7,736
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
<htmltag tagname="iframe" name="ngram_chart" src="https://books.google.com/ngrams/interactive_chart?content=VUCA&year_start=1995&year_end=2008&corpus=15&smoothing=3&share=&direct_url=t1%3B%2CVUCA%3B%2Cc0" height=300 marginwidth=0 marginheight=0 hspace=0 vspace=0 frameborder=0 scrolling=no style="border: none; width: 100%; overflow: hidden"></htmltag>
<center>העליה החדה בשימוש במושג ה-VUCA בספרות בשני העשורים האחרונים</center>}}
==מה עושים במצב של VUCA?==הספרות הרווחת בנושא תופעת ה-VUCA גורסת שיש לספק מענה לכל אחד מן המרכיבים, למשל באופן הזה<ref>Bob Johansen, ''Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present'', 2006. pp 226. <span class="addmd"></span></ref>: * Volatility yields to Vision (התנודתיות צריכה להוליד חזון). * Uncertainty yields to Understanding (אי הוודאות צריכה להוליד הבנה).* Complexity yields to Clarity (המורכבות צריכה להוליד בהירות).* Ambiguity yields to Agility (העמימות צריכה להוליד אגי׳ליות). הבעיה באופן ההעמדה הזה זה שהוא מנסה לבטל את השפעות ה-VUCA, לא להכיר בהם. אם לא ניתן להגיע לבהירות בשל רמת המורכבות, אז מה הטעם לקרוא ליצירת בהירות? הניסיון לצמצמם את אי הוודאות עלול להוביל להתעלמות ממנה באופן שבסופו של דבר יפגע בנו. אם המציאות הפכפכה אין טעם להתעלם מהמצב הזה. === אז מה כן? === ===ניהוללשנות את הגישה ===ה-VUCA אינה תופעה שנולדה בעשור האחרון. אי וודאות מלווה את בני האדם משחר ההיסטוריה. יש לנו לא מעט יכולות מולדות כפרטים וכקבוצות להתמודדות עם מציאות של אי-וודאות. נכון שמאפייני אי הוודאות בעשורים אלו השתנו. בנוסף, מנהיגות ואסטרטגיה אנחנו דבקים בגישות ובכלים שנבנו על הנחות יסוד שלא מכירות במורכבות ובאי הוודאות. רוב החומר הנלמד בבתי הספר למנהל עסקים רואה באיהוודאות לכל היותר סיכון שניתן לכמת ולהעריך. הגישה הניהולית והאסטרטגית הזו פוגעת לעתים יותר ממציאות ה-וודאותVUCA עצמה. דבקות בתכנון לטווח ארוך, למשל, כאשר לא ניתן להעריך את המציאות התקציבית, מכלה משאבי קשב וממון, ולא מובילה אותנו ליעדים ממשיים. ==== תהליכים זריזים ====כאשר לא ניתן לתכנן לטווח ארוך ראוי לנוע בקבועי זמן קצרים יותר. הגישה של [[פיתוח (תוכנה) אג׳ילי|הפיתוח האג׳ילי]] מציגה צורת פעולה של עבודה בספרינטים קצרים ([[איטרציית פיתוח|סבב/איטרציית פיתוח]] עם משימות ברורות בטווחי זמן של שבועות בודדים). באופן דומה גישת ה-[[OKRs|OKR]] מציגה מנגנון להצבת יעדים מדידים ללא התעלמות מהמטרות הלא מדידות הגדולות יותר. גם גישה זו גורסת התאמה של טווח היעדים עם הטווח שאנו מעריכים שניתן לחשוב עליו בעת הנוכחית. ==== חשיבה מערכתית ====אבל יש מאיפה ללמוד. בניסיון להדביק את הפער ביכולת הניהול ה[[אסטרטגיה|אסטרטגית]] לנוכח עומק אי הוודאות, נעשה בשנים האחרונות שימוש גובר בעקרונות מתוך כלי הניהול הצבאיים שנבנו על בסיס הניסיון הממשי בשדה הקרב כממלכת אי-הוודאותועל בסיס גישות מעולה ה[[חשיבה מערכתית|חשיבה המערכתית]] הרואה במציאות מערכת דינמית בלתי ניתן לצפי חד-משמעי. בעוד שהאנליזה, בוחנת את האלמנטים בנפרד, נסיכת משמעות גישות אלו גורסות כי יצירת היגיון ומשמעות הנדרשים כדי לספק לארגון בהירות מחייבת הבנה של המכלול והיחסים מכלול היחסים של המרכיבים במערכת זה ביחס לזה. נדרשת תמונת מאקרו ולא תמונה אנליטית מדודה של המרכיבים השונים. ==== מנהיגות ====לבסוף, כדי לחולל את השינוי נדרשים כלים נדרשת [[מנהיגות]]. גם כאן, המודלים המנהיגותיים של המאה ה-20 התמקדו בהובלת קבוצת אנשים נתונה אנשים לביצוע משימה מוגדרת. יש לדון בעולם ה-VUCA בכלים [[מנהיגות|מנהיגותיים]] לרתימת הנוגעים לקבוצות שאינן מוגדרות ולכיוונים שיש לברר במעלה הדרך. הנושא של רתימת שותפים במערכת הרחבה, כלים שפותחו ושל הצבת כיוון דינמי ומתעדכן פותחו באופן הנרחב ביותר בגישת [[מנהיגות הסתגלותית|המנהיגות ההסתגלותית]] (Adaptive leadership).
{{ltr|
* [https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you What VUCA Really Means for You] - Nathan Bennett & G. James Lemoine, HBR.
* [https://hbr.org/2014/09/a-framework-for-understanding-vuca A Framework for Understanding VUCA], Scott Berinato, HBR.}}{{הערות}}
[[קטגוריה: VUCA]]
[[קטגוריה: מושגים]]
[[קטגוריה: אי-וודאות]]
[[קטגוריה:חדשנות משבשת]]