7,736
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
<center>העליה החדה בשימוש במושג ה-VUCA בספרות בשני העשורים האחרונים</center>}}
==מה עושים במצב של VUCA?==
זיהינו שאנחנו במצב או במציאות מתמשכת של VUCA. מה אנחנו צריכים לעשות?
הספרות הרווחת בנושא תופעת ה-VUCA גורסת שיש לספק מענה לכל אחד מן המרכיבים, למשל באופן הזה<ref>Bob Johansen, ''Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present'', 2006. pp 226.
<span class="addmd"></span></ref>:
* Volatility yields to Vision (התנודתיות צריכה להוליד [[חזון]]). * Uncertainty yields to Understanding (אי הוודאות צריכה להוליד [[למידה ארגונית|הבנה]]).* Complexity yields to Clarity (המורכבות צריכה להוליד בהירות).* Ambiguity yields to Agility (העמימות צריכה להוליד אגי׳ליות). כל אחד היה שמח לחזון בהיר ומובן וארגון שפועל באופן גמיש במציאות של אי וודאות. הבעיה באופן ההעמדה הזה זה שהוא מנסה לבטל את השפעות ה-VUCA, לא להכיר בהם. אם לא ניתן להגיע לבהירות בשל רמת המורכבות, אז מה הטעם לקרוא ליצירת בהירות? הניסיון לצמצמם את אי הוודאות עלול להוביל להתעלמות ממנה באופן שבסופו של דבר יפגע בנו. אם המציאות הפכפכה אין טעם להתעלם מהמצב הזה.
=== אז מה כן? #1 להבין את ה-VUCA שלנו ===מושג ה-VUCA, כפי שתואר למעלה, מורכב מכמה תופעות שונות. תופעות אלו לא מתקיימות בהכרח ביחד, וגם כל אחת מהן עשויה ללבוש גוונים שונים.
=== 2# לשנות את הגישה ===
ה-VUCA אינה תופעה שנולדה בעשור האחרון. אי וודאות מלווה את בני האדם משחר ההיסטוריה. יש לנו לא מעט יכולות מולדות כפרטים וכקבוצות להתמודדות עם מציאות של אי-וודאות. נכון שמאפייני אי הוודאות בעשורים אלו השתנו. בנוסף, אנחנו דבקים בגישות ובכלים שנבנו על הנחות יסוד שלא מכירות במורכבות ובאי הוודאות. רוב החומר הנלמד בבתי הספר למנהל עסקים רואה באי הוודאות לכל היותר סיכון שניתן לכמת ולהעריך. הגישה הניהולית והאסטרטגית הזו פוגעת לעתים יותר ממציאות ה-VUCA עצמה. דבקות בתכנון לטווח ארוך, למשל, כאשר לא ניתן להעריך את המציאות התקציבית, מכלה משאבי קשב וממון, ולא מובילה אותנו ליעדים ממשיים.
==== תהליכים זריזים ====
כאשר לא ניתן לתכנן לטווח ארוך ראוי לנוע בקבועי זמן קצרים יותר. הגישה של [[פיתוח (תוכנה) אג׳ילי|הפיתוח האג׳ילי]] מציגה צורת פעולה של עבודה בספרינטים קצרים ([[איטרציית פיתוח|סבב/איטרציית פיתוח]] עם משימות ברורות בטווחי זמן של שבועות בודדים). באופן דומה גישת ה-[[OKRs|OKR]] מציגה מנגנון להצבת יעדים מדידים ללא התעלמות מהמטרות הלא מדידות הגדולות יותר. גם גישה זו גורסת התאמה של טווח היעדים עם הטווח שאנו מעריכים שניתן לחשוב עליו בעת הנוכחית.
==== חשיבה מערכתית ====
אבל יש מאיפה ללמוד. בניסיון להדביק את הפער ביכולת הניהול ה[[אסטרטגיה|אסטרטגית]] לנוכח עומק אי הוודאות, נעשה בשנים האחרונות שימוש גובר בעקרונות מתוך כלי הניהול הצבאיים שנבנו על בסיס הניסיון הממשי בשדה הקרב כממלכת אי-הוודאות ועל בסיס גישות מעולה ה[[חשיבה מערכתית|חשיבה המערכתית]] הרואה במציאות מערכת דינמית בלתי ניתן לצפי חד-משמעי. גישות אלו גורסות כי יצירת היגיון ומשמעות הנדרשים כדי לספק לארגון בהירות מחייבת הבנה של מכלול היחסים של המרכיבים במערכת. נדרשת תמונת מאקרו ולא תמונה אנליטית מדודה של המרכיבים השונים.
==== מנהיגות ====
לבסוף, כדי לחולל את השינוי נדרשת [[מנהיגות]]. גם כאן, המודלים המנהיגותיים של המאה ה-20 התמקדו בהובלת קבוצת אנשים נתונה אנשים לביצוע משימה מוגדרת. יש לדון בעולם ה-VUCA בכלים [[מנהיגות|מנהיגותיים]] הנוגעים לקבוצות שאינן מוגדרות ולכיוונים שיש לברר במעלה הדרך. הנושא של רתימת שותפים במערכת הרחבה ושל הצבת כיוון דינמי ומתעדכן פותחו באופן הנרחב ביותר בגישת [[מנהיגות הסתגלותית|המנהיגות ההסתגלותית]] (Adaptive leadership).