תכנון תרחישים
מתודולוגיית תכנון תרחישים היא טכניקת תכנון אסטרטגי המשמשת ארגונים כדי לחקור מספר תרחישים עתידיים סבירים ולפתח אסטרטגיות שיאיצו את היכולת להסתגל לסביבות משתנות במהירות ובמציאות של אי וודאות. המתודולוגיה פותחה תחילה על ידי גורמים צבאיים באמצע המאה ה-20 ומאז אומצה בהרחבה על ידי עסקים, ממשלות וארגונים ללא מטרות רווח.
סקירה כללית
מתודולוגיית תכנון תרחישים היא תהליך צופה פני עתיד הכולל זיהוי וניתוח של גורמים ומנועי אי ודאות שונים שיכולים להשפיע על עיצוב הנוף העתידי. על ידי התחשבות במגוון תוצאות פוטנציאליות, ארגונים יכולים להיערך טוב יותר, קודם כל ברמה הקונספטואלית לאתגרים והזדמנויות פוטנציאליות, ולשפר את הגמישות והחוסן האסטרטגי שלהם.
היסטוריה
תחום תכנון התרחישים התפתח בצבא האמריקאי במהלך מלחמת העולם השנייה, כאשר המתכננים ביקשו לצפות ולהגיב לפעולות אויב אפשריות. הגישה אומצה מאוחר יותר על ידי תאגיד RAND בשנות ה-50 וה-60, שם היא יושמה לתכנון ביטחון לאומי והגנה. בשנות ה-70, חברת הנפט ההולדית של (Shell) גיבשה מתווה לתכנון תרחישים בעולם העסקים, והשתמשה בו כדי לנווט בהצלחה למול הזעזועים במחירי הנפט במהלך משבר הנפט שהחל במזרח התיכון (73׳). כיום, ארגז הכלים של תכנון תרחישים מצוי בשימוש נרחב במגזרים ותעשיות שונות, בייחוד בתחומים הנתפסים כבעלי רמות גבוהות של אי-ודאות.
עקרונות מפתח של תכנון תרחישים
- סבירות על פני חיזוי - תכנון התרחישים מתמקד בזיהוי התפתחויות עתידיות סבירות במקום בניסיון לחזות את התוצאות הסבירות ביותר.
- תרחישים מרובים אבל לא מרובים מדי - הגישה מזהה שאין עתיד "נכון" אחד ויוצרת מספר תרחישים לבחינת אפשרויות שונות.
- המטרה היא הדיון האסטרטגי ולא התוצאה - תכנון התרחישים מאפשר פיתוח של שיח אסטרטגי בתוך ארגונים, ומטפח הבנה משותפת של עתיד פוטנציאלי ותגובות אסטרטגיות אפשרויות.
- למידה והסתגלות - המתודולוגיה שמה דגש על למידה, הסתגלות ושיפור מתמיד בתגובה לנסיבות משתנות.
תהליך תכנון התרחיש
תהליך תכנון התרחישים כולל בדרך כלל את השלבים הבאים:
#1 זיהוי של הנושא או ההחלטה המיקוד
התהליך מתחיל בהגדרת הנושא או ההחלטה המרכזית שהארגון מבקש לטפל בהן, כגון כניסה לשוק, פיתוח מוצר, התמודדות עם מגמות חדשות וכיוב׳.
#2 ביצוע סריקת של סביבת הפעילות
הסריקה כוללת איסוף וניתוח מידע על גורמים חיצוניים שיכולים להשפיע על הארגון, כגון מגמות כלכליות, טכנולוגיות, חברתיות תרבותיות וגאופוליטיות. ניתן להיעזר לשם כך במודל PESTEL או במפת מחולל השיבוש (Disruption Forces).
#3 ניסיון לזיהוי מרכיבי שינוי בעלי פוטנציאל קריטי
זיהוי של משתני מפתח שיכולים להשפיע באופן משמעותי על הנוף העתידי יכולים לייצר ערך רב לתהליך. מרכיבי אי ודאות אלו עשויים לנבוע מגורמים חיצוניים או דינמיקה פנים ארגונית.
#4 פיתוח לוגיקת תרחיש
הלוגיקה של התרחישים היא המבנה הסיפורי הבסיסי המקשר בין מרכיבי השינוי הקריטיים וכוחות מניעים אחרים. הסיפור הקוהרנטי מסייע לנו להזדהות עם התרחיש ולהתחיל לחשוב עליו לעומק.
#5 גיבוש התרחישים המרכזיים ויצירה של תרחישים מפורטים
הסכמה על תרחישים מרכזיים שמגלמים את ליבת האתגרים כמו שאנחנו מבינים אותם כעת. בשלב הבא ניתן לפרט את התרחישים ולתאר את אירועי המפתח, התנאים והתוצאות שעלולים להופיע בשילובים שונים של האירועים הקריטיים.
#6 השלכות ואפשרויות אסטרטגיות
ניתוח של ההשלכות של התרחישים המרכזיים על היכולת של הארגון להשיג את יעדיו, תוך זיהוי של הזדמנויות, איומים ואפשרויות אסטרטגיות להגיב ביעילות לעתידים פוטנציאליים שונים.
#7 מעקב ועדכון תרחישים
כאשר התנאים משתנים, מערך התרחישים אמור לסייע לעקוב אחר אינדיקטורים רלוונטיים כדי לעדכן את התרחישים ולהבטיח רלוונטיות מתמשכת ושימושיות לקבלת החלטות אסטרטגיות.
ביקורת ומגבלות
בעוד שתכנון תרחישים מציע יתרונות רבים, הוא אינו חף מביקורות ומגבלות:
- סובייקטיביות - תהליך עיצוב התרחישים וגיבוש לוגיקת התרחישים מושפע בהגדרה מהטיות אישיות, ומפרדיגמות. כלומר, המנגנון שנועד לסייע לנו להתמודד עם הפתעות נוטה אף הוא למעוד בתוך נקודות העיוורון הנתונות.
- השקעה רבה - המתודולוגיה מחייבת השקעה של משאבי זמן משמעותיים, מה שעלול להגביל את ישימותה.
- דגש על גורמים חיצוניים - תכנון התרחישים מתמקד לרוב בעיקר בגורמים החיצוניים המוכרים ועלול להזניח דינמיקות נסתרות הן ברמה הפנים-ארגונית והן בסביבה החיצונית.
- המתודולוגיה לא מייצרת ודאות (התרחיש שיהרוג אותך הוא זה שלא חשבת עליו) - למרות השימוש במספר תרחישים, אין ערובה שאחד מהתרחישים שפותחו ייצג את העתיד באופן מספק.
ראו גם
מקורות
- יגיל לוי ודן פישר, מה הם תרחישים ולמה הם משמשים?, ביטחון סוציאלי 105 ,אלול תשע"ח, אוגוסט 2018 :5-16.
- Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Doubleday.
- Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted Waters Ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73-89.
- Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25-40.
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, תכנון תרחישים, מאגר הידע של דואלוג, 2023.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.