שינויים

 * '''מרחב שיח פתוח''' - השיח הפתוח הוא מרחב העיבוד של החוייה והניסיון, והוא קריטי ביכולת להפוך [[בינה|ידע מעשי]] של אדם אחד, לכדי ידע משותף של קבוצה. * '''מוכנות לחוות את המתרחש''' - כדי להבחין בניואנסים הדקים של המציאות יש צורך בהתכווננות שמאפשרת לחוות את המתרחש, ולהסביר לעצמנו מה אנחנו חווים. * '''מוכנות לשהות בעמימות''' - תהליך פיתוח הידע מצריך מאיתנו להיות מסוגלים להגיד - אנחנו עדיין לא יודעים. מתוך המוכנות לשהות בעמימות זו, לנוכח שאלה שאיננה מוגדרת כל צרכה ([[ענן]]) נוכל להכנס אל תוך השאלה, להגדירה לאורך זמן ולפתח ידע רלוונטי אודותיה. * '''מרחב אינטלקטואלי עשיר''' - מרחב הרעיונות שאנו מצויים בתוכו מאפשר לנו לחשוב על אלטרנטיבות לאופן הפעולה והמחשבה הקיים. מתוך מרחב עשיר ניתן להגיע ל[[התמרה|התמרות]] איכותיות שיאפשרו לחבר את החוויה עם השראה מצד רעיונות חיצוניים. * '''מרחב התנסות בטוח''' - ההתנסות בדרכי פעולה חדשות הוא מרחב הלמידה המרכזי של ארגונים. יצירה של מרחבים בטוחים לניסויים מאפשרת את הפיתוח של הידע הרלוונטי לניסויים אלו שבתורו יכול להשפיע על הארגון כולו (למעשה מדובר ביצירת איזורי [[כאוס]] מוגנים בתוך הארגון).

#* '''אסטרטגיה מגבילה''' - אף שהתפקיד של [[אסטרטגיה]] הוא להוות מנוע השראה והכוונה לנעשה בארגון, כאשר מחילים באופן כפייתי אסטרטגיה מגבילה (בתוכנה או באופן ההחלה שלה) מקשים בפועל על ייצור הידע במפגש עם המציאות. בארגונים נוצרים לא פעם מושגים אסטרטגיים שכל תכליתם היא להימנע ממפגש מסוג זה בשל פגיעה ב"ערך הייחודי המוסף" של הארגון. #* '''אתוס של מומחיות/מקצועיות מסרסת''' ("הדרך הנכונה לעשות את הדברים") - אנשים או דרכי פעולה ("best practices") שזכו להכרה ארגונית כמקצועיים, עשויים לפגוע ביכולת להמשיך ולפתח ידע אודות המציאות המתהווה, כאשר הם הופכים ל"נכס צאן ברזל" ארגוני שאין לסור ממנו. לא פעם, הופכת התופעה לבעייתית עוד יותר כאשר המומחים הופכים למנהלים, ובשל כך מאבדים את המגע עם השטח, אך לא מאבדים את היוקרה המקצועית. החיבור של ייחוס המקצועיות מן העבר עם כוח ניהולי בהווה מובילה להתנגדות לכל פיתוח של ידע חדש.#* '''היצמדות כפייתית לנהלים''' - ארגונים נוטים לקדש נהלים כאופן הפעולה היחיד למול המציאות, ולשפוט את המציאות לאור נהלים אלו. מציאות זו מייצרת דה-לגיטימציה לכל פיתוח ידע (מאחר ואיננו מעוגן בנהלים הקיימים), ולמעשה מעיבה על עצם היכולת לפתח ידע, בשל העובדה שבשלביו הראשוניים הידע במצב בוסרי וקשה מאוד לתרגם אותו לנהלים ברורים. #* [[File:Knowledge-Reid-Highsmith.jpeg|alt=ניהול ידע בארגונים|thumb|אחד האיומים על פיתוח ידע הוא התפיסה של ידע כדבר סטטי שניתן להכתב.'''ידע''','' [[wikipedia:Robert Reid (painter)|רוברט רייד,]]'' 1896. ויקי קומונס]]'''מרחב אינטלקטואלי מגביל''' - מרחב אינטלקטואלי מגביל הוא כזה שבו רעיונות חשובים יותר מן המציאות, ועל כן למי ששולט בשיח הרעיוני עליונות על פני מי שלו [[בינה|ידע מעשי]]. במציאות כזו, לאלו היודעים את הרעיונות שנהגו בעבר קדימות, הפוגעת ביכולת להביא רעיונות חדשים המחברים בין מרחב הידע הקיים לידע המעשי המהתווה. # '''פגיעה במנגנוני ייצור הידע:'''#* '''אבדן מגע עם המציאות''' - המגע היומיומי עם המציאות הוא המנגנון המרכזי של ייצור ידע חדש, לאור המפגש עם מכלול האתגרים הקיימים בעשייה. אבדן מגע עם המציאות, משלל הסיבות האפשריות (התכנסות לפיתוח, גריעה של שדה פעולה מסויים, וכיוב')פוגע במנגנוני ייצור הידע באופן אנוש. #* '''סגירות בפני רעיונות חיצוניים''' - ייצור הידע מתחולל במפגש שבין חווייה מעשית לבין מקורות השראה מעבר לכאן ולעכשיו (למשל - [[התמרה]]). ארגון או מערכת (למשל - מערכות בטחוניות) שמונעות בפועל שיתוף רעיונות עם הסביבה החיצונית לארגון יגלו לאורך זמן שמקורות ההשראה שלהם מתדלדלים ועמן איכות הידע שמתפתח בארגון. #* '''היעדר שיח פנימי''' - השיח בין הפועלים לארגון הוא המרחב המרכזי שבו העובדים הופכים את החוויות והפעולות שלהם לידע נהיר (גם להם) ומשותף (לקבוצה). ארגונים שבהם אין פלטפורמות שבהם מתקיים שיח פנימי פתוח יתקשו מאוד בפיתוח הידע ועוד יותר בהפיכתו לידע ארגוני. #* '''חוסר מוכנות לשהות בעמימות''' - חשש ארגוני מ[[ענן|מצבי עמימות]] תפיסתיים מוביל לחזרה כפויה למרחב הידוע, ובהכרח מסרס את היכולת להתנסות ולפתח ידע חדש.

