7,737
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
היכולת להבחין בין סוגים שונים של אי וודאות מאפשרת למנהל ולארגון להתאים טוב יותר את צורת הפעילות שלו למצב בו הם מצויים ולפעול באופן מושכל גם כאשר אנו לא יודעים מה ילד יום.
== הבחנה בין אי-וודאות וסיכון ==
מזה כמאה שנים נהוג להבחין בין אי-וודאות (uncertainty) לבין סיכון (risk). הבחנה זו, המוצגת לראשונה בכתיבתו של הכלכלן פרנק נייט<ref>Frank Knight, ''Risk, Uncertainty, and Profit'', 1921.</ref> מבחינה באופן פשוט בין סיכון אותו ניתן לכמת ולנהל, לבין אי-וודאות שאיננה ניתן לכימות ולכן לא ניתן לנהל אותה באותו אופן בו מנהלים סיכונים.
לעומת זאת, אי הוודאות קשורה בכך שאנו לא יודעים מספיק כדי לכמת את הסיכון. ניתן לטעון, בהמשך לדוגמה הקודמת כי הצוות המייסד של סטארטפ מצוי במציאות של אי-וודאות, לעומת קרן הון סיכון המנהלת את הסיכונים שלה על פני פורטפוליו רחב ומצויה יותר במציאות של ניהול סיכונים.
חוסר הידיעה הזה עשוי לנבוע מסיבות חיצוניות או פנימיות:
* '''חוסר וודאות ביחס לשינויים בסביבהבשל סביבה לא יציבה או משתנה''' - מגמות ותהליכים המתרחשים מחוץ לארגון או בתוך הארגון אבל לא בשליטתנו מייצרים אי וודאות בארגון. מציאות שמשתנה באופן מהיר לא מאפשר לייצר צפי באופן המקשה על התכנון וההיערכות. * '''חוסר וודאות הנובע מתהליכי פיתוח פנימייםמהגעה למחוזות חדשים''' - אי הוודאות יכולה לנבוע מפיתוח מהיר, ומהתמודדות עם אתגר שעוד לא התמודדו איתו לפנינו ובקנה מידה מספק. הדילמות הנובעות מתהליך פיתוח מוצלח הן רבות וקיימת אי וודאות רבה ביחס למהלכים שנכון לבחור בהם.
בנוסף, חוסר הוודאות כתופעה קוגניטיבית נובעת גם מיכולת העיבוד האיטית שלנו כבני אדם. קצב אירועים ושינויים גבוה מקשה לייצר הבנה של הסיטואציה ופעולה נכונה למולה.
== ההשלכות של אי וודאות על ניהול ==
אי וודאות היא תופעה קוגניטיבית שיש לה השלכות ניהוליות, עסקיות וארגוניות מרחיקות לכת. אי וודאות עלולה להוביל בין השאר לתופעות השליליות הבאות:
* '''פגיעה בתהליכי [[קבלת החלטות]]''' - העומס הניהולי, היעדר יכולת לייצר צפי ברור, וחוסר היכולת לעמוד ביעדים שהצבנו בעבר מובילה למתח רב ופוגעת באופן עמוק בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. הפגיעה בתהליכים עשויה להוביל לשתי תופעות הפוכות הנובעות מאותו מקור - החלטות פזיזות ושיתוק והמנעות מהחלטה. התופעה של השקעת '''תשומות זמן וקשב בניהול הסיכון על פני ניהול האפקט הנדרש''' מתגלה במגוון אופנים:** '''בחירה במוכר ובידוע''' - אי הוודאות גורמת לנו להצמד למה שעבד בעבר אך לא פעם כבר אינו רלוונטי למציאות החדשה. ** '''ניהול של מה שידוע תוך התעלמות מאי הוודאות''' - תעדוף גבוה להיבטים הנתונים לאי וודאות נמוכה יותר אך אינם בהכרח חיוניים יותר להבטחת האינטרס הארגוני בעת הנוכחית.** '''הצמדות ל[[הערכה ומדידה|מדדים]] על פני התמודדות עם האתגרים''' - נגזרת נוספת של התופעה מהסעיף הקודם היא הצמדות למדדים שנותנים תחושת שליטה, אך אינם נוגעים בהכרח בשאלות שמצב אי הוודאות יוצר. ** '''נסיון ״לקנות וודאות״ באמצעות הימורים לא מושכלים''' - ניתן לראות שחלק מההנהלות בוחרות להניע תהליכי צמיחה והתרחבות (למשל קניה של חברות אחרות) כדי לייצר לעצמם וודאות מחודשת. ** '''הצמדות להיבטים התפעוליים של הסיטואציה''' - סיטואציות משבריות מצריכות קודם כל עשייה מיידית כדי ״לעמוד בחזרה על הרגליים״. אך מצבי אי הוודאות אינם בהכרח משבריים, והנטיה להתמודד איתם באופן תפעולי עלולה להעמיק את הבעיות, ללא יכולת לבחון את הסיטואציה החדשה לעומק. ** '''קידום של תהליכי התייעלות וקיצוץ שאינם בהכרח מוצדקים''' - הרצון של הארגון להיות מוכן יותר למצב של אי וודאות מוביל לעתים לתהליכי התייעלות הפוגעים בגמישות של הארגון, מצריכים קשב ניהולי רב, ועלולים להוות מעגל קסמים המוביל לפגיעה נוספת בארגון. ** '''דיכוי של יצירתיות ו[[חדשנות]]''' - יצירתיות וחדשנות נתפסות לא פעם כמותרות, ואכן דורשות רמות מסויימות של יתירות (יכולת להשקיע משאבי זמן או מימון באפשרויות חדשות). במצבי אי וודאות אנחנו נוטים להיות יותר שונאי סיכון ולדכא את היצירתיות והחדשנות דווקא כאשר הן נדרשות יותר. ** '''הישענות מוגזמת על יועצים ומומחים שאין להם כלים לסייע מול המציאות החדשה''' - מול מציאות של חוסר וודאות מנהלים רבים מחפשים יועצים ש״יפתרו״ עבורם את אי הוודאות. מאחר ומדובר במציאות חדשה, היכולת של מומחים לסייע במציאת מענים חדשים לרוב מוטלת בספק. ** '''השלכת ההתמודדות עם הבעיה על גורם מוגדר בארגון''' - זהו ניסיון לפתור את הבעיה באופן מבני, תוך מינוי גורם אחראי להתמודדות עם אי הוודאות. מאחר ולרוב הבעיה נוגעת לחלקים נרחבים בארגון או בפעילות העסקית, צורת הפעולה הזו לא נושאת פרי. * '''השלכות ברמת הארגון והעובדים''' - אי הוודאות מורגשת בכל רמות הארגון ומובילה לשיבוש של התהליכים הארגוניים''':'''** '''ערעור הנחות יסוד על בסיסן הארגון מתנהל המוביל לשיתוק''' - ארגונים פועלים על בסיס הנחות יסוד ביחס לתפקידם שלהם בעולם (בשוק, בחברה וכו׳). השתנות הסביבה מערערת את הנחות היסוד האלו באופן שעלול להוביל את הארגון לשיתוק והיעדר עשייה עד שהתמונה תתבהר. ** '''ערעור של תחושת המשמעות הארגונית''' - התופעות המתוארות של תהליכי קבלת החלטות בעייתיים, תחושת הבהילות מחד והשיתוק מאידך, עלולים לערער את תחושת המשמעות (sense) של הארגון ועובדיו, ולייצר מתחים בין אישיים ובין מחלוקות וגופים בארגון. ** '''שחיקה ועייפות מוגברת של העובדים והמנהלים''' - ההתנהלות במצב שבו צריך לחשוב באופן מתמשך על כל פעולה, עלול לייצר שחיקה בקרב המנהלים והעובדים במשפיע בתורה על היעילות והאפקטיביות שלה הארגון.
== ניהול בעידן של חוסר וודאות ==
אנו חיים בעידן שבו השינוי הוא נתון והוא מביא איתו רמות גבוהות של אי וודאות. הסביבה העסקית והממסדית בארץ ובעולם משתנה בצורה קיצונית ובקצב גובר. לשינוי זה מספר מאפיינים בסיסיים:
* [[חדשנות משבשת|'''השיבוש הטכנולוגי''']] - טכנולוגיית המידע המאפיינת את סוף המאה ה-20 וביתר שאת את המאה ה-21 משפיעה באופן דרסטי על כל נדבך של ניהול הארגון, ועל התהליכים העסקיים מחוצה לו. * '''ההשפעות של שטף המידע על תהליכים חברתיים וקוגניטיביים''' - המהירות והנגישות של הפלטפורמות הדיגיטליות מאיצות תהליכים חברתיים מחד, אך מקשות על ניתוח ויצירת משמעות מאידך בשל הצפת מידע. * '''גלובליזציה''' - ההתנהלות במציאות שבה המשחק העסקי מתנהל על פני הגלובוס כולו, תוך אפשור של מעבר תהליכים ארגוניים ועסקיים ממדינה למדינה במהירות ופשטות מובילה לשינויים רדיקליים בכל היבטי הפעילות של ארגונים.
על מרכיבים אלו יש להוסיף אוסף של אירועים שכל אחד מהם הוביל לגלי שיבוש משמעותיים נוספים, החל מאירועי ה-11.9, המשבר הכלכלי הגלובלי של 2008, ומגפת הקורונה בשנת 2019-2020. אירועים אלו הפכו לדרמטיים הרבה יותר בשל שלושת המאפיינים הבסיסיים המתארים את העידן הנוכחי.
=== מושגים המתארים את אי הוודאות ===
אי הוודאות המאפיינת את העידן הובילה גם להצפה של מושגים המתארים סוגים שונים של אי וודאות. בין אלו ניתן למנות את המושגים השגורים הבאים:
* '''עולם ה-[[VUCA]]''' - מושג שמקורו במציאות הצבאית, הטוען כי העולם בו אנו פועלים מאופיין על ידי נפיצות (Volatility), חוסר וודאות (Uncertainty), מסובכות (Complexity) ועמימות Ambiguity.* [[ברבור שחור|'''ברבור שחור''']] - מושג זה, שנטבע על ידי ההוגה נאסים טאלב, מתאר אירועים בלתי צפויים המובילים לשינוי דרמטי במציאות. * '''[[ההפתעה הבסיסית]]''' - מושג ההפתעה הבסיסית מתארת הפתעות הנגרמות בשל פער עמוק בין תפיסת המציאות שלנו והמציאות המשתנה.
ההצפה של המושגים האלו בעשורים האחרונים מתארת את הניסיון לייצר תפיסה ניהולית התואמת את האתגרים של העידן הנוכחי.
<embedit>src="https://books.google.com/ngrams/interactive_chart?year_end=2019&content=black+swan%2CVUCA&corpus=26&direct_url=t1%3B%2Cblack+swan%3B%2Cc0%3B.t1%3B%2CVUCA%3B%2Cc0&year_start=1990&smoothing=3"</embedit>גרף מתוך Ngram Viewer המציג את העליה בשימוש במושגים [[VUCA]] ו-Black swan (ברבור שחור) בעשורים האחרונים.
=== חוסר ההתאמה של הכלים הניהוליים לעידן של חוסר וודאות ===
הגישות הניהוליות של המאה ה-20 קידשו את היכולת לייצר וודאות ויציבות לטובת ניהול שיטתי, תכנון מפורט ועמידה ביעדים מוגדרים מראש. גישות ניהוליות אלו בנו את התשתית התעשייתית של העולם המודרני אולם הם מתקשות מאוד להיות אפקטיביות במציאות התחרותית של העת הנוכחית. הרעיון של הייצור ההמוני התבסס על הרעיון של [[מודל פס הייצור]] המחייב עמידה בתקנים וקשיחים ומסגרות סגורות. הגישות, הכלים והמודלים שנוצרו בשנים אלו ונלמדו בבתי הספר למנהל עסקים (ודומיהם - מדיניות ציבורית, מקצועות הייעוץ למניהם וכד׳) עסקו באופן שיטתי בסיכון ובניהול שלו, אך אופי השווקים והאתגרים הניהוליים לא דרש לפיתוח של כלים שיטתיים להתמודדות עם אי-וודאות.
