ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה

פרדיגמה חדשה לניהול וייעוץ אסטרטגי
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

מקורו של מושג האסטרטגיה במילה היוונית המתארת הובלת צבאות במלחמה (στρατηγία). ההיסטוריה של המושג, שהוא מופשט מאוד ביסודו, חשובה כדי להבין את השימושים שלו בשיח הניהולי כיום. בערך זה נבקש לערוך גנאולוגיה קצרה של ההגות בנושאי אסטרטגיה בהקשרים עסקיים וארגוניים.

תחילת העיסוק באסטרטגיה עסקית

השימוש במושג אסטרטגיה במסגרת דיון עסקי וניהולי הוא חדש מאוד. למעשה, מושג האסטרטגיה שימש במשמעות צבאית ובטחונית בלבד עד שנות ה-50' של המאה ה-20. ככזה, הוא נתפס כרעיון שמצוי לרוב מחוץ לתחום הדיון הציבורי מאחר והוא מתבסס על ידע והבנה של מעטים, בסביבה רבת-סודות. אולם, החל משנות ה-50 מתחיל עיסוק משמעותי במושג, תחילה בהיבטים הנוגעים למדיניות, על רקע המלחמה הקרה. רק לאחר מכן המושג זולג גם לבתי הספר למנהל עסקים.

במהלך שנות ה-60' הופכת האסטרטגיה מושג שגור ושכיח בשיח של בתי הספר לעסקים ולממשל בארה"ב. ברקע לכך ניתן למנות הן את העיסוק הרב במלחמה הקרה, מלחמת וייטנאם, משבר הטילים בקובה, והסימביוזה העמוקה שבין מערכות הביטחון הלאומיות של ארה"ב ומערכות האקדמיה. בתוך כך, גם עליית גישת תורת המשחקים, עיסוקה באסטרטגיות וזליגתה המהירה לעולמות הביטחון הלאומי, הכלכלה ומנהל העסקים נתנו את אותותיהן בעיסוק הנרחב באסטרטגיה.  בנוסף, ייתכן ויש לעמוד גם על עליית מוסד הייעוץ הניהולי בהקשר זה, ואת כניסתו לממלכות חדשות ונרחבות לאחר מלחמת העולם ה-2. כך או כך, ברגע אחד החלו כל בתי הספר המובילים למנהל עסקים לעסוק בנושא זה.

כדאי להתרשם מן העליה הזו במופעי הביטוי המרכזי -  "business strategy" בספרות האנגלית באותן השנים ובהשוואה לאסטרטגיות אחרות באופן שנותן פרופורציה לעניין:


גרף המשווה את הופעות הביטויים "אסטרטגיה צבאית", "אסטרטגיה עסקית" ו"אסטרטגיה ניהולית" בספרות באנגלית במהלך המאה ה-20. ניתן לראות בבירור את המעבר מדיון באטסטגיה כמושג בטחוני לאסטרטגיה במובן ניהולי ועסקי החל משנות ה-60.

האסכולות שעיצבו את המושג

העיסוק באסטרטגיה בבתי הספר למנהל עסקים הוליד מספר אסכולות מרכזיות שהובילו את החשיבה אודות אסטרטגיה עסקית. גישות אלו מתוארות באופן נרחב בספרו של מינצברג "ספארי אסטרטגיות", אנו נציג להלן שלוש אססכולות מתוך עשר האסכולות שמתאר מינצברג, ואשר קיבעו את הדיון הרווח בתחום.

