ניהול בתנאי אי-וודאות

מאגר הידע של דואלוג: מאגר הידע המקיף בעברית בתחומי האסטרטגיה והחשיבה המערכתית
(הופנה מהדף אי וודאות)
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש

Golden Fog, San Francisco.jpg

אי-וודאות היא חלק מובנה מאתגרי הניהול בכל הרמות. ההגדרה הבסיסית של אי וודאות היא מציאות שבה המובן מאיליו מוטל בספק, אולם כפי שנראה להלן ישנם סוגים שונים של אי וודאות. מנהלים וארגונים מתקשים להתמודד עם מצבים של אי וודאות, בעיקר בשל הקושי להוציא לפועל תכנון מונחה יעדים ולעמוד ביעדים אלו בהתאם למשאבים ולטווח הזמן שהוקצו להם. המציאות של המאה ה-21, המשלבת האצה של המגמות הגלובליות והדיגיטליות, וכן התנאים של מגפת הקורונה הופכים את אי הוודאות לאחד מן הסממנים המרכזיים של הניהול בתקופה הנוכחית.

היכולת להבחין בין סוגים שונים של אי וודאות מאפשרת למנהל ולארגון להתאים טוב יותר את צורת הפעילות שלו למצב בו הם מצויים ולפעול באופן מושכל גם כאשר לא ידוע מה ילד יום.

אז מה מעניין כאן?

החלק הראשון יתאר בקצרה מהי אי-וודאות וכיצד היא מאתגרת אותנו:

החלק השני מעשי יותר ויבחן מה אפשר וכדאי לעשות במציאות של אי וודאות:

הבחנה בין אי-וודאות וסיכון

מזה כמאה שנים נהוג להבחין בין אי-וודאות (uncertainty) לבין סיכון (risk). הבחנה זו, המוצגת לראשונה בכתיבתו של הכלכלן פרנק נייט[1] מבחינה באופן פשוט בין סיכון אותו ניתן לכמת ולנהל, לבין אי-וודאות שאיננה ניתן לכימות ולכן לא ניתן לנהל אותה באותו אופן בו מנהלים סיכונים.

היכולת לכמת סיכונים נעוצה בתשתית ידע מספקת ביחס לשדה מסויים. למשל, ביטוח הוא מנגנון לניהול סיכונים ביחס לאוסף אפשרויות שידוע לנו שיכולות להתקיים (תאונה, מחלה, פריצה וכדומה). אנו יכולים לייצר סבירות של המקרים וגם להיערך אליהם בין אם באמצעים מימוניים ("הון סיכון" - השקעה בסטארטאפ היא השקעה עם סיכון גבוה, ולכן היחס בין סכום ההשקעה לסכום הצפוי במקרה של הצלחה צריך להיות משמעותי), ובין אם באמצעים תפעוליים (למשל להשאיר יתירות בניהול צי לוגיסטי בשל הסבירות לתקלות ותאונות).

לעומת זאת, אי הוודאות קשורה בכך שאנו לא יודעים מספיק בכדי לכמת את הסיכון. ניתן לטעון, בהמשך לדוגמה הקודמת כי הצוות המייסד של סטארטאפ מצוי במציאות של אי-וודאות, לעומת קרן הון סיכון המנהלת את הסיכונים שלה על פני פורטפוליו רחב ומצויה יותר במציאות של ניהול סיכונים.

חוסר הידיעה הזה עשוי לנבוע מסיבות חיצוניות או פנימיות:

  • חוסר וודאות בשל סביבה לא יציבה או משתנה - מגמות ותהליכים המתרחשים מחוץ לארגון או בתוך הארגון אבל לא בשליטתנו מייצרים אי וודאות בארגון. מציאות שמשתנה באופן מהיר לא מאפשר לייצר צפי באופן המקשה על התכנון וההיערכות.
  • חוסר וודאות פנימי בשל תהליכים פנימיים שיוצאים מאיזון - תהליכים מואצים שמתרחשים בתוך הארגון כגון: אתגרי כ"א בעצימות גבוהה (תחלופה מהירה מדי בהנהלה או בהיקף נרחב, חוסר שביעות רצון מתפשטת וכיוב'), אתגרים גדולים הנובעים מהצלחה/כישלון ביעדי החברה (צמיחה מהירה מדי או פער אקוטי בעמידה ביעדים) עשויה לייצר התמודדות עם אתגר בקנה מידה שהחברה טרם עמדה בפניו.

בנוסף, חוסר הוודאות כתופעה קוגניטיבית נובעת גם מיכולת העיבוד האיטית שלנו כבני אדם. קצב אירועים ושינויים גבוה מקשה לייצר הבנה של הסיטואציה ופעולה נכונה למולה.

השלב הראשון בהתמודדות עם חוסר הודאות הזאת - עוד בטרם נפנה להשלכות שלה - חייב להיות ניסיון לתאר ולהמשיג אותה. כלים כמו מסגרת קינפין יהיו יעילים מאוד בשלב הזה, ויאפשרו לייצר בשלב מוקדם מאוד תיחום יותר מדוייק של אי הודאות והשלכותיה.

ההשלכות של אי וודאות על ניהול

אי וודאות היא תופעה קוגניטיבית שיש לה השלכות ניהוליות, עסקיות וארגוניות מרחיקות לכת. אי וודאות עלולה להוביל בין השאר לתופעות השליליות הבאות:

  • פגיעה בתהליכי קבלת החלטות - העומס הניהולי, היעדר יכולת לייצר צפי ברור, וחוסר היכולת לעמוד ביעדים שהצבנו בעבר, מובילות למתח רב ופוגעת באופן עמוק בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. הפגיעה בתהליכים עשויה להוביל לשתי תופעות הפוכות הנובעות מאותו מקור - החלטות פזיזות לצד שיתוק והימנעות מהחלטה. התופעה של השקעת תשומות זמן וקשב בניהול הסיכון על פני ניהול האפקט הנדרש מתגלה במגוון אופנים:
    • בחירה במוכר ובידוע - אי הוודאות גורמת לנו להיצמד למה שעבד בעבר אך לא פעם כבר אינו רלוונטי למציאות החדשה.
    • ניהול של מה שידוע תוך התעלמות מאי הוודאות - תעדוף גבוה להיבטים הנתונים לאי וודאות נמוכה יותר אך אינם בהכרח חיוניים יותר להבטחת האינטרס הארגוני בעת הנוכחית.
    • הצמדות למדדים על פני התמודדות עם האתגרים - נגזרת נוספת של התופעה מהסעיף הקודם היא הצמדות למדדים שנותנים תחושת שליטה, אך אינם נוגעים בהכרח בשאלות שמצב אי הוודאות יוצר. ככל שכבר קיימים להנהלה מדדים או מערכות מידע שמייצרות מדדים שכאלו ("דאשבורדים") כך גדל הסיכוי שסיכון זה יתממש.
    • ניסיון ״לקנות וודאות״ באמצעות הימורים לא מושכלים - ניתן לראות שחלק מההנהלות בוחרות להניע תהליכי צמיחה והתרחבות (למשל קניה של חברות אחרות) כדי לייצר לעצמם וודאות מחודשת.
    • הצמדות להיבטים התפעוליים של הסיטואציה - סיטואציות משבריות מצריכות קודם כל עשייה מיידית כדי ״לעמוד בחזרה על הרגליים״. אך מצבי אי הוודאות אינם בהכרח משבריים, והנטיה להתמודד איתם באופן תפעולי עלולה להעמיק את הבעיות, ללא יכולת לבחון את הסיטואציה החדשה לעומק.
    • קידום של תהליכי התייעלות וקיצוץ שאינם בהכרח מוצדקים - הרצון של הארגון להיות מוכן יותר למצב של אי וודאות מוביל לעתים לתהליכי התייעלות הפוגעים בגמישות של הארגון, מצריכים קשב ניהולי רב, ועלולים להוות מעגל קסמים המוביל לפגיעה נוספת בארגון.
    • דיכוי של יצירתיות וחדשנות - יצירתיות וחדשנות נתפסות לא פעם כמותרות, ואכן דורשות רמות מסוימות של יתירות (יכולת להשקיע משאבי זמן או מימון באפשרויות חדשות). במצבי אי וודאות אנחנו נוטים להיות יותר שונאי סיכון ולדכא את היצירתיות והחדשנות דווקא כאשר הן נדרשות יותר.
    • הישענות מוגזמת על יועצים ומומחים שאין להם כלים לסייע מול המציאות החדשה - מול מציאות של חוסר וודאות מנהלים רבים מחפשים יועצים ש״יפתרו״ עבורם את אי הוודאות. מאחר ומדובר במציאות חדשה, היכולת של מומחים לסייע במציאת מענים חדשים לרוב מוטלת בספק.
    • השלכת ההתמודדות עם הבעיה על גורם מוגדר בארגון - זהו ניסיון לפתור את הבעיה באופן מבני, תוך מינוי גורם אחראי להתמודדות עם אי הוודאות. מאחר ולרוב הבעיה נוגעת לחלקים נרחבים בארגון או בפעילות העסקית, צורת הפעולה הזו לא נושאת פרי.
  • השלכות ברמת הארגון והעובדים - אי הוודאות מורגשת בכל רמות הארגון ומובילה לשיבוש של התהליכים הארגוניים:
    • ערעור הנחות יסוד על בסיסן הארגון מתנהל המוביל לשיתוק - ארגונים פועלים על בסיס הנחות יסוד ביחס לתפקידם שלהם בעולם (בשוק, בחברה וכו׳). השתנות הסביבה מערערת את הנחות היסוד האלו באופן שעלול להוביל את הארגון לשיתוק והיעדר עשייה עד שהתמונה תתבהר.
    • ערעור של תחושת המשמעות הארגונית - התופעות המתוארות של תהליכי קבלת החלטות בעייתיים, תחושת הבהילות מחד והשיתוק מאידך, עלולים לערער את תחושת המשמעות (sense) של הארגון ועובדיו, ולייצר מתחים בין אישיים ובין מחלוקות וגופים בארגון.
    • שחיקה ועייפות מוגברת של העובדים והמנהלים - ההתנהלות במצב שבו צריך לחשוב באופן מתמשך על כל פעולה, עלול לייצר שחיקה בקרב המנהלים והעובדים במשפיע בתורה על היעילות והאפקטיביות שלה הארגון.