אחת ההשלכות המרכזיות הפער בין גישות ניהוליות מבוססות יעדים לבין מציאות של אי וודאות המאפיינת את המאה ה-21 הוא פעולה עם הכלים הלא מתאימים המובילה ל[[חריקות]], להיעדר [[רלוונטיות]], ולקשיים ברמה האישית והארגונית הפוגעים ב[[אפקטיביות]] של התהליכים הארגוניים.
==סוגים שונים של אי-הוודאות וצורת הפעולה הנדרשת בהם==כדי להתמודד עם אי הוודאות יש לדעת להבחין בין מרחבי אי וודאות מסוגים שונים שארגונים עומדים בפניהם. להלן מספר סוגים בסיסיים של אי וודאות בחיי הארגון. כמובן שכל מצב של אי וודאות עשוי להיות מורכב משילוב של האפשרויות האלו. * '''מחסור במידע ובידע''' - במקרים רבים חוסר הוודאות נובע מכך שחסר לנו מידע או ידע ביחס לסיטואציה. למשל, אנחנו רוצים להרחיב את הפעילות לשוק קיים שאין בו פעילות עסקית שלנו. במקרה כזה, הבנה טובה יותר של השוק תסייע בכיוון המהלך, כלומר עלינו '''ללמוד כדי להבין'''. בעולם הביטחוני סוג זה של אי וודאות מכונה ״סודות״ (מישהו מסתיר מאיתנו משהו קיים, למשל תכנית או יכולת מסויימת). בכל המקרים האלו, מומחה (מישהו עם ניסיון בתחום), או מחקר שוק עשוי לסייע בצמצום אי הוודאות. * '''חוסר מובנות של המצב''' - שינויים אסטרטגיים מערערים את התוקף של תפיסת המציאות שלנו, ומחייבים לייצר הבנה חדשה. במקרה זה, לא חסר לנו בהכרח מידע על הסיטואציה, אבל אנחנו מתקשים להבין אותה ולפעול כראוי. כדאי לנו לחתור אל [[מסגור מחדש]] של הסיטואציה, כזה שלרוב מתרחש במסגרת [[תהליך חשיבה אסטרטגי]]. אנחנו נדבר עם אנשים, נלמד את הנושא, נתנסה באפשרויות חדשות כדי להבין את המציאות באופן שנדע כיצד לפעול בה. לא פעם עדיף לנו לחכות עד להתבהרות של המצב (כל עוד בניתוח שלנו הסיכון של היעדר פעולה לא עולה על הסיכון הטמון בפעולה חפוזה). במצב זה עלינו '''לפתח ידע חדש כדי להבין'''. * '''אנחנו מבינים את המצב אבל לא יודעים מה לעשות איתו''' - שינויים דרסטיים (מהסוג המכונה ב[[מסגרת קינפין]] מצבים '''[[כאוס|כאוטיים]]''') הם לרוב מאוד גלויים ורועשים, ולכן גם מובנים ברמה בסיסית. עם זאת, האופן שבו עלינו לפעול למולם הוא האתגר המרכזי. במצב זה היכולת שלנו '''לפעול כדי להבין''' הכרחית, וככל שיש לנו יותר אפשרויות להתנסות הסיכוי שנתחיל להבין מה ניתן לעשות בזמן גוברת. * '''עוד לא עשו/עשינו את זה קודם''' - כאשר אנו מגיעים לקרקע חדשה, לא חרושה, למעשה אנחנו אלו שיוצרים עבורינו את אי הוודאות. לרוב השאלה הגדולה היא לא רק מה אפשר לעשות אלא גם בעיקר מה נכון לעשות. חוסר הוודאות ביחס ליעדים הבאים שלנו עלול להיות מאוד מאתגר. תהליכים כאלו מתרחשים לרוב בגופים העסוקים בפיתוח מואץ (בין אם טכנולוגי, עסקי, ציבורי או חברתי). היכולת לעצור ולחשוב, לחלץ את הידע