|
|
| שורה 1: |
שורה 1: |
| − | אם [[המשאב הקוגניטיבי]] משול למִפְתַח-העדשה הארגונית הרי שתיעול המשאב הינו צמצם העדשה המאפשר לשלוט במִפְתַח זה ולתעל את מנגוני החשיבה והלמידה הארגוניים המתנהלים באופן רנדומאלי מטבעם. אמנם, רוב הארגונים יודעים לצמצם את מפתח זה כדי לייצר קוהרנטיות, ו"שקט תעשייתי", אך מתקשים מאוד להרחיב אותו כאשר נדרש שינוי ארגוני משמעותי. מנגד, קיימים מצבים ארגונים בהם קיים מצב של חוסר קוהרנטיות ו[[כאוס]] ונדרשות פעולות מכוונות של מיקוד של הקשב והפעולה הארגונית.
| + | #הפניה [[עיצוב הארכיטקטורה של המשאבים הקוגניטיביים בארגון]] |
| − | {{מסגרת|'''תיעול המשאב הקוגניטיבי כפעולה לעיצוב הארכיטקטורה הארגונית'''
| |
| − | {{תמונה|http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/a/a3/Escher%27s_Relativity.jpg|אשר - תיעול בתוך מבנה ארכיטקטוני|200}}
| |
| − | הארכיטקטורה מפסלת במרחב את נתיבי התנועה הפוטנציאליים של האנשים, הן מבחינה פיזית והן מבחינת מיקוד הקשב. המנהל ברמה המערכתית, מתפקד בתוך ארכיטקטורה נתונה שהתעצבה לרוב באופן שרירותי, ומבנה זה מגביל את מרחב החשיבה והפעולה שלו ושל שותפיו במערכת. [[עיצוב המערכה|מעצב המערכה]] מייצר מודעות למבנה הקיים, ומתוך כך מאפשר ליצור אלטרנטיבות ארכיטקטוניות. הארכיטקטורה מוטלת בספק למשך זמנים קצרים ביותר, ובמידה ומצב זה נמשך יתר על המידה הוא מעמיד את הפרוייקט הארגוני בסכנת [[קריסה פרדיגמטית|קריסה]] ו[[כאוס]].
| |
| − | }}
| |
| − | | |
| − | ==תיעול לגילוי וחדשנות==
| |
| − | | |
| − | ===כלים ליצירת מרחב גילוי===
| |
| − | ב
| |
| − | ===כלים ליצירת כינוס===
| |
| − | {{בעריכה}}
| |
| − | דיוק וצמצום -
| |
| − | צי"ח
| |
| − | חזון/יעדים/משימות/מטרות
| |
| − | כלים לגילוי
| |
| − | * ההעמדה (setting) שבו הדברים מגלים את עצמם.
| |
| − | ** ההעמדה הפנימית וההעמדה החיצונית
| |
| − | בעבודה של גילוי אנחנו עושים מניפולציות על המכמורת של עצמנו. בכינוס אנחנו מחליטים מתוך בחירה. בשלב התחילה, הסטינג הוא אקראי. תהליך הגילוי הוא יציאה מתוך העמדה קיימת למקום שבו אין עיקרון מארגן, החזרה מתהליך הגילוי מתבצעת
| |
| − | | |
| − | כלים לכינוס
| |
| − | | |
| − | ==תיעול ליעילות==
| |
| − | | |
| − | ==תיעול להסתגלות==
| |
| − | לתעל את אנרגיות הגילוי - ישנם ארגונים המתקשים לארגן את פעולתם המשותפת של חבריהם, בין ארגונים אלו ניתן למנות ארגונים בשלב המיזמי (Start-Up). פרץ היצירתיות של חברי הארגון עלול לשטוף את עשייתם ומנוע מהם מיקוד. לעומת זאת, אף יצירת שגרה ואכיפתה בעזרת נהלים, אינה מספקת מענה הולם למצב זה - שהרי אכיפת נהלים וריסון היצירתיות תמנע את התפתחותו הטבעית של הארגון.