ניהול בעידן של חוסר וודאות

אנו חיים בעידן שבו השינוי הוא נתון והוא מביא איתו רמות גבוהות של אי וודאות. הסביבה העסקית והממסדית בארץ ובעולם משתנה בצורה קיצונית ובקצב גובר. לשינוי זה מספר מאפיינים בסיסיים:

  • השיבוש הטכנולוגי - טכנולוגיית המידע המאפיינת את סוף המאה ה-20 וביתר שאת את המאה ה-21 משפיעה באופן דרסטי על כל נדבך של ניהול הארגון, ועל התהליכים העסקיים מחוצה לו.
  • ההשפעות של שטף המידע על תהליכים חברתיים וקוגניטיביים - המהירות והנגישות של הפלטפורמות הדיגיטליות מאיצות תהליכים חברתיים מחד, אך מקשות על ניתוח ויצירת משמעות מאידך בשל הצפת מידע.
  • גלובליזציה - ההתנהלות במציאות שבה המשחק העסקי מתנהל על פני הגלובוס כולו, תוך אפשור של מעבר תהליכים ארגוניים ועסקיים ממדינה למדינה במהירות ופשטות מובילה לשינויים רדיקליים בכל היבטי הפעילות של ארגונים.

על מרכיבים אלו יש להוסיף אוסף של אירועים שכל אחד מהם הוביל לגלי שיבוש משמעותיים נוספים, החל מאירועי ה-11.9, המשבר הכלכלי הגלובלי של 2008, ומגפת הקורונה בשנת 2019-2020. אירועים אלו הפכו לדרמטיים הרבה יותר בשל שלושת המאפיינים הבסיסיים המתארים את העידן הנוכחי.

מושגים המתארים את אי הוודאות

אי הוודאות המאפיינת את העידן הובילה גם להצפה של מושגים המתארים סוגים שונים של אי וודאות. בין אלו ניתן למנות את המושגים השגורים הבאים:

  • עולם ה-VUCA - מושג שמקורו במציאות הצבאית, הטוען כי העולם בו אנו פועלים מאופיין על ידי נפיצות (Volatility), חוסר וודאות (Uncertainty), מסובכות (Complexity) ועמימות Ambiguity.
  • ברבור שחור - מושג זה, שנטבע על ידי ההוגה נאסים טאלב, מתאר אירועים בלתי צפויים המובילים לשינוי דרמטי במציאות.
  • ההפתעה הבסיסית - מושג ההפתעה הבסיסית מתארת הפתעות הנגרמות בשל פער עמוק בין תפיסת המציאות שלנו והמציאות המשתנה.

