32
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
היכולת לכמת סיכונים נעוצה בתשתית ידע מספקת ביחס לשדה מסויים. למשל, ביטוח הוא מנגנון לניהול סיכונים ביחס לאוסף אפשרויות שידוע לנו שיכולות להתקיים (תאונה, מחלה, פריצה וכדומה). אנו יכולים לייצר סבירות של המקרים וגם להיערך אליהם בין אם באמצעים מימוניים ("הון סיכון" - השקעה בסטארטאפ היא השקעה עם סיכון גבוה, ולכן היחס בין סכום ההשקעה לסכום הצפוי במקרה של הצלחה צריך להיות משמעותי), ובין אם באמצעים תפעוליים (למשל להשאיר יתירות בניהול צי לוגיסטי בשל הסבירות לתקלות ותאונות).
לעומת זאת, '''אי הוודאות קשורה בכך שאנו לא יודעים מספיק כדי בכדי לכמת את הסיכון'''. ניתן לטעון, בהמשך לדוגמה הקודמת כי הצוות המייסד של סטארטאפ מצוי במציאות של אי-וודאות, לעומת קרן הון סיכון המנהלת את הסיכונים שלה על פני פורטפוליו רחב ומצויה יותר במציאות של ניהול סיכונים.
חוסר הידיעה הזה עשוי לנבוע מסיבות חיצוניות או פנימיות:
*'''חוסר וודאות בשל סביבה לא יציבה או משתנה''' - מגמות ותהליכים המתרחשים מחוץ לארגון או בתוך הארגון אבל לא בשליטתנו מייצרים אי וודאות בארגון. מציאות שמשתנה באופן מהיר לא מאפשר לייצר צפי באופן המקשה על התכנון וההיערכות.
*'''חוסר וודאות הנובע מהגעה למחוזות חדשיםפנימי בשל תהליכים פנימיים שיוצאים מאיזון''' - אי הוודאות יכולה לנבוע מפיתוח מהירתהליכים מואצים שמתרחשים בתוך הארגון כגון: אתגרי כ"א בעצימות גבוהה (תחלופה מהירה מדי בהנהלה או בהיקף נרחב, ומהתמודדות חוסר שביעות רצון מתפשטת וכיוב'), אתגרים גדולים הנובעים מהצלחה/כישלון ביעדי החברה (צמיחה מהירה מדי או פער אקוטי בעמידה ביעדים) עשויה לייצר התמודדות עם אתגר שעוד לא התמודדו איתו לפנינו ובקנה בקנה מידה מספק. הדילמות הנובעות מתהליך פיתוח מוצלח הן רבות וקיימת אי וודאות רבה ביחס למהלכים שנכון לבחור בהםשהחברה טרם עמדה בפניו.
בנוסף, חוסר הוודאות כתופעה קוגניטיבית נובעת גם מיכולת העיבוד האיטית שלנו כבני אדם. קצב אירועים ושינויים גבוה מקשה לייצר הבנה של הסיטואציה ופעולה נכונה למולה.
השלב הראשון בהתמודדות עם חוסר הודאות הזאת - עוד בטרם נפנה להשלכות שלה - חייב להיות ניסיון לתאר ולהמשיג אותה. כלים כמו מסגרת קינפין יהיו יעילים מאוד בשלב הזה, ויאפשרו לייצר בשלב מוקדם מאוד תיחום יותר מדוייק של אי הודאות והשלכותיה.
==ההשלכות של אי וודאות על ניהול==
אי וודאות היא תופעה קוגניטיבית שיש לה השלכות ניהוליות, עסקיות וארגוניות מרחיקות לכת. אי וודאות עלולה להוביל בין השאר לתופעות השליליות הבאות:
*'''פגיעה בתהליכי [[קבלת החלטות]]''' - העומס הניהולי, היעדר יכולת לייצר צפי ברור, וחוסר היכולת לעמוד ביעדים שהצבנו בעבר מובילה , מובילות למתח רב ופוגעת באופן עמוק בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. הפגיעה בתהליכים עשויה להוביל לשתי תופעות הפוכות הנובעות מאותו מקור - החלטות פזיזות ושיתוק והמנעות לצד שיתוק והימנעות מהחלטה. התופעה של השקעת '''תשומות זמן וקשב בניהול הסיכון על פני ניהול האפקט הנדרש''' מתגלה במגוון אופנים:**'''בחירה במוכר ובידוע''' - אי הוודאות גורמת לנו להצמד להיצמד למה שעבד בעבר אך לא פעם כבר אינו רלוונטי למציאות החדשה.
**'''ניהול של מה שידוע תוך התעלמות מאי הוודאות''' - תעדוף גבוה להיבטים הנתונים לאי וודאות נמוכה יותר אך אינם בהכרח חיוניים יותר להבטחת האינטרס הארגוני בעת הנוכחית.
**'''הצמדות ל[[הערכה ומדידה|מדדים]] על פני התמודדות עם האתגרים''' - נגזרת נוספת של התופעה מהסעיף הקודם היא הצמדות למדדים שנותנים תחושת שליטה, אך אינם נוגעים בהכרח בשאלות שמצב אי הוודאות יוצר. ככל שכבר קיימים להנהלה מדדים או מערכות מידע שמייצרות מדדים שכאלו ("דאשבורדים") כך גדל הסיכוי שסיכון זה יתממש.
**'''הצמדות להיבטים התפעוליים של הסיטואציה''' - סיטואציות משבריות מצריכות קודם כל עשייה מיידית כדי ״לעמוד בחזרה על הרגליים״. אך מצבי אי הוודאות אינם בהכרח משבריים, והנטיה להתמודד איתם באופן תפעולי עלולה להעמיק את הבעיות, ללא יכולת לבחון את הסיטואציה החדשה לעומק.
**'''קידום של תהליכי התייעלות וקיצוץ שאינם בהכרח מוצדקים''' - הרצון של הארגון להיות מוכן יותר למצב של אי וודאות מוביל לעתים לתהליכי התייעלות הפוגעים בגמישות של הארגון, מצריכים קשב ניהולי רב, ועלולים להוות מעגל קסמים המוביל לפגיעה נוספת בארגון.
**'''דיכוי של יצירתיות ו[[חדשנות]]''' - יצירתיות וחדשנות נתפסות לא פעם כמותרות, ואכן דורשות רמות מסויימות מסוימות של יתירות (יכולת להשקיע משאבי זמן או מימון באפשרויות חדשות). במצבי אי וודאות אנחנו נוטים להיות יותר שונאי סיכון ולדכא את היצירתיות והחדשנות דווקא כאשר הן נדרשות יותר.
**'''הישענות מוגזמת על יועצים ומומחים שאין להם כלים לסייע מול המציאות החדשה''' - מול מציאות של חוסר וודאות מנהלים רבים מחפשים יועצים ש״יפתרו״ עבורם את אי הוודאות. מאחר ומדובר במציאות חדשה, היכולת של מומחים לסייע במציאת מענים חדשים לרוב מוטלת בספק.
**'''השלכת ההתמודדות עם הבעיה על גורם מוגדר בארגון''' - זהו ניסיון לפתור את הבעיה באופן מבני, תוך מינוי גורם אחראי להתמודדות עם אי הוודאות. מאחר ולרוב הבעיה נוגעת לחלקים נרחבים בארגון או בפעילות העסקית, צורת הפעולה הזו לא נושאת פרי.
<htmltag tagname="iframe" src="/video/אסטרטגיה-בעולם-כאוטי" width="700" height="390" frameborder="0" allowfullscreen=""></htmltag>
<center>אסטרטגיה בעולם כאוטי - הרצאה בכנס [http://beyond-swot.doalog.co/ מעבר ל-SWOT]</center><br /> == אז מה אתם מציעים לעשות כדי להיחלץ מאי-וודאות? ==הניסיון הרב שלנו בעבודה עם גופים העומדים למול חוסר ודאות גוברת, הוביל אותנו לנסח מספר עקרונות חשובים לעבודה:<br /> # לתאר ולהמשיג את חוסר הודאות, לפני שמנסים ללכת ולפתור אותה - # לתאר את כלי העבודה איתם אנו רגילים להשתמש, ולהבין האם הם מתאימים למצב הנוכחי או שיש למצוא כלים אחרים# לנסח את הפרדיגמה הקודמת (ולעיתים הנוכחית) שלנו, ולבחון האם היא עדיין תואמת את המציאות או שיש לנסח פרדיגמה חדשה# לבחור את כלי העבודה הרלוונטיים, ולהתחיל לפעול בעזרתם# לנהל את תהליך הלמידה וההשתנות בתוך צוות אינטימי, מחוייב ובעל יכולת השפעה ורלוונטיות את מרבית המרכיבים הללו יצקנו לתוך מודל שפיתחנו, במטרה לעזור לארגונים לעבור במהירות ממצב של בלבול למצב של הבנה ומוכנות לפעולה.
==כיצד להחלץ מאי-וודאותכלי עבודה להנעת הסתגלות ושינוי==
[[קובץ:מטריצת DLG HE simple.svg|שמאל|לא ממוסגר]]
אנו ממליצים להיעזר במודל של ה-[[Sense Matrix]] כדי להבין את הפעולות הנדרשות לטובת הנעת תהליך של הסתגלות ושינוי למול אי-וודאות ואת סדר ההוצאה שלהן לפועל. המטריצה מתארת את הפעולות השונות שארגונים נוקטים בכדי לייצר בהירות במציאות לא ברורה: