שינויים

**'''הצמדות ל[[הערכה ומדידה|מדדים]] על פני התמודדות עם האתגרים''' - נגזרת נוספת של התופעה מהסעיף הקודם היא הצמדות למדדים שנותנים תחושת שליטה, אך אינם נוגעים בהכרח בשאלות שמצב אי הוודאות יוצר. ככל שכבר קיימים להנהלה מדדים או מערכות מידע שמייצרות מדדים שכאלו ("דאשבורדים") כך גדל הסיכוי שסיכון זה יתממש.

הגישות הניהוליות של המאה ה-20 קידשו את היכולת לייצר וודאות ויציבות לטובת ניהול שיטתי, תכנון מפורט ועמידה ביעדים מוגדרים מראש. גישות ניהוליות אלו בנו את התשתית התעשייתית של העולם המודרני אולם הם מתקשות מאוד להיות אפקטיביות במציאות התחרותית של העת הנוכחית. הרעיון של הייצור ההמוני התבסס על הרעיון של [[מודל פס הייצור]] המחייב עמידה בתקנים וקשיחים ומסגרות סגורות. הגישות, הכלים והמודלים שנוצרו בשנים אלו ונלמדו בבתי הספר למנהל עסקים (ודומיהם - מדיניות ציבורית, מקצועות הייעוץ למניהם למיניהם וכד׳) עסקו באופן שיטתי בסיכון ובניהול שלו, אך אופי השווקים והאתגרים הניהוליים לא דרש לפיתוח של כלים שיטתיים להתמודדות עם אי-וודאות.

אחת ההשלכות המרכזיות של הפער בין גישות ניהוליות מבוססות יעדים לבין מציאות המציאות העדכנית של אי וודאות המאפיינת את המאה ה-21 הוא '''פעולה עם הכלים הלא מתאימים ''' המובילה ל[[חריקות]], להיעדר [[רלוונטיות]], ולקשיים ברמה האישית והארגונית הפוגעים ב[[אפקטיביות]] של התהליכים הארגוניים. הניסיון להשתמש באותם כלי תכנון ארוך טווח ולנהל סיכונים בעולם של חוסר ודאות, יוצר כשל מובנה.

==סוגים שונים של אי-הוודאות וודאות וצורת הפעולה הנדרשת בהם==

*'''חוסר מובנות של המצב''' - שינויים אסטרטגיים מערערים את התוקף של תפיסת המציאות שלנו, ומחייבים לייצר הבנה חדשה. במקרה זה, לא חסר לנו בהכרח מידע על הסיטואציה, אבל אנחנו מתקשים להבין אותה ולפעול כראוי. אנו שבויים בפרדיגמה ישנה שמונעת מאיתנו להבין שהתנאים החדשים מחייבים מעבר לפרדיגמה חדשה. כדאי לנו לחתור אל [[מסגור מחדש]] של הסיטואציה, כזה שלרוב מתרחש במסגרת שאנו מבצעים לרוב במהלך [[תהליך חשיבה אסטרטגי]]שאנו מנהלים. אנחנו נדבר עם אנשים, נלמד את הנושא, נתנסה באפשרויות חדשות כדי להבין את המציאות באופן שנדע כיצד לפעול בה. לא פעם עדיף לנו לחכות עד להתבהרות של המצב (כל עוד בניתוח שלנו הסיכון של היעדר פעולה לא עולה על הסיכון הטמון בפעולה חפוזה). במצב זה עלינו '''לפתח ידע חדש כדי להבין'''.

*'''עוד לא עשו/עשינו את זה קודם''' - כאשר אנו מגיעים לקרקע חדשה, לא חרושה, למעשה אנחנו אלו שיוצרים עבורינו את אי הוודאותבעצמינו. לרוב השאלה הגדולה היא לא רק מה אפשר לעשות , אלא גם בעיקר מה נכון לעשות. חוסר הוודאות ביחס ליעדים הבאים שלנו עלול להיות מאוד מאתגר. תהליכים כאלו מתרחשים לרוב בגופים העסוקים בפיתוח מואץ (בין אם טכנולוגי, עסקי, ציבורי או חברתי). היכולת לעצור ולחשוב, לחלץ את הידע שכבר יש לנו על המציאות החדשה כדי לעצב ולבחור את החלופות הוא כלי משמעותי מאוד כדי לפעול באופן אסטרטגית במצבים אלו. אנחנו '''מתנסים, ואז חושבים על זה כדי להבין.'''*'''אנחנו חוששים שהמשאבים שהוקצו לא יספיקו -''' במקרים רבים אי הוודאות לא נובעת מתנאי שוק משתנים או מיעדים לא ברורים אלא מהכרחי להצליח מהכור לפעול במסגרת סד משאבים וזמנים נתון("burning out"). כאן, היכולת שלנו להיערך בהתאם חיונית ולכן אנו '''נתכנן כדי להבין'''.*'''אנחנו לא יודעים אם אנחנו מצליחים או לא ''' - במקרים רבים אי הוודאות נובעת מפער ביכולת שלנו להבין מה עשינו בפועל והאם הצלחנו בכך. לרובמעקב ומדידה לצד תהליך למידה סדור, מידע מפורט לפי החיתוך יוכלו לסייע לנו כאן לבצע ניתוח אמפירי של מה שעשינו ומה שניסינו להשיג יסייע לנו '''למדוד כדי להבין'''המצב.

ההגדרה של [[אסטרטגיה|אסטרטגיה עסקית וארגונית]], כפי [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה|שעוצבה במהלך המחצית השניה של המאה העשרים]] נגעה כמעט תמיד לגיבוש של תפיסת פעולה לטווחי זמן רחוקים על בסיס ניתוח, לא פעם כמותני, של תנאי השוק והסביבה. '''[[blog:השקר-הגדול-של-התכנון-האסטרטגי/|ההגדרה של אסטרטגית כתכנית לטווח ארוך הופכת אותה לצורת חשיבה שאינה רלוונטית ברוב המצבים של חוסר וודאות]].''' אולם האסטרטגיה, במקורה, נועדה בדיוק להתמודדות ניהולית עם מציאות של חוסר וודאות קיצונית, כמו זו שבאה לידי ביטוי בתופעת המלחמה. במילים אחרות ניתן לטעון כי '''אסטרטגיה היא הכלי הניהולי של להתמודדות של מערכות עם מציאות של אי וודאות קיצונית.'''

לאור האמור, '''יש להגדיר מחדש את האסטרטגיה לא כתכנית לטווח זמן ארוך, אלא כתפיסה להתמודדות עם סוגיות חוסר הוודאות המרכזיות של הארגון.''' במאה ה-20 , שאלות אי הוודאות המרכזיות נגעו בטווח הזמן הארוך ובהבנה של תנאי השוק המשתנים. בעת הנוכחית אי הוודאות נוגעת בהבנה של ההשפעה של האירועים והמגמות על תחומי הפעילות שלנו, ובזיהוי ה[[פוטנציאל|פוטנציאלים]] המרכזיים העלולים להוביל לשיבוש ולפתוח הזדמנויות חדשות. תחת הגדרה זו, אסטרטגיה איננה צורת חשיבה המקדשת וודאות, אלא חשיבה המסייעת למנהלים בכירים להתמודד עם כל סוג של אי וודאות.

*'''תפיסה מופשטת לפני יעדים קונקרטיים''' - הלב של אסטרטגיה היא היכולת להסביר לעצמנו, במילים מובנות ופשוטות, את האתגרים וכיצד אנחנו מתכוונים לפעול למולם. האסטרטגיה אינה יעד ביצוע כמותי (דוגמת - ״להגדיל את המכירות ב-7%״) אלא תפיסת פעולה כוללת (למשל, במקרה האמור - זיהוי של קבוצת לקוחות חדשה, על האמפיינים המאפיינים הייחודיים שלהם, ובניית מענה מותאם לקבוצה זו, כדי להרחיב את מכירות החברה). הערך של תפיסה מופשטת טובה רב , מאחר והיא מאפשרת לפרש את המצבים המשתנים ומספקת משמעות לגורמים רבים בארגון.

לצד הקשיים שמזמנת לנו אי הוודאות, יש לזכור כי מצבים של אי וודאות הם לרוב [[מערכת|מערכתיים]]. המשמעות של מובן זה היא שהמצב נוגע לארגונים רבים ונוגעים לכלל השחקנים במערכת, ואף לגופים יריבים- כולל ליריבים. על כן, ההזדמנות במצבי אי וודאות משמעותית ביותר ביחס ליכולת ליצור עמדת הובלה מתמשכת לעתיד. בנוסף, מצב של אי וודאות עשוי לשמש כמעבדה לפיתוח של [[חדשנות אינקרמנטלית וחדשנות פורצת דרך|חדשנות פורצת דרך]]. מיצוי של ההזמנות לספק מענה ייחודי וחדש אפשר לגוף המוביל ליצור לעצמו פוזיציה מובילה לאורך זמן. הקושי הרב נובע מכך שלרוב הכוחות שיודעים לייצר את המענים הללו הם גופי השוליים ואילו הגופים הממוסדים מתקשים לנסות, לטעות, לשלם את מחירי הטעויות הרבות הנדרשות בדרך ליצירת מענים חדשים, ולבסוף ליצור את הידע והפתרונות הנדרשים.

אנו ממליצים להיעזר במודל של ה-[[Sense Matrix]] כדי להבין את הפעולות הנדרשות לטובת הנעת תהליך של הסתגלות ושינוי למול אי-וודאות ואת סדר ההוצאה שלהן לפועל. המטריצה מסמנת מתארת את הפעולות השונות שארגונים מקדמים כדי נוקטים בכדי לייצר בהירות במציאות לא ברורה. :