ההצפה של המושגים האלו בעשורים האחרונים מתארת את הניסיון לייצר תפיסה ניהולית התואמת את האתגרים של העידן הנוכחי.

גרף מתוך Ngram Viewer המציג את העליה בשימוש במושגים VUCA ו-Black swan (ברבור שחור) בעשורים האחרונים.

חוסר ההתאמה של הכלים הניהוליים לעידן של חוסר וודאות

הגישות הניהוליות של המאה ה-20 קידשו את היכולת לייצר וודאות ויציבות לטובת ניהול שיטתי, תכנון מפורט ועמידה ביעדים מוגדרים מראש. גישות ניהוליות אלו בנו את התשתית התעשייתית של העולם המודרני אולם הם מתקשות מאוד להיות אפקטיביות במציאות התחרותית של העת הנוכחית. הרעיון של הייצור ההמוני התבסס על הרעיון של מודל פס הייצור המחייב עמידה בתקנים וקשיחים ומסגרות סגורות. הגישות, הכלים והמודלים שנוצרו בשנים אלו ונלמדו בבתי הספר למנהל עסקים (ודומיהם - מדיניות ציבורית, מקצועות הייעוץ למיניהם וכד׳) עסקו באופן שיטתי בסיכון ובניהול שלו, אך אופי השווקים והאתגרים הניהוליים לא דרש לפיתוח של כלים שיטתיים להתמודדות עם אי-וודאות.

אחת ההשלכות המרכזיות של הפער בין גישות ניהוליות מבוססות יעדים לבין המציאות העדכנית של אי וודאות הוא פעולה עם הכלים הלא מתאימים המובילה לחריקות, להיעדר רלוונטיות, ולקשיים ברמה האישית והארגונית הפוגעים באפקטיביות של התהליכים הארגוניים. הניסיון להשתמש באותם כלי תכנון ארוך טווח ולנהל סיכונים בעולם של חוסר ודאות, יוצר כשל מובנה.

סוגים שונים של אי-וודאות וצורת הפעולה הנדרשת בהם

כדי להתמודד עם אי הוודאות יש לדעת להבחין בין מרחבי אי וודאות מסוגים שונים שארגונים עומדים בפניהם. להלן מספר סוגים בסיסיים של אי וודאות בחיי הארגון. כמובן שכל מצב של אי וודאות עשוי להיות מורכב משילוב של האפשרויות האלו.

