שינויים

 * '''פערי ידע''' שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות. * '''פערי ביצוע''' המשפיעים על ה[[יעילות]] וה[[אפקטיביות]] של הארגון כולו;* רצון '''להאיץ את הצמיחה או ה[[רלוונטיות]]''' של פעילות הגורם.  

תחום הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח מתוך התחום של הייעוץ הניהולי כתחום נפרד בסוף שנות ה-70 בארה"ב. טובעי ברקע לכך הכתיבה האינטנסיבית של [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה#אסכולת המיצוב – הגנריזציה של האסטרטגיה|מקרב אסכולת המיצוב]] (ובראשם פרופ׳ [[מייקל פורטר]] מאוניברסיטת הרווארד, וברוס הנדרסן מייסד חברת הייעוץ BCG. המונח ייעוץ אסטרטגי ביקשו בין השאר להבחין את עצמם מתחום מבחין אותו מן הייעוץ הניהולי (management consulting) שהחל במהלך שנות ה-30׳, ומהדיסציפלינה של הייעוץ הארגוני שהחל שהחלה להתפתח בשנות ה-60. למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.

== חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל ==

'''נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של מנהלים בכירים ושל פקידי הממשל הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות ו[[חשיבה מערכתית|החשיבה המערכתית]] של פקידי הממשל מהם מופקע הליך המובילים בארגונים אלו שתהליך הלמידה האסטרטגימופקע מהם.'''{{הערה|[http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3653701,00.html ב־17 במרץ בחרו בחברת הייעוץ האהובה עליכם] - מאמר של שאול אסטרדמסקי בכלכליסט על הנכות המתוארת, 3 למרץ 2015.}}<ref>[http://main.knesset.gov.il/News/PressReleases/pages/press190916c.aspx יו"ר ועדת השקיפות, ח"כ סתיו שפיר: הממשלה הפריטה את המוח שלה והעבירה אותו לחברות בעלות אינטרסים אחרים], אתר הכנסת, ‏19 בספטמבר 2016</ref>

המשבר ניכר בירידת הערך של הייעוץ בעיני מנהלים ובשיח גובר בתעשיה על כך שחברות הייעוץ לא עומדות בקצב השיבוש של העידן הנוכחי.<ref>[https://www.cbinsights.com/research/disrupting-management-consulting/ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting]</ref> את ירידת הערך ניתן לראות בכך שרוב חברות הטכנולוגיה המובילות כיום בעולם צורכות מעט מאוד שירותי ייעוץ בהשוואה לחברות ייצור מסורתיות מן העבר. מחקרים מן הזמן האחרון מראים כי חברות הייעוץ הגדולות כיום כושלות הן בניהול אתגרי עידן המידע, הן בהתמודדות עם הצורך במומחיות עמוקה לאתגרים מורכבות, הן בהפקת תובנות פורצות דרך והן במעבר בין גיבוש אסטרטגיה ויישומה.<ref>[https://www.cbinsights.com/research/disrupting-management-consulting/ Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting], CBinsights, September 24, 2019</ref> בפועל מגמה זו מתבטאת בתהליך של רכישות ומיזוגים בין חברות הייעוץ, בעולם (כך למשל חברת מוניטור של מייקל פורטר פשטה את הרגל ונרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון דלוייט<ref>Steve Denning, [https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/20/what-killed-michael-porters-monitor-group-the-one-force-that-really-matters/#4789e27747b5 What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters], Forbes, Nov 20, 2012</ref>)וכן בישראל חברות רבות נרכשו על ידי ענקיות מסחריות (חברת טריגר-פורסייט נקנתה על ידי דלוייט ישראל, חברת AVIV AMCG על ידי מאטריקס, וחברת רותם אסטרטגיה נרכשה על ידי ענקית ראיית החשבון KPMG). מיזוגים ורכישות אלו נערכו לא פעם במחיר חובותיהן של החברות.