שכבר יש לנו על המציאות החדשה כדי לעצב ולבחור את החלופות הוא כלי משמעותי מאוד כדי לפעול באופן אסטרטגית במצבים אלו. אנחנו '''מתנסים, ואז חושבים על זה כדי להבין.''' * '''אנחנו חוששים שהמשאבים שהוקצו לא יספיקו -''' במקרים רבים אי הוודאות לא נובעת מתנאי שוק משתנים או מיעדים לא ברורים אלא מהכרחי להצליח לפעול במסגרת סד משאבים וזמנים נתון. כאן, היכולת שלנו להיערך בהתאם חיונית ולכן אנו '''נתכנן כדי להבין'''. * אנחנו לא יודעים אם אנחנו מצליחים או לא - במקרים רבים אי הוודאות נובעת מפער ביכולת שלנו להבין מה עשינו בפועל והאם הצלחנו בכך. לרוב, מידע מפורט לפי החיתוך של מה שעשינו ומה שניסינו להשיג יסייע לנו '''למדוד כדי להבין'''. [[File:Uncertainty.svg|thumb|הצעה לסיווג של מרחבי אי-וודאות שונים|טקסט=|מרכז|500x500 פיקסלים]]== אסטרטגיה לנוכח אי וודאות ==
ההגדרה של [[אסטרטגיה|אסטרטגיה עסקית וארגונית]], כפי [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה|שעוצבה במהלך המחצית השניה של המאה העשרים]] נגעה כמעט תמיד לגיבוש של תפיסת פעולה לטווחי זמן רחוקים על בסיס ניתוח, לא פעם כמותני, של תנאי השוק והסביבה. '''ההגדרה של אסטרטגית כתכנית לטווח ארוך הופכת אותה לצורת חשיבה שאינה רלוונטית ברוב המצבים של חוסר וודאות.''' אולם האסטרטגיה, במקורה, נועדה בדיוק להתמודדות ניהולית עם מציאות של חוסר וודאות קיצונית, כמו זו שבאה לידי ביטוי בתופעת המלחמה. במילים אחרות ניתן לטעון כי '''אסטרטגיה היא הכלי הניהולי של להתמודדות של מערכות עם מציאות של אי וודאות קיצונית.'''
בניסוח אסטרטגיה באי וודאות כדאי לשים דגש לנדבכים הבאים:
* '''תפיסה מופשטת לפני יעדים קונקרטיים''' - הלב של אסטרטגיה היא היכולת להסביר לעצמנו, במילים מובנות ופשוטות, את האתגרים וכיצד אנחנו מתכוונים לפעול למולם. האסטרטגיה אינה יעד ביצוע כמותי (דוגמת - ״להגדיל את המכירות ב-7%״) אלא תפיסת פעולה כוללת (למשל, במקרה האמור - זיהוי של קבוצת לקוחות חדשה, על האמפיינים הייחודיים שלהם, ובניית מענה מותאם לקבוצה זו, כדי להרחיב את מכירות החברה). הערך של תפיסה מופשטת טובה רב מאחר והיא מאפשרת לפרש את המצבים המשתנים ומספקת משמעות לגורמים רבים בארגון. * '''נקודות מגע עם המציאות המשתנה''' - ככל שהמציאות המשתנה פחות מובנת לנו יש לחתור למגע רציף ומשמעותי עם נקודות קצה בסביבה. מגע כזה יכול להיערך באמצעות סוכנים (למשל סוכני מכירות), נותני שירות, קשר רציף עם לקוחות, מאמץ פיתוח משמעותי בתחומים חדשים וכו׳. * '''תכנון לטווח קצר לטובת עדכון מתמיד של הפעילות -''' ברוב המקרים עדיף לעבוד בסבבי תכנון קצרים (בין שבועיים לרבעון, לפי האתגרים הייחודיים של הגוף). באופן זה היעדים משמרים