את העליה הקלה בהופעות של רעיונות האסטרטגיה העסקית והייעוץ האסטרטגי בשנות ה-60' אשר ניתן לראות בגרף שלמעלה, יש לייחס לראשית עבודתם של הוגים מקרב שלוש אסכולות מובילות בחשיבה האסטרטגית בבתי הספר למנהל עסקים. שלוש האסכולות שיתוארו בקצרה להלן אמנם מתייחסות להיבטים שונים של התפקוד הארגוני, אך הן חולקות מספר הנחות יסוד חשובות. אלו, כפי שנראה, הכרחיות לעליית רעיון הייעוץ האסטרטגי. ההמשגה של האסכולות נובעת בחלקה מתיאורים של ההוגים המובילים, אך אורגנה באופן שלם בעבודתו פורצת הדרך של הנרי מינצברג בשנות ה-80' וה-90', בהיותו אחד מן ההוגים היחידים שהפעילו גישה ביקורתית שיטתית ומוכרת כלפי מבנה החשיבה של בתי הספר למנהל עסקים מתוככי גופים אלו. 

גישת העיצוב – ההפרדה הגדולה בין האסטרטג והאסטרטגיה

אסכולת העיצוב, קיבלה את שמה מההבחנה שהיא עורכת בין שלב עיצוב האסטרטגיה לבין מימושה. הטענה הבסיסית של אסכולה זו היא שאסטרטגיה היא חתירה לפיתוח הלימה בין הארגון לסביבתו החיצונית, וכי האחריות לתהליך זה מצויה בידיו של המנהל הבכיר בחברה (לרוב המנכ"ל).

האסכולה מימשה את עצמה בראש ובראשונה בתוככי האקדמיה, ועל בסיס צורת למידה ייחודית – ספר הלימוד המתואר הכיל בעיקר מקרי מבחן אותם היו הסטודנטים צריכים לנתח באמצעות ה-SWOT. לכאורה, מדובר בבחירה הכשרתית חסרת חשיבות רחבה. בפועל, דור שלם של סטודנטים למנהל עסקים בארה"ב, שבתוך זמן קצר יהפכו לקאדר מוביל של מנהלים בליבת העשייה מתחנכים על כך שעיסוק אקדמי המנותק מן ההקשר הממשי של הדברים ראוי להחשב כשיח אסטרטגי מקובל.

מודל ה-SWOT שנהגה במסגרת העבודה של אסכולה זו מצוי בקודש הקודשים של הייעוץ וניהול האסטרטגי ה-SWOT הוא מודל מטריציוני המחייב את האסטרטג, למול כל בעיה או הזדמנות לשאול ארבע שאלות מקבילות: לתהות על חולשותיו וחוזקותיו של הארגון מבית ועל ההזדמנויות והאיומים האורבים לו מחוץ.

ה-SWOT מגלם את הבנות אסטרטגיית העיצוב אודות מהותה של אסטרטגיה כחתירה להלימה בין המציאות הפנים-ארגונית והחוץ-ארגונית. רעיון ההלימה מוצב כמהלך פרה-פרדיגמטי כבר בסוף שנות ה-50' בעבודות שנעשות בבתי הספר למנהל עסקים ב-MIT ובקליפורניה על ידי פיליפ שלזניק (1957) ואלפרד שנדלר (1962) בהתאם. עם זאת, הספר החשוב ביותר בתחום אינם הספרים המוזכרים אלא ספר הלימוד שיוצא לאור בהרוורד בשנת 1965: Business Policy: Text and Cases והופך עד מהרה לספר שגור בקולג'ים רבים ביבשת.[1]

מתוך כלל הנחות היסוד הרלוונטיות על גישה זו אשר נמנות על ידי מינצברג ראוי לצטט את האחרונה והחשובה ביותר לשיטתנו – "רק לאחר שכל האסטרטגיות הייחודיות, הבשלות והפשוטות מנוסחות במלואן, אפשר להוציא אותן אל הפועל". כלומר, הניתוק המאפשר לעסוק באסטרטגיה בין כתלי המוסד האקדמי, כניתוק עמוק ומהותי בין תיאוריה ופרקטיקה הוא גם הניתוק הפנימי בין תהליך הגיבוש ותהליך המימוש של האסטרטגיה המעוצבת.

גישת התכנון האסטרטגי – יישום העקרונות הטיילוריאניים בקומת ההנהלה

הגישה השניה עוסקת באסטרטגיה כתכנון, ועל כן מכונה גישת התכנון האסטרטגי. גישה זו מפרשת את מושג האסטרטגיה כתכנית שלמה ומפורטת למימוש יעדים ארגוניים מוגדרים. האחריות לגיבוש התכנית הזו לא מצוי עוד בידיהם של המנהלים, אלא בידי מחלקת התכנון האסטרטגי בארגון. המנהלים נדרשים לאשר ולבצע את התוכניות שיוגשו להם.

הנרי מינצברג הקדיש את אחד מספריו החשובים לחקירת עלייתו ונפילתו של מוסד וגישת התכנון האסטרטגי. בספרו, הוא מתייחס באופן מפורש לספרה של מריאן ג'לינק (Jelinek) Institutionalizing Innovation (1977). מינצברג מתמקד בטענתה כי גישת התכנון האסטרטגי היא הפניה מודעת ומוצלחת של גישתו השיטתית של אבי גישת הניהול המדעי פרנסיס טיילור כלפי תהליכי הניהול עצמם. לפי ג'לינק, עליית גישת התכנון בשנות ה-60' וה-70', היא הגל הנוסף במהפכה שהצית טיילור שבעים שנים קודם לכן. רעיון חלוקת העבודה שמצוי בבסיס הגישה הטיילוריאנית מוחלת בגישה זו כלפי הארגון כולו בכך שהיא מפרידה את תהליך התכנון האסטרטגי מתהליך הניהול והביצוע של תכנית זו. התכנון, בגישה זו, הופקע מידיהם של המנהלים ועבר לידיהם של מתכננים רציונאליים, אשר פועלים לנסח באופן סדור את תכניות העבודה שעל המנהלים לבצע.

תכניות העבודה הללו, שהיו עתירות פרטים, מדדים ונקודות ביקורת, ניגשו לשאלת האסטרטגיה כאוסף של שלבים פורמליים עליהם מנצחים המתכננים באופן מקצועי. הגישה אמנם אומצה על ידי רבות מן החברות המובילות בארה"ב באותן שנים (בתוכן GE, דופונט ואחרות) אך המנהלים בחברות אלו שקעו תחת ביורוקרטיות התכנון שהם עצמם הקימו באופן שהוביל לבסוף לקריסת הגישה ואף לפיטורי המתכננים. מינצברג טוען כי במקום לעסוק בתכנון אסטרטגי נקלעו המתכננים למאמץ שעיקרו הוא חתירה לתכנות הארגון ומנהליו.[2]

אחד ההיבטים המרכזיים שגישת התכנון הטמיעה בתוככי השיח האסטרטגי הוא עיסוק שיטתי בעתידות סביב רעיונות כמו הערכה, צפי, תרחישים וכיוב'.[3] כפי שתהליך ה-SWOT מבקש הלימה בין הארגון לסביבתו החיצונית, תהליך התכנון נועד, בין השאר, ליצר הלימה של הארגון עם סביבתו העתידית. אלא שזו, מטבע העולם, יומרה שלא תמיד יהיה לה כיסוי. יתרה מכך – הידע שנדרש מן המעריכים החדשים היה חסר תקדים, כאנליסטים,[4] באופן שהזמין את כניסתם של מומחים חדשים-ישנים לואקום החדש שנפער באופן מלאכותי.

אם נסכם את הנחות היסוד הבסיסיות של המהלך האסטרטגי של גישת התכנון, ואת השפעתם על עליית הייעוץ האסטרטגי ניתן להציב שני היבטים מרכזיים:

  1. גישת התכנון מסלימה את הנחות המוצא של אסכולת העיצוב ביחס למהותה של אסטרטגיה וביחס לאיכותה של אסטרטגיה ראויה. אסטרטגיה, לשיטת אנשי התכנון, כבר איננה מהלך תפיסתי שכוחו בפשטותו, כפי שסברו הוגי העיצוב, אלא מבנה מורכב, מתוקף במדדים ומספרים ומגיע לכדי תכנית עבודה המפורטת עד לפרטי הפרטים.
  2. בכך, מועצמת ההבחנה בין תכנון וביצוע, ובין המנהל ובעל הידע התכנוני-אסטרטגי. מהלך תפיסתי זה, מחייב את נוכחותו של גורם מקצועי אשר תפקידו לדאוג לאסטרטגיה מאחר ולמנהל לא יכולה להיות עוד אפשרות להגיע לניסוח של אסטרטגיה, כאשר הסטנדרט הנדרש הוא זה של אסכולת התכנון.

ייתכן כי דווקא קריסת המבנה של התכנון האסטרטגי, עם שילוחם של המתכננים מתוככי התאגידים, לאחר שאלו פעלו בתוכם ביד רמה, ושאבו את כל משימות האסטרטגיה למחלקותיהם סייע לעליית פירמות התכנון החיצוניות. קשר זה, שראוי לחקור את תקפותו יותר לעומק, מבוסס על הנכות שנוצרה במסדרונות ההנהלה מחד, על הרצון למסד מערכת יחסים עם גורם המחויב להנהלה בלבד (כגורם חיצוני) ועל היומרה שלא כהתה להעריך את העתיד ולתכנן את דרכו של התאגיד אליו.

אסכולת המיצוב – הגנריזציה של האסטרטגיה

מייקל פורטר, ייתרון תחרותי
מייקל פורטר, ההוגה המרכזי של אסכולת המיצוב

גישת המיצוב (positioning) החלה לעלות בראשית שנות ה-70, והיא קיבעה במידה רבה את ההבנות המרכזיות בתחום. מהותה של האסטרטגיה לפי אסכולת המיצוב היא האופן שבו יש לקדם את החברה למיקום הנכון לה בשוק. שינוי המיקום (המיצוב) מתאפשר תוך בחירה מתוך סט קיים של אסטרטגיות אפשריות. גישה זו, שמייקל פורטר הוא גדול נביאיה, חתרה לצמצום וגיבוש מספר סכום וקבוע של אסטרטגיות אפשריות הנוגעות למיצוב של חברה בתוך הענף העסקי בו היא מצויה. גישת המיצוב מושתתת על הבנות מין הדיסציפלינות הכלכליות מחד (חשיבותו של השוק והענפים בתוכו) אך מתבססת גם על ההבנות של אסכולת העיצוב ביחס לקידום ההלימה בין הארגון לסביבתו.

גישת המיצוב ביקשה להשתית את טענתה גם על המקורות הצבאיים של מושג האסטרטגיה ועל כן הגיעה גם עד להוגים צבאיים קלסיים כמו קלאוזוביץ וסון-טסו. במידה רבה, מדובר בניסיון הנרחב ביותר לעסוק במהותה של אסטרטגיה, ולאור הגנריזציה של המושג – בתקפותן ומידת הצלחתן של האסטרטגיות השונות. האסטרטגיות הכלליות הבסיסיות שתוארו בעבודתם של ההוגים המרכזיים באסכולה זו, זכו לאחר מכן לעבודות מחקר מפורטות של חוקרים שונים שניסו להוכיח אילו אסטרטגיות הן המוצלחות ביותר.

מינצברג מציג את אסכולת המיצוב כגישה שנתפרה במיוחד למידתם של היועצים, ובמידה רבה עלייתה הובילה לגיבוש רעיון הייעוץ האסטרטגי.[5] לאחר שנוסחו אסטרטגיות גנריות ולאחר שנוצרו מודלים מארגנים לפעולה בראי כל אסטרטגיה, יכלו היועצים לפעול באופן ממוסד יותר, ואף להתמסד ולהתרחב בעצמם באופן חסר תקדים. במידה רבה, עצם עלייתה של פירמת הייעוץ הגלובאלית BCG נעוץ, שוב, במעבר של חוקרים מובילים מן האקדמיה לשדה הפרקטיקה הייעוצית בשנות ה-60' וה-70', על בסיס הנחות המוצא של אסכולת המיצוב.

ההיתוך בין הגישות

אסכולת העיצוב, התכנון והמיצוב משתיתות יחד את היסודות הפרדיגמטיים ההכרחיים לעלייתו של תחום הייעוץ האסטרטגי. תחום זה מייעץ למנהלים לא רק באשר לאופני ייצור יעילים יותר אלא באשר לאופן פעולתם של המנהלים עצמם, לדרכי החשיבה בהם עליהם לנקוט ובתכניות הפעולה אשר עליהם לקדם. כלומר, היועץ האסטרטגי, ועימו תחום הייעוץ האסטרטגי כולו מבקש להיות מוצלח וטוב יותר מאשר המנהל בהבנותיו על האופן הראוי לניהול החברה.

מהפכה זו, שהיא חסרת תקדים בכך היא מפקיעה מן המנהלים, בעלי הכוח, חלק נכבד מעוצמתם, קשורה באופן ישיר במבנה האפיסטמולוגי שעולה החל משנות ה-60' בעבודת שלוש הגישות שנסקרו. לאחר שני עשורים של נוכחות אינטנסיבית בשדה האקדמי, כשדה משמעותי ביותר לעיצוב השיח והגישות, התקבעה הגישה המניחה כי:

  1. ניתן לעסוק באסטרטגיה במנותק מהקשרה המקורי, בנפרד מן האסטרטגים, כלומר, הידע האסטרטגי יכול להפוך לאוניברסאלי, וניתן להעברה ממוסדת.
  2. אסטרטגיה מחייבת אנליזה מרחיקת לכת היורדת עד לפרטי הפרטים ומבוססת על תחזיות מקצועיות, נתונים ומודלים מבוססים.
  3. בוגר בית ספר מוביל למנהל עסקים, בהינתן התנאים הראויים, מסוגל לנתח כל מצב עניינים ולהציע פתרון חדשני שיש בו תוקף, היתכנות וכדאיות כלכלית.
  4. האסטרטגיות הגנריות הן כלי הפעולה של היועצים הממוסדים, אשר יכולים להחיל את מרכולתם בכל הקשר נתון ובכל מצב עניינים.
  5. האסטרטגיה איננה הבנה מופשטת, אלא תכנית פעולה הנפרטת לפרטי פרטים. תפקיד המנהל, מעתה, יהיה להזמין את העבודה, ולדאוג ליישום מדויק של נוסח הדברים המגלם את חכמתם של אלו שניסחו אותם.

ההיתוך המתואר בין שלוש הגישות, לאור הקטנת תפקיד המנהלים ובייחוד בשעה של צמיחה של תחומי ידע חדשים לגמרי (ראשית מהפכת המידע והמחשוב, קריסת הגוש הקומוניסטי ותהליכי גלובליזציה) מאפשר לפירמות הייעוץ להתרחב, להתמסד ולהפוך חלק בלתי נפרד מן הכלכלה המודרנית בשלהי המאה ה-20.

לקריאה נוספת

  • הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי. ידיעות אחרונות. 2006.

ראו גם

הערות שוליים

  1. מינצברג, הנרי (2006). ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי. ידיעות אחרונות. עמ' 37.
  2. Mintzberg, Henry (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. The free press, USA. pp.342.
  3. Mintzberg, Henry (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. The free press, USA. pp. 7. 
  4. Mintzberg, Henry (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. The free press, USA. pp. 373. 
  5. מינצברג, הנרי (2006). ספארי אסטרטגיות: סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי. ידיעות אחרונות. עמ', 111.