 # '''הבנת מרחבי התסכולים המקצועיים בארגון''' - על ידי למידה קבוצתית אנו ממפים את האיזורים שבהם מצויות [[חריקות]] בהתנהלות הארגונית כדי להתחיל תהליך של פיתוח ידע אודותיהן. # '''[[חילוץ|חילוץ ידע מעשי]]''' - הנחת המוצע שלנו היא שקיים ידע מעשי רב בחדר שיכול לאפשר לנו להתחיל את תהליך ההתמודדות, ואנו מבקשים לחלץ אותו בתהליך של שיח פתוח בקבוצה. # '''הרחבת מרחב ה[[התמרה]]''' - הצגה של מודלים תיאורטיים רלוונטייים מאפשרת יצירה של מרחב בו קל לייצר התמרות ולהגיע לתובנות חדשות אודות הסוגיות הנדונות. # '''[[המשגה]]''' - יצירת מושגים חדשים מתוך הידע המעשי שחולץ וההתמרות שגובשו בתהליך. # '''יצירת [[מפת ידע|מפות ידע]]''' - המושגים מגובשים ומנותחים כך שמתבהרים היחסים ביניהם, המתחים וההשלמות האפשריות. # '''גיבוש מושגים לפעולה''' - מושגי פעולה צריכים להיות פשוטים ומובנים לכל, ולכן בשלב זה יש לכנס את המושגים הקיימים לכדי עקרונות פשוטים ונהירים. לא פעם שלב זה מתרחש רק לאחר החיכוך בין המושגים למציאות הארגונית. # '''[[חיכוך]] המושגים החדשים במרחב הפעולה היומיומי''' - בשלב זה, נעשה ניסיון לפעול לאור המושגים החדשים במהלך שגרת העבודה. זהו תהליך לא פשוט שדורש ערנות רבה, ולעיתים דורש ליווי צמוד בתהליך ההטמעה. # '''עיבוד ראשוני של הפעולה לאור מושגים חדשים במרחב הפעולה הארגוני''' - שלב ה[[חיכוך]] יוצר ידע מעשי רב שיש לחלץ ולהמשיג, כדי להבין היכן המושגים החדשים רלוונטיים ואלו מרחבי פעולה חדשים הם מאפשרים.

 * [[למידה בסיסית]]* [[ניהול הידע המתהווה]]* [[מפת ידע]]*[[סיעור מוחות]]* [[חשיבה מערכתית]]* [[קבלת החלטות]]* [[בלוג:תגיות/למידה/|פוסטים בנושא פיתוח ידע ולמידה]] ב[[בלוג:|בלוג דואלוג]] 

 * [http://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2014/05/%D7%A8%D7%96%D7%99-%D7%95%D7%99%D7%97%D7%96%D7%A7%D7%90%D7%9C%D7%99-%D7%99%D7%99%D7%A6%D7%95%D7%A8-%D7%99%D7%93%D7%A2-%D7%91%D7%90%D7%A8%D7%92%D7%95%D7%A0%D7%99%D7%9D-%D7%91%D7%9E%D7%A6%D7%99%D7%90%D7%95%D7%AA-%D7%93%D7%99%D7%A0%D7%90%D7%9E%D7%99%D7%AA.pdf "ייצור ידע" בארגונים במציאות דינאמית] - מאמר של ד"ר עפרון רזי וד"ר פיני יחזקאלי בעניין פיתוח ידע בארגונים.* [http://web.archive.org/web/20160901000000/http://www.praxis.co.il/download/The_praxis_of_creating_new_categories_in_the_world.doc ליצור קטגוריות חדשות בעולם] - ד"ר צבי לניר. * [http://cafe.themarker.com/post/139960/ מסע הישרדות בשלג] - פוסט של [[צבי לניר]] המתאר פיתוח ידע מואץ תוך כדי מסע אתגרי בשלג. * [http://kcp-research.wikispaces.com/file/view/Organizational+knowledge+creation+theory_Evloutionary+paths+and+future+advances_Nonaka_von+Krogh_Voelpel.pdf Organizational Knowledge Creation Theory: Evolutionary Paths and Future Advances], א. נונקה, ג. ואן קרוך, וס. וואלפל - מאמר על פיתוח ידע בארגונים. * [https://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn/ar/1 Teaching Smart People How to Learn], Harvard Business Review