את הרעננות והרלוונטיות שלהם וניתן לתעדף בזמן אמת מבלי לשבש תוכניות קודמות. דיון התעדוף עצמו הוא בעל ערך רב מאחר והוא אחד ממנגנוני הלמידה וההתמצאות של הארגון. === ייעוץ אסטרטגי ואי וודאות ===עולם ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ האסטרטגי]] הוקם כדי לספק למנהלים בכירים מענה למול אי הוודאות אותה הם חווים בשוק המשתנה למול אתגרים מערכתיים מורכבים מבית ומחוץ. עם זאת, הייעוץ האסטרטגי המסורתי אימץ את הגישה של הייעוץ הניהולי (management consulting) שקדמה לו, וראתה ביועץ מומחה המספק ידע. גישה זו מסבירה את אי הוודאות של המנהלים כפער של ידע ומידע, ועל כן מתאמצת למלא את החסר בהיבט זה. אולם הבנה של סוגים שונים של אי וודאות (כפי שיוצגו להלן) מחייבת מענים ייעוציים שאינם מסתכמים בניתוח של הבעיה והצגת מענה לבעיה. ==סיווג אי-הוודאות וצורת ההתערבות הנדרשת==[[File:Uncertainty.svg|thumb|הצעה לסיווג של מרחבי אי-וודאות שונים]]כדי להתמודד עם אי הוודאות יש לדעת להבחין בין מרחבי אי וודאות מסוגים שונים שארגונים עומדים בפניהם.
===ייעוץ אסטרטגי ואי וודאות===
עולם ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ האסטרטגי]] הוקם כדי לספק למנהלים בכירים מענה למול אי הוודאות אותה הם חווים בשוק המשתנה למול אתגרים מערכתיים מורכבים מבית ומחוץ. עם זאת, הייעוץ האסטרטגי המסורתי אימץ את הגישה של הייעוץ הניהולי (management consulting) שקדמה לו, וראתה ביועץ מומחה המספק ידע. גישה זו מסבירה את אי הוודאות של המנהלים כפער של ידע ומידע, ועל כן מתאמצת למלא את החסר בהיבט זה. אולם הבנה של סוגים שונים של אי וודאות (כפי שהוצגו לעיל) מחייבת מענים ייעוציים שאינם מסתכמים בניתוח של הבעיה והצגת מענה לבעיה.
==ההזדמנות שבאי הוודאות==
לצד הקשיים שמזמנת לנו אי הוודאות, יש לזכור כי מצבים של אי וודאות הם לרוב [[מערכת|מערכתיים]]. המשמעות של מובן זה היא שהמצב נוגע לארגונים רבים במערכת, ואף לגופים יריבים. על כן, ההזדמנות במצבי אי וודאות משמעותית ביותר ביחס ליכולת ליצור עמדת הובלה מתמשכת לעתיד. היכולת לתת מענה ייחודי וחדש אפשר לגוף המוביל ליצור לעצמו פוזיציה מובילה לאורך זמן. הקושי הרב נובע מכך שלרוב הכוחות שיודעים לייצר את המענים הללו הם גופי השוליים ואילו הגופים הממוסדים מתקשים לנסות, לטעות, לשלם את מחירי הטעויות הרבות הנדרשות בדרך ליצירת מענים חדשים, ולבסוף ליצור את הידע והפתרונות הנדרשים.
לשם כך ראוי להבין את מאפייני אי הוודאות, את העוצמות שלנו ביחס למצב אי הוודאות הקיים, ואת מאמץ ה[[למידה ארגונית|למידה]] שלנו שבאמצעותו ה[[ערפל]] יהפוך לאסטרטגיית פעולה נרחבת.
[[קטגוריה:אי-וודאות]]
[[קטגוריה:VUCA]]
<references />