| |
| − | על כן, יש לנהל את תהליך הגילוי המשותף של חברי הארגון, תוך וויסות הצמצם הארגוני, עד להשגת בהירות מספקת, שתכווין את פעולת הארגון לפרק זמן נתון - ע"ע [[עיצוב המערכה]].
| |
| − | לתעל הכינוס
| |
| − | * חזרה לפאזה של גילוי
| |
| − | * לתעל בחזרה לפאזה של כינוס למול מצב כאוטי
| |
| − | | |
| − | * אין הסתגלות ללא ניהול של המשאב הקוגניטיבי
| |
| − | {{דוגמא|
| |
| − | תוכן=התהליך שעבר צה"ל, בהובלת ה[[ויקיפדיה:מלת"ם|מלת"ם]] (המרכז לחקר תורת המערכה) והתגבש לכדי ניסוח של תורת הפעלה חדשה לצה"ל בשנים 2003-2006, הובל על ידי קבוצה של 'משוגעים לדבר' שגררו איתם את צה"ל כולו לתהליך שינוי בסיסי. ללא קשר לדיון האם תורת ההפעלה החדשה היתה חיונית, האופן הבעייתי שבו נוהל המשאב הקוגניטיבי הוביל לכך שרבים לא השלימו את הלמידה שנדרשה. בשל כך, התערערה השפה המשותפת (נוצרו איים שדיברו את השפה החדשה למול איים של השפה הישנה ורבים שהתנדנדו בין לבין), והצבא התקשה מאוד לפעול. בשל כך, הבעיות שהתגלו בצה"ל במהלך מלחמת לבנון הובילו לדחיה כוללת של הכיוונים החדשים וחזרה למוכר, ללא בחינה מהותית של הגישה החדשה. רק לאחר שנים הזרעים של השינוי ההוא הורשו לשלוב ולצמוח באופן זהיר יותר.}}
| |
| − | | |
| − | | |
| − | ==עלות למידה==
| |
| − | הוא מוגבל אבל לא באופן
| |
| − | עלות המרה
| |
| − | ולכן חדשנות היא כל כך יקרה
| |
| − | ==עלות ההמרה==
| |
| − | {{ציטוט-צף|ניהול המשאב הקוגניטיבי הוא המפתח למעבר בין [[חשיבת יחד]] (groupthink) ל[[חכמת הביחד]] (collective wisdom).}}
| |
| − | כך למשל, לנוכח ניהול שינוי בארגון העובדים עשויים להגיע למצב של גירעון קוגניטיבי, כאשר השינוי מנוהל בסתירה לקוגניציה הקיימת ונוצר דיסוננס קוגניטיבי ברמה הארגונית. במצב זה מתקיים פער בין '''מה שהארגון רוצה לעשות''' לבין '''מה שהוא יודע לעשות'''. בשל כך, המשאב הקוגניטיבי הקיים איננו מאפשר להתקדם בשינוי. במצב זה יש לדעת [[ניהול המשאב הקוגניטיבי|כיצד להרחיב המשאבים הקיימים]].
| |
| − | | |
| − | טיפוח של המשאב הקוגניטיבי בארגון מחייב השקעה של משאבים אחרים, ועל כן כל כך קשה לפתח [[חדשנות]] בארגון, או לקדם שינוי בסיסי בארגונים. החדשנות מחייבת יכולת להשהות את העשיה, לחשוב מחדש על מה שעושים, פעולה קשה מאוד לרוב האנשים, אשר מתחרה ביכולת שלהם להשיג תוצאות וודאיות במסגרת ניהול המשימות השגרתי.
| |
| − | {{דוגמא|
| |
| − | תוכן=עובד בארגון, מקודם לתפקיד חושב יותר. בתהליך המעבר, האדם והארגון צריכים לדעת כיצד להעביר את האיכות שהאדם ייצר בדרג הקודם, לאיכות של הדרג החדש - יש כאן תהליך של [[התמרה]] ולמידה. רק ניהול נכון של המשאב הקוגניטיבי - של העובד עצמו ושל סביבתו.
| |
| − | }}
| |
| − | | |
| − | [[קטגוריה:קוגניציה ארגונית]]
| |
| − | [[קטגוריה:ניהול המשאב הקוגניטיבי]]
| |
| − | [[קטגוריה:ניהול]]
| |