  • מחסור במידע ובידע - במקרים רבים חוסר הוודאות נובע מכך שחסר לנו מידע או ידע ביחס לסיטואציה. למשל, אנחנו רוצים להרחיב את הפעילות לשוק קיים שאין בו פעילות עסקית שלנו. במקרה כזה, הבנה טובה יותר של השוק תסייע בכיוון המהלך, כלומר עלינו לחקור כדי להבין. בעולם הביטחוני סוג זה של אי וודאות מכונה ״סודות״ (מישהו מסתיר מאיתנו משהו קיים, למשל תכנית או יכולת מסויימת). בכל המקרים האלו, מומחה (מישהו עם ניסיון בתחום), או מחקר שוק עשוי לסייע בצמצום אי הוודאות.
  • חוסר מובנות של המצב - שינויים אסטרטגיים מערערים את התוקף של תפיסת המציאות שלנו, ומחייבים לייצר הבנה חדשה. במקרה זה, לא חסר לנו בהכרח מידע על הסיטואציה, אבל אנחנו מתקשים להבין אותה ולפעול כראוי. אנו שבויים בפרדיגמה ישנה שמונעת מאיתנו להבין שהתנאים החדשים מחייבים מעבר לפרדיגמה חדשה. כדאי לנו לחתור אל מסגור מחדש של הסיטואציה, המתקיים לרוב במהלך תהליך חשיבה אסטרטגי. נדבר עם אנשים, נלמד את הנושא, נתנסה באפשרויות חדשות כדי להבין את המציאות באופן שנדע כיצד לפעול בה. לא פעם עדיף לנו לחכות עד להתבהרות של המצב (כל עוד בניתוח שלנו הסיכון של היעדר פעולה לא עולה על הסיכון הטמון בפעולה חפוזה). במצב זה עלינו לפתח ידע חדש כדי להבין.
  • אנחנו מבינים את המצב אבל לא יודעים מה לעשות איתו - שינויים דרסטיים (מהסוג המכונה במסגרת קינפין מצבים כאוטיים) הם לרוב מאוד גלויים ורועשים, ולכן גם מובנים ברמה בסיסית. עם זאת, האופן שבו עלינו לפעול למולם הוא האתגר המרכזי. במצב זה היכולת שלנו לפעול כדי להבין הכרחית, וככל שיש לנו יותר אפשרויות להתנסות הסיכוי שנתחיל להבין מה ניתן לעשות בזמן גוברת.
  • עוד לא עשו/עשינו את זה קודם - כאשר אנו מגיעים לקרקע חדשה, לא חרושה, למעשה אנחנו אלו שיוצרים את אי הוודאות בעצמינו. השאלה הגדולה היא לא רק מה אפשר לעשות, אלא גם בעיקר מה נכון לעשות. חוסר הוודאות ביחס ליעדים הבאים שלנו עלול להיות מאוד מאתגר. תהליכים כאלו מתרחשים לרוב בגופים העסוקים בפיתוח מואץ (בין אם טכנולוגי, עסקי, ציבורי או חברתי). היכולת לעצור ולחשוב, לחלץ את הידע שכבר יש לנו על המציאות החדשה כדי לעצב ולבחור את החלופות הוא כלי משמעותי מאוד כדי לפעול באופן אסטרטגית במצבים אלו. אנחנו מתנסים, ואז חושבים על זה כדי להבין.
  • אנחנו חוששים שהמשאבים שהוקצו לא יספיקו - במקרים רבים אי הוודאות לא נובעת מתנאי שוק משתנים או מיעדים לא ברורים אלא מהכורח לפעול במסגרת סד משאבים וזמנים נתון ("burning out"). כאן, היכולת שלנו להיערך בהתאם חיונית ולכן אנו נתכנן כדי להבין.
  • אנחנו לא יודעים אם אנחנו מצליחים או לא - במקרים רבים אי הוודאות נובעת מפער ביכולת שלנו להבין מה עשינו בפועל והאם הצלחנו בכך. מעקב ומדידה לצד תהליך למידה סדור, יוכלו לסייע לנו כאן לבצע ניתוח אמפירי של המצב (למדוד כדי להבין).
הצעה לסיווג של מרחבי אי-וודאות שונים

אסטרטגיה לנוכח אי וודאות

ההגדרה של אסטרטגיה עסקית וארגונית, כפי שעוצבה במהלך המחצית השניה של המאה העשרים נגעה כמעט תמיד לגיבוש של תפיסת פעולה לטווחי זמן רחוקים על בסיס ניתוח, לא פעם כמותני, של תנאי השוק והסביבה. ההגדרה של אסטרטגית כתכנית לטווח ארוך הופכת אותה לצורת חשיבה שאינה רלוונטית ברוב המצבים של חוסר וודאות. אולם האסטרטגיה, במקורה, נועדה בדיוק להתמודדות ניהולית עם מציאות של חוסר וודאות קיצונית, כמו זו שבאה לידי ביטוי בתופעת המלחמה. במילים אחרות ניתן לטעון כי אסטרטגיה היא הכלי הניהולי להתמודדות של מערכות עם מציאות של אי וודאות קיצונית.

לאור האמור, יש להגדיר מחדש את האסטרטגיה לא כתכנית לטווח זמן ארוך, אלא כתפיסה להתמודדות עם סוגיות חוסר הוודאות המרכזיות של הארגון. במאה ה-20, שאלות אי הוודאות המרכזיות נגעו בטווח הזמן הארוך ובהבנה של תנאי השוק המשתנים. בעת הנוכחית אי הוודאות נוגעת בהבנה של ההשפעה של האירועים והמגמות על תחומי הפעילות שלנו, ובזיהוי הפוטנציאלים המרכזיים העלולים להוביל לשיבוש ולפתוח הזדמנויות חדשות. תחת הגדרה זו, אסטרטגיה איננה צורת חשיבה המקדשת וודאות, אלא חשיבה המסייעת למנהלים בכירים להתמודד עם כל סוג של אי וודאות.

