שינויים

<htmltag tagname="iframe " src="http://prezi.com/embed/w32itaouigvs/?bgcolor=ffffff&amp;amp;amp;amp;lock_to_path=0&amp;amp;amp;amp;autoplay=0&amp;amp;amp;amp;autohide_ctrls=0&amp;amp;amp;amp;features=undefined&amp;amp;amp;amp;disabled_features=undefined" width="550" height="400" frameBorderframeborder="0" webkitAllowFullScreen mozAllowFullscreen webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></htmltag>

למרות הפופולאריות הרבה של השימוש המודל הנדון יוצר, בראייתנוהנובעת מן הפשטות שלו, יותר בעיות מאשר תועלתעם השנים קמו למודל מתנגדים רבים מקרב קהילת המחקר והניהול האסטרטגי. הוא ניתן לחלק ביקורת זו לביקורת המסורתית (כגון זו של מייקל פורטל שלאורה עיצב את [[ויקי:חמשת הכוחות של פורטר|מודל 5 הכוחות]]<ref>Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, [http://www.jstor.org/discover/10.2307/4165839?uid=2&uid=4&sid=21106887086433 An Interview with Michael Porter], ''The Academy of Management Executive'', (May, 2002), pp. 43-52.</ref>, וביקורות נוספות ביחס להיעדר רקע תיאורטי ומחקרי התומך באפקטיביות של המסגרת<ref>Erhard K. Valentin, [http://www.repiev.ru/doc/Away-With-SWOT-Analisis.pdf Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead], ''The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21'' , Number 2.</ref>). על גבי ביקורת זו, בחינת המודל לאור עקרונות מתחום ה[[חשיבה מערכתית|חשיבה המערכתית]] מציג נדבך נוסף של בעייתיות המודל, באופן החושף את בעייתיות השימוש בו בסוגיות מערכתיות. הבעייתיות נובעת בראש ובראשונה מכך שהוא מספק מראית עין של תהליך [[אסטרטגיה|אסטרטגי]] בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל [[חשיבה אסטרטגית]]. להלן נבחן מדוע.

* כנגזרת מהאמור, '''ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון מובניםלנו.''' בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים ל[[פער רלוונטיות|פערי הרלוונטיות]] שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי [[הפתעה בסיסית]]. מצד שניבאותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא [[מסגור מחדש]].

* חוסר הבחנה ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;

* השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות]]. היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצרת ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם באופן ייחודי ורלוונטי לסיטואציה. על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך הטבלאות נזנחות ולא מהוות בסיס לקידום האסטרטגיה לאורך זמן{{הערה|שם.}}. יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם. במלים אחרות - ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות [[אסטרטגיה|אסטרטגיות]] הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.

למודל כמה הנחות חשובות שיש צורך לשמר על מנת לחולל חשיבה אסטרטגית רלוונטית. אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית, הארגון, לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר ל[[אופק|סביבה הפנימית המיידית]] שלהם ולבחון לאור שינוי הסביבה את ההנחות הסמויות שלהם. עם זאת, הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות.===להבנת הסביבה ורציונאל הפעולה: מודל האפקט המערכתי- בחינת ההתאמה בין הסביבה לאסטרטגיה===

===להבנת האתגר - מסגרת קינפין- סיווג האתגרים ===

ב[[דואלוג]], אנו עושים שימוש רב במודל המכונה [[מסגרת קינפין]]הבוחן סוגיות ניהוליות אסטרטגיות על בסיס עקרונות מתחום החשיבה המערכתית. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן [[אפקטיביות|אפקטיבי ]] עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT. בין כך ובין כך, חשיבותו של מודל ה-SWOT מצטמצמת לתחום מאוד מסויים שהוא ברירת החלופות המרכזיות, בעוד שהתהליך המרכזי הוא יצירת החלופות הללו, תהליך המצריך [[למידה בסיסית]], [[המשגה]], ו[[מסגור מחדש|חלופה למודל SWOT]].