== הסיבות למשבר ==

 * '''כלים גנריים בעולם ייחודי - '''הערך של חברות הייעוץ נובע מההיכרות שלהם עם מספר רב של שחקנים ומהיכולת שלהן להעתיק דפוסים מוצלחים מחברה אחת לשניה. גישה זו היתה אפקטיבית בעולם שבו השחקנים היו מספיק דומים זה לזה, אך היא נכשלת כאשר החברות מייצרות שונות גבוהה או כאשר האתגרים הם ייחודיים. בעולם הטכנולוגי השונות הזו היא קיצונית ועל כן הערך של הייעוץ הגנרי פוחת. * '''חשיבה לינארית בעולם סבוך - '''רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות [[מורכב|טכניות מורכבות]] (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות [[סבוך|סבוכות]] ו[[כאוס|כאוטיות]]. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת [[אי-וודאות|אי-הוודאות]] היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה היא מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות ו[[נקודות עיוורון|העיוורון]] המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו [[הפתעה בסיסית]], [[ברבור שחור]], ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית. {{דוגמא|תוכן = === מקינזי ומחאת הקוטג' ===

*'''הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית''' - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, נדרשת [[חשיבה מערכתית]] הוליסטית המאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.*'''רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר''' - החשיבה הטכנית חותרת לפירוק ורדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) והיא מתקשה לעסוק בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו. * '''מומחיות על פני הכשרה ו[[ניכוס]] - '''אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, ל[[המתודולוגיה|מתודולוגיה]] ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים. בפועל מי שמוביל את התהליך הוא מי שמחזיק את הידע.*'''דבקות במודלים וכלי ניתוח מיושנים''' - החברות והיועצים נוהגים לדבוק במודלים אסטרטגים, בתבניות ובכלי ניתוח שלעתים הופכים מיושנים ולא רלוונטיים, ומתקשים לא פעם לעמוד בקצב של הכלים והאמצעים הטכנולוגיים של החברות המובילות. בין הכלים האלו ניתן למנות את מודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]], גישות מיושנות וקשיחות לתכנון אסטרטגי, דגש רב מדי על ניסוח [[חזון]] ויעדים וכדומה. * '''העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי''' - הגישה מניחה ש[[חכמה|הידע האסטרטגי]] חשוב יותר מה[[בינה|ידע המעשי]] הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק. == המענה: [[ייעוץ מערכתי]] ו[[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים|ליווי תהליכי]] ==המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה ל[[חשיבה מערכתית]]. לכן, המענה של''' חברת [[דואלוג]] מבוסס על שילוב בין גישה המכונה [[ייעוץ מערכתי]] המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים]] כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה. '''מאפשרת להתמודד עם חלק מן הקשיים המתוארים.

 * '''[[פיתוח ידע]] ו[[חדשנות פורצת דרך]]''' - אנו מפעילים מגוון מתודלוגיות ייחודיות לפריצה של קבעונות תפיסתיים מתמשכים.* '''[[חשיבה מערכתית|למידה מהירה ומקיפה של נושאים מערכתיים]]''' - יכולות הלמידה ומתודולוגיות לארגון הידע מאפשרות להגיע לתוצרים משמעותיים בפרקי זמן קצרים מאוד.* '''[[המשגה]] ו[[מסגור מחדש]] (re-framing)''' - בהסתמך על גישת הלמידה הבסיסית של ד"ר [[צבי לניר]], אנו מסייעים ביצירת מסגרות פעולה חלופיות.* '''גיבוש [[רעיון מארגן|מסמכים מכוננים]]''' - צוות דואלוג עתיר ניסיון בגיבוש וניסוח מסמכי מדיניות נהירים ורלוונטיים לפעולה.

 * [[ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים]] * [[ייעוץ מערכתי]]* [[אסטרטגיה]]* [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה]]* [[עשייה אסטרטגית]]* [[blog:למה-הייעוץ-האסטרטגי-נכשל|למה הייעוץ האסטרטגי נכשל]] - פוסט ב[[blog:|בלוג דואלוג]] בעקבות [http://main.knesset.gov.il/News/PressReleases/pages/press190916c.aspx התבטאות] של ח"כ סתיו שפיר בנושא

*[https://fail92fail.wordpress.com/2012/07/17/what-is-traditional-consultancy-and-why-it-mostly-fails/ What is traditional consultancy and why it mostly fails] - פוסט מעניין על חוסר התוחלת של הייעוץ האסטרטגי המסורתי ועל הצורך הגובר ב[[ייעוץ מערכתי]].*[[הנרי מינצברג]], [https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning The Fall and Rise of Strategic Planning].{{בלוג|humble-strategy|למה-הייעוץ-האסטרטגי-נכשל}}{{הערות}}