בניסוח אסטרטגיה באי וודאות כדאי לשים דגש לנדבכים הבאים:

  • תפיסה מופשטת לפני יעדים קונקרטיים - הלב של אסטרטגיה היא היכולת להסביר לעצמנו, במילים מובנות ופשוטות, את האתגרים וכיצד אנחנו מתכוונים לפעול למולם. האסטרטגיה אינה יעד ביצוע כמותי (דוגמת - ״להגדיל את המכירות ב-7%״) אלא תפיסת פעולה כוללת (למשל, במקרה האמור - זיהוי של קבוצת לקוחות חדשה, על המאפיינים הייחודיים שלהם, ובניית מענה מותאם לקבוצה זו, כדי להרחיב את מכירות החברה). הערך של תפיסה מופשטת טובה רב, מאחר והיא מאפשרת לפרש את המצבים המשתנים ומספקת משמעות לגורמים רבים בארגון.
  • נקודות מגע עם המציאות המשתנה - ככל שהמציאות המשתנה פחות מובנת לנו יש לחתור למגע רציף ומשמעותי עם נקודות קצה בסביבה. מגע כזה יכול להיערך באמצעות סוכנים (למשל סוכני מכירות), נותני שירות, קשר רציף עם לקוחות, מאמץ פיתוח משמעותי בתחומים חדשים וכו׳.
  • תכנון לטווח קצר לטובת עדכון מתמיד של הפעילות - ברוב המקרים עדיף לעבוד בסבבי תכנון קצרים (בין שבועיים לרבעון, לפי האתגרים הייחודיים של הגוף). באופן זה היעדים משמרים את הרעננות והרלוונטיות שלהם וניתן לתעדף בזמן אמת מבלי לשבש תוכניות קודמות. דיון התעדוף עצמו הוא בעל ערך רב מאחר והוא אחד ממנגנוני הלמידה וההתמצאות של הארגון.

ייעוץ אסטרטגי ואי וודאות

עולם הייעוץ האסטרטגי הוקם כדי לספק למנהלים בכירים מענה למול אי הוודאות אותה הם חווים בשוק המשתנה למול אתגרים מערכתיים מורכבים מבית ומחוץ. עם זאת, הייעוץ האסטרטגי המסורתי אימץ את הגישה של הייעוץ הניהולי (management consulting) שקדמה לו, וראתה ביועץ מומחה המספק ידע. גישה זו מסבירה את אי הוודאות של המנהלים כפער של ידע ומידע, ועל כן מתאמצת למלא את החסר בהיבט זה. אולם הבנה של סוגים שונים של אי וודאות (כפי שהוצגו לעיל) מחייבת מענים ייעוציים שאינם מסתכמים בניתוח של הבעיה והצגת מענה לבעיה.

ככל שאי הוודאות נוגעת בשאלות של הבנת המציאות המשתנה ובאתגר של מה אנחנו רוצים להשיג הייעוץ המסורתי הולך ומאבד מערכו. מנגד, הערך של יועץ כמלווה למידה וחשיבה עולה עשרות מונים. צוות יעוצי טוב יכול לסייע להנהלה במהירות להבין מה היא כבר יודעת, לשרטט ולסווג את איזורי אי הוודאות, ולהניע תהליך של חשיבה אסטרטגית ומסגור מחדש.

ההזדמנות שבאי הוודאות

לצד הקשיים שמזמנת לנו סיטואציה של אי הוודאות, יש לזכור כי מצבים של אי וודאות הם לרוב מערכתיים ונוגעים לכלל השחקנים במערכת - כולל ליריבים. על כן, ההזדמנות במצבי אי וודאות משמעותית ביותר ביחס ליכולת ליצור עמדת הובלה מתמשכת לעתיד. בנוסף, מצב של אי וודאות עשוי לשמש כמעבדה לפיתוח של חדשנות פורצת דרך. מיצוי של ההזמנות לספק מענה ייחודי וחדש אפשר לגוף המוביל ליצור לעצמו פוזיציה מובילה לאורך זמן. הקושי הרב נובע מכך שלרוב הכוחות שיודעים לייצר את המענים הללו הם גופי השוליים ואילו הגופים הממוסדים מתקשים לנסות, לטעות, לשלם את מחירי הטעויות הרבות הנדרשות בדרך ליצירת מענים חדשים, ולבסוף ליצור את הידע והפתרונות הנדרשים.

