לקראת מנהיגות חדשה: העימות של יהודה ויוסף במבט הסתגלותי

סיפור יוסף ואחיו המשתרע על ארבע הפרשות האחרונות בספר בראשית, ומהווה את אחת הדרמות העשירות ביותר בתנ"ך. מעבר לעושר הסיפורי הכנוס במקרא עצמו, חכמים בדורות השונים ראו במופע הזה קווי יסוד להבנת מוסדות המלוכה וההנהגה בעם ישראל. נושא זה זכה למחקר ולכתיבה ענפה, מזוויות מרובות, ורבו בו הפירושים, בכל דורות ההגות בישראל, ובעולם.

להמשך קריאה

למדוד או להיות אפקטיביים?

בפוסט האחרון הצגנו 4 עצות למדידה רלוונטית בארגונים. בשולי הדברים הסתמנה מחשבה אחרת, כזו שחותרת תחת היגיון המדידה כמצפן מרכזי לניהול בעידן הנוכחי. כדי להרחיב ולהבין את הטענה הזו, ראוי לשאול בצורה יותר ממוקדת למה אנחנו מודדים, את מה כדאי למדוד ומה הסכנות הגלומות בחוסר היכולת להבחין בין המדיד ובין שאיננו מדיד.

להמשך קריאה

הארגון שלכם מודד את עצמו? 4 דברים שכדאי לעשות כדי להיות אפקטיביים

בשנים האחרונות הפכה המדידה שם נרדף למקצועיות בניהול. משרדי ממשלה ומערכות ציבוריות, קרנותעמותות "מעוז", למשל, 16% מהעובדים עוסקים בהערכה ומדידה), עסקים קטנים וגדולים משקיעים הון עתק בלמדוד את עצמם על מנת להשתפר ולהצליח במילוי ייעודם. לכאורה המדידה משרתת את אותה המטרה (התייעלות) אבל בפועל בכל מגזר יש לה תפקוד מאוד שונה – במגזר הציבורי היא מהווה מנגנון התומך בנסיון לממש החלטות ומדיניות על פני מערכת מאוד מורכבת; במגזר העסקי המטרות הן פנימיות (ההנהלה מחפשת כלים לשיפור התוצאות העסקיות); בעמותות המדידה משרתת לרוב ניסיון לגייס עוד תורמים ומשאבים.

להמשך קריאה

למה הייעוץ האסטרטגי נכשל? (פוסט בעקבות סתיו שפיר)

סתיו שפיר

לפני כמה שנים נתקלתי במצגת שהכינה חברת ייעוץ גדולה עבור מיזם ממשלתי מוביל. פרט לעיצוב שהיה מושקע עד מאוד, המצגת עצמה היתה מביכה להחריד – אוסף של "בנצ'מרקים" מהעולם (כן, החברות האלו יודעות לעשות גוגל), ולצד ניסוח 'מותגי' של חזון המיזם, חזון שהתהדר בעיקר במילים גדולות וטרנדיות. מה שממש לא היה שם הוא בירור של הייחודיות של ההקשר הישראלי שמחייב – מעבר ללמידה מסדר ראשון ממה שקורה בעולם – ליצור מענה ישראלי יחודי ושונה. לצערי ולצערם של אזרחי ישראל, למרות הסכום היפה ששולם לחברה, המיזם לא האריך ימים. כאשר שוחחתי עם חבר שעובד בחברה שעסקה בגיבוש המסקנות האמורות הוא טען בפני שזה מה שהלקוח רוצה ולכן זה מה שהוא מקבל. אני טענתי, מנגד, שבשאלות מהסוג הזה הלקוח בהכרח לא יודע מה הוא רוצה (שאם לא כן הוא לא היה שוכר את שירותי הייעוץ) ולכן ליועץ יש אחריות ליצירת הבנה ושפה משותפת עם הלקוח בדבר המגבלות המובנות של תהליכים מסוג זה.

להמשך קריאה

ישראליזם, הרווארדיזם וניהול מערכתי

ספרו של איתי שילוני "ישראליזם - הכוחות המעצבים את תרבות הניהול בישראל"

באחד מרגעי השיא בסרט הנהדר "הערת שוליים", מעיר הפרופסור הצעיר בשנינות אכזרית לסטודנטית כי "יש בעבודה שלך הרבה דברים נכונים והרבה דברים חדשים. הבעיה היא שהדברים הנכונים אינם חדשים והדברים החדשים אינם נכונים". את המשפט הזה אי אפשר להחיל על ספרו של איתי שילוני, ישראליזם: הכוחות המעצבים את תרבות הניהול בישראל. בספרו של שילוני (יועץ ובעלים של חברת ייעוץ אסטרטגי בשם S2R) הרבה דברים נכונים, ולא פחות מכך דברים לא נכונים, אך לא תמצאו בו דברים מחדשים. אני חייב להודות שזה מתסכל למדי כי תרבות הניהול בישראל בהחלט ראויה לניתוח ביקורתי, מעמיק ומחדש, אך לא תמצאו אותו בספר.

להמשך קריאה

מעבר ל-SWOT – הרצאות ומצגות

ב-8 ביוני ערכנו בשיתוף עם יוסי קורן כנס בנושא אסטרטגיה, שינוי ומנהיגות באי-וודאות בקמפוס גוגל. אנו מודים לכל מי שהגיע. ניתן לצפות בהרצאות באתר הכנס:

גרשון הכהן – במה מנהלים עסוקים ובמה כדאי שיתעסקו?

גרשון הכהן עוסק בשאלה מה בין ניהול המכוון ליעילות לניהול ומנהיגות המכוונים להסתגלות. לטענתו, מול שינויים דרסטיים בסביבה – נדרשת יכולות ניהוליות אחרות לגמרי.

להמשך קריאה

כנס דואלוג – מעבר ל-SWOT

ב-8 ביוני אנחנו מקיימים כנס למידה בנושא ניהול אסטרטגי בסביבה משתנה בשותפות עם היועץ הניהולי יוסי קורן. הכנס יעסוק בשינויים המתחוללים בעולם העסקי והארגוני בימים אלו, ובכלים הנדרשים מארגונים וממנהלים כדי להסתגל למציאות המשתנה.

בחרנו לקרוא לכנס מעבר ל-SWOT לאור תחושה שעלתה במסגרת העבודה שלנו עם לקוחות שונים אודות חוסר התוחלת של כלי הניהול הישנים בעולם של היום. מניסיוננו, הכלים הקונבנציונליים, וה-SWOT כמייצג המובהק ביותר שלהם, לא מסייעים לארגונים להסתגל למציאות החדשה, לפרוץ ולהוביל.

להמשך קריאה

חזון חזון ואין חזון

חזון הוא קודש הקודשים של מקצוע הייעוץ ופסגת ההצלחותיו – כל יועץ שמח לנסח את המשפט: "אנחנו עזרנו לחברה/ארגון/גורם X לנסח את החזון שלהם". המקום של החזון כל כך דומיננטי שקשה לחשוב על כך שמישהו המציא את הרעיון שהזה שארגון צריך חזון. אבל דווקא חיפוש בספרות הכללית בעניין יגלה לנו שמדובר ברעיון די חדש (מסתבר שהוא איתנו באופן נרחב רק משנות ה-80) ושהוא קשור באופן ישיר לעליית חברות הייעוץ האסטרטגי ולצמיחת מקצוע הייעוץ הארגוני:

להמשך קריאה

להתרגל לעבוד באקוסיסטם

ניהול בעולם מורכב

אנחנו מצויים לקראת סיום של פרוייקט גדול במסגרתו בחנו יחד עם הנהלה של עמותה גדולה את האסטרטגיה וגישת ההשפעה שלהם כיום. בתהליך הלמידה שלנו, פגשנו (שוב) את המאמר "Creating High Impact Nonprofits". המאמר מבוסס על הספר Forces for Good ונחשב לטקסט מוכר ומשפיע בשדה החשיבה אודות ניהול ארגונים ללא מטרות רווח. המחקר שמאחורי המאמר בחן 12 ארגונים שסומנו כמשפיעים מאוד ומתוך המפגש עמם מחלץ את ההבנות המשמעותיות אודות השאלה מה גורם לארