7,748
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
=משבר הייעוץ האסטרטגי=
כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-80 וה-90. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, והשינויים השינויים הרדיקליים בשווקים השונים, ועליית החשיבות שיוחסה לאסטרטגיה עסקית<ref>זאת בשל התפתחויות בעולם החשיבה על אסטרטגיה. להרחבה ראו: [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה]]</ref> נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ. צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם בתחום הציבורי עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו החברות חברות הייעוץ למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות{{הערה|1=כך למשל ניתן לראות את ה[http://www.haaretz.co.il/news/education/.premium-1.2207052 מעורבות של חברת מקינזי בוועדת אללוף], את [http://www.themarker.com/misc/1.515597 פרויקט ההתייעלות המערכתית שערכה בצה"ל]
[http://www.themarker.com/technation/1.1915462 פרוייקט של חברת שלדור בתחום רשות התקשורת הלאומית] ומעל כולם את [http://www.funder.co.il/article.aspx?idx=17495 זכייתו של מכון RAND האמריקני במכרז לגיבוש חזון ישראל 15].}}.
אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את [http://dealbook.nytimes.com/2013/09/02/in-a-new-book-mckinsey-co-isnt-all-roses/?_r=0 המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון] לפני קריסתה, לצד [[https://en.wikipedia:.org/wiki/McKinsey_%26_Company&_Company#Criticism_of_management_advice|Scandals_and_criticism כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים]]. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות ל[http://www.forbes.co.il/news/new.aspx?Pn6VQ=E&0r9VQ=LHII נפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה]; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי [http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3556494,00.html לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג'] באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:
{{צטט|'''<big>משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.</big>'''|'''[http://www.vanleer.org.il/sites/files/product-pdf/niir_emda_eitzob_mdiniot.pdf הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?]''', ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2}}.
'''נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות ו[[חשיבה מערכתית|החשיבה המערכתית]] של פקידי הממשל מהם מופקע הליך הלמידה האסטרטגי.'''{{הערה|[http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3653701,00.html ב־17 במרץ בחרו בחברת הייעוץ האהובה עליכם] - מאמר של שאול אסטרדמסקי בכלכליסט על הנכות המתוארת, 3 למרץ 2015.}}<ref>[http://main.knesset.gov.il/News/PressReleases/pages/press190916c.aspx יו"ר ועדת השקיפות, ח"כ סתיו שפיר: הממשלה הפריטה את המוח שלה והעבירה אותו לחברות בעלות אינטרסים אחרים], אתר הכנסת, 19 בספטמבר 2016</ref>
המשבר ניכר בירידת הערך של הייעוץ בעיני מנהלים ובשיח גובר בתעשיה על כך שחברות הייעוץ לא עומדות בקצב השיבוש של העידן הנוכחי.<ref>[https://www.cbinsights.com/research/disrupting-management-consulting/ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting]</ref>
== הסיבות למשבר ==
{{ציטוט-צף|1='''אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.'''|2=דייב סנואודן|3=[http://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000917069 גלובס, פברואר 2014].}}
למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:
* '''כלים גנריים בעולם ייחודי - '''הערך של חברות הייעוץ נובע מההיכרות שלהם עם מספר רב של שחקנים ומהיכולת שלהן להעתיק דפוסים מוצלחים מחברה אחת לשניה. גישה זו היתה אפקטיבית בעולם שבו השחקנים היו מספיק דומים זה לזה, אך היא נכשלת כאשר החברות מייצרות שונות גבוהה או כאשר האתגרים הם ייחודיים. בעולם הטכנולוגי השונות הזו היא קיצונית ועל כן הערך של הייעוץ הגנרי פוחת. * '''חשיבה לינארית בעולם סבוך - '''רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות [[מורכב|טכניות מורכבות]] (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות [[סבוך|סבוכות]] ו[[כאוס|כאוטיות]]. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת [[אי-וודאות|אי-הוודאות]] היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה הינה היא מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות ו[[נקודות עיוורון|העיוורון]] המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו [[הפתעה בסיסית]], [[ברבור שחור]], ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית. {{דוגמא|תוכן = === מקינזי ומחאת הקוטג' ===
קרן אייפקס שכרה את שירותיה של חברת הייעוץ מקינזי בכדי לייצר תכנית עסקית לחברת תנובה שתוביל לשיפור ברווחיות החברה. המחקר שערכה מקינזי, לאור הבנת נתח השוק של תנובה תחום גבינת הקוטג' והגבינות הצהובות, המליץ על העלאת מחירים שתתורגם באופן ישיר לרווחיות החברה. הכלכלנית הראשית בתנובה באותו זמן, ד"ר שולה פסח התריעה כי העלאת המחירים עלולה "להתפוצץ לחברה בפרצוף".<ref name="globes">אילנית חיות, [https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000657946 מקינזי לתנובה: תעלו מחירים, הביקוש קשיח], גלובס, 26/06/2011.</ref>
</blockquote>
במקום לפתח ידע ייחודי, הנעוץ בהקשר המקומי, נבחר ידע גנרי שלא סייע לבסוף לחברה.}}
* '''הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית''' - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, נדרשת [[חשיבה מערכתית מאפשרת ]] הוליסטית המאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.* '''רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר''' - החשיבה העורכת רדוקציה הטכנית חותרת לפירוק ורדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) איננה יכולה לדון והיא מתקשה לעסוק בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
* '''מומחיות על פני הכשרה ו[[ניכוס]] - '''אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, ל[[המתודולוגיה|מתודולוגיה]] ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם התפיסתיות של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים. בפועל מי שמוביל את התהליך הוא מי שמחזיק את הידע.
* '''העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי''' - הגישה מניחה ש[[חכמה|הידע האסטרטגי]] חשוב יותר מה[[בינה|ידע המעשי]] הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.
== המענה: [[ייעוץ מערכתי]] ו[[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים|ליווי תהליכי]] ==