לשם כך ראוי להבין את מאפייני אי הוודאות, את העוצמות שלנו ביחס למצב אי הוודאות הקיים, ואת מאמץ הלמידה שלנו שבאמצעותו הערפל יהפוך לאסטרטגיית פעולה נרחבת.

אסטרטגיה בעולם כאוטי - הרצאה בכנס מעבר ל-SWOT


אז מה אתם מציעים לעשות כדי להיחלץ מאי-וודאות?

הניסיון שלנו בעבודה עם גופים העומדים למול חוסר ודאות גוברת, הוביל אותנו לנסח מספר עקרונות חשובים לעבודה:

  1. לנסות להסביר לעצמנו למה אנחנו במצב של אי וודאות - לתאר ולהמשיג את חוסר הודאות, לפני שמנסים ללכת ולפתור אותה.
  2. לבחון את התהליכים, הדפוסים וצורת הפעילות שלנו - לתאר את כלי העבודה איתם אנו רגילים להשתמש, ולהבין האם הם מתאימים למצב הנוכחי או שיש למצוא כלים אחרים.
  3. לבחון את המסגרת התפיסתית שלנו - לנסח את הפרדיגמה הקודמת (ולעיתים הנוכחית) שלנו, ולבחון האם היא עדיין תואמת את המציאות או שיש לנסח פרדיגמה חדשה.
  4. לנסח ולהוביל תהליך להתמודדות עם אי הוודאות - לאור הבנה של סיווג אי הוודאות שלנו, לבחור את כלי העבודה הרלוונטיים, ולהתחיל לפעול בעזרתם. להמשיך ולבחון את הרלוונטיות של התהליך והכלים שנבחרו במעלה הדרך והתובנות שנצברו במהלכה.
  5. צוות חשיבה - לנהל את תהליך הלמידה וההשתנות בתוך צוות אינטימי, מחוייב ובעל יכולת השפעה והבנה של האתגרים. הצוות צריך להפגש באופן תדיר (גם אם לא תמיד ברור על מה נפגשים) ולדון בשאלות היסוד של הארגון, המציאות המשתנה, והיעדים שלנו.

את מרבית המרכיבים הללו יצקנו לתוך מודל ה-Sense Matrix שפיתחנו, במטרה לעזור לארגונים לעבור במהירות ממצב של בלבול למצב של הבנה ומוכנות לפעולה.

כלי עבודה להנעת הסתגלות ושינוי

מטריצת DLG HE simple.svg

מודל ה-Sense Matrix מאפשר לנו להבין את הפעולות הנדרשות לטובת הנעת תהליך של הסתגלות ושינוי למול אי-וודאות ואת סדר ההוצאה שלהן לפועל. המטריצה מתארת את הפעולות השונות שארגונים נוקטים בכדי לייצר בהירות במציאות לא ברורה:

  • עיצוב - תהליך של חשיבה וגיבוש אסטרטגיה הכולל בירור של הסביבה המשתנה, ושל היעדים האסטרטגיים.
  • תכנון - הגדרת יעדים ודרכי ההגעה אליהן.
  • התנסות - יצירת תהליכים אופרטיביים שיאפשרו לגשש ולהבין טוב יותר את היכולות שלנו ואת המציאות.
  • בקרה - שימוש בדאטה כדי להבין היכן אנחנו ניצבים, ולבחון באופן ביקורתי את התהליכים שלנו.

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים

הערות שוליים

  1. Frank Knight, Risk, Uncertainty, and Profit, 1921.

הודפס מתוך מאגר הידע של דואלוג בכתובת: "https://doalogue.co.il/wiki/index.php?title=ניהול_בתנאי_אי-וודאות&oldid=9609"

משותף תחת רישיון CC-BY 4.0. ניתן להפיץ באופן חופשי תוך מתן קרדיט לדואלוג וקישור למקור.