשיבה על אסטרטגיה. להרחבה ראו: [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה]]</ref> נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ.
צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם בתחום הציבורי עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו חברות הייעוץ למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות{{הערה|1=כך למשל ניתן לראות את ה[http://www.haaretz.co.il/news/education/.premium-1.2207052 מעורבות של חברת מקינזי בוועדת אללוף], את [http://www.themarker.com/misc/1.515597 פרויקט ההתייעלות המערכתית שערכה בצה"ל]
[http://www.themarker.com/technation/1.1915462 פרוייקט של חברת שלדור בתחום רשות התקשורת הלאומית] ומעל כולם את [http://www.funder.co.il/article.aspx?idx=17495 זכייתו של מכון RAND האמריקני במכרז לגיבוש חזון ישראל 15].}}.
אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את [http://dealbook.nytimes.com/2013/09/02/in-a-new-book-mckinsey-co-isnt-all-roses/?_r=0 המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון] לפני קריסתה, לצד [https://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_&_Company#Scandals_and_criticism כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים]. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות ל[http://www.forbes.co.il/news/new.aspx?Pn6VQ=E&0r9VQ=LHII נפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה]; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי [http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3556494,00.html לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג'] באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. במהלך 2021 חברת מקינזי הגיע להסכם פשרה בתביעה על הסיוע שנתנה לחברת פורדו פארמה בקידום המכירות של אופיואידים ממכרים על סך 600 מליון דולרים.<ref>Michael Forsythe and Walt Bogdanich, [https://www.nytimes.com/2021/02/03/business/mckinsey-opioids-settlement.html McKinsey Settles for Nearly $600 Million Over Role in Opioid Crisis], New York Times, Feb. 3, 2021.</ref>
אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:
'''נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של מנהלים בכירים ושל פקידי הממשל הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות ו[[חשיבה מערכתית|החשיבה המערכתית]] של המובילים בארגונים אלו שתהליך הלמידה האסטרטגי מופקע מהם.'''{{הערה|[http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3653701,00.html ב־17 במרץ בחרו בחברת הייעוץ האהובה עליכם] - מאמר של שאול אסטרדמסקי בכלכליסט על הנכות המתוארת, 3 למרץ 2015.}}<ref>[http://main.knesset.gov.il/News/PressReleases/pages/press190916c.aspx יו"ר ועדת השקיפות, ח"כ סתיו שפיר: הממשלה הפריטה את המוח שלה והעבירה אותו לחברות בעלות אינטרסים אחרים], אתר הכנסת, 19 בספטמבר 2016</ref>
המשבר ניכר בירידת הערך של הייעוץ בעיני מנהלים ובשיח גובר בתעשיה על כך שחברות הייעוץ לא עומדות בקצב השיבוש של העידן הנוכחי.<ref>[https://www.cbinsights.com/research/disrupting-management-consulting/ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting]</ref> את ירידת הערך ניתן לראות בכך שרוב חברות הטכנולוגיה המובילות כיום בעולם צורכות מעט מאוד שירותי ייעוץ בהשוואה לחברות ייצור מסורתיות מן העבר. מחקרים מן הזמן האחרון מראים כי חברות הייעוץ הגדולות כיום כושלות הן בניהול אתגרי עידן המידע, הן בהתמודדות עם הצורך במומחיות עמוקה לאתגרים מורכבות, הן בהפקת תובנות פורצות דרך והן במעבר בין גיבוש אסטרטגיה ויישומה.<ref>[https://www.cbinsights.com/research/disrupting-management-consulting/ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting], CBinsights, September 24, 2019</ref> בפועל מגמה זו מתבטאת בתהליך של רכישות ומיזוגים בין חברות הייעוץ, בעולם (כך למשל חברת מוניטור של מייקל פורטר פשטה את הרגל ונרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון דלוייט<ref>Steve Denning, [https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/20/what-killed-michael-porters-monitor-group-the-one-force-that-really-matters/#4789e27747b5 What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters], Forbes, Nov 20, 2012</ref>)וכן בישראל חברות רבות נרכשו על ידי ענקיות מסחריות (חברת טריגר-פורסייט נקנתה על ידי דלוייט ישראל, חברת AVIV AMCG על ידי מאטריקס, וחברת רותם אסטרטגיה נרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון KPMG). מיזוגים ורכישות אלו נערכו לא פעם במחיר חובותיהן של החברות.
==הסיבות למשבר==
*'''כלים גנריים בעולם ייחודי - '''הערך של חברות הייעוץ נובע מההיכרות שלהם עם מספר רב של שחקנים ומהיכולת שלהן להעתיק דפוסים מוצלחים מחברה אחת לשניה. גישה זו היתה אפקטיבית בעולם שבו השחקנים היו מספיק דומים זה לזה, אך היא נכשלת כאשר החברות מייצרות שונות גבוהה או כאשר האתגרים הם ייחודיים. בעולם הטכנולוגי השונות הזו היא קיצונית ועל כן הערך של הייעוץ הגנרי פוחת.
*'''חשיבה לינארית בעולם סבוך - '''רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות [[מורכב|טכניות מורכבות]] (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות [[סבוך|סבוכות]] ו[[כאוס|כאוטיות]]ובמציאות של רמות אי-ודאות גבוהות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת [[אי-וודאות|אי-הוודאות]] היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה היא מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות ו[[נקודות עיוורון|העיוורון]] המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו [[הפתעה בסיסית]], [[ברבור שחור]], ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.
{{דוגמא|כותרת=מקינזי ומחאת הקוטג'|תוכן=קרן אייפקס שכרה את שירותיה של חברת הייעוץ מקינזי בכדי לייצר תכנית עסקית לחברת תנובה שתוביל לשיפור ברווחיות החברה. המחקר שערכה מקינזי, לאור הבנת נתח השוק של תנובה תחום גבינת הקוטג' והגבינות הצהובות, המליץ על העלאת מחירים שתתורגם באופן ישיר לרווחיות החברה. הכלכלנית הראשית בתנובה באותו זמן, ד"ר שולה פסח התריעה כי העלאת המחירים עלולה "להתפוצץ לחברה בפרצוף".<ref name="globes">אילנית חיות, [https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000657946 מקינזי לתנובה: תעלו מחירים, הביקוש קשיח], גלובס, 26/06/2011.</ref>
*'''מומחיות על פני הכשרה ו[[ניכוס]] - '''אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, ל[[המתודולוגיה|מתודולוגיה]] ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים. בפועל מי שמוביל את התהליך הוא מי שמחזיק את הידע.
*'''דבקות במודלים וכלי ניתוח מיושנים''' - החברות והיועצים נוהגים לדבוק במודלים אסטרטגים, בתבניות ובכלי ניתוח שלעתים הופכים מיושנים ולא רלוונטיים, ומתקשים לא פעם לעמוד בקצב של הכלים והאמצעים הטכנולוגיים של החברות המובילות. בין הכלים האלו ניתן למנות את מודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]], גישות מיושנות וקשיחות לתכנון אסטרטגי[[מטריצת נתח שוק-צמיחה]], מודל שרשרת הערך, דגש רב מדי על ניסוח [[חזון]] ויעדים וכדומה. רוב המודלים הללו מבוססים על גישות מיושנות וקשיחות לאסטרטגיה.
*'''העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי''' - הגישה מניחה ש[[חכמה|הידע האסטרטגי]] חשוב יותר מה[[בינה|ידע המעשי]] הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.
*[https://fail92fail.wordpress.com/2012/07/17/what-is-traditional-consultancy-and-why-it-mostly-fails/ What is traditional consultancy and why it mostly fails] - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הצורך הגובר ב[[ייעוץ מערכתי]].
*[[הנרי מינצברג]], [https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning The Fall and Rise of Strategic Planning].
{{בלוג|humble-strategy|למה-הייעוץ-האסטרטגי-נכשל}}{{הערות}}{{אסטרטגיה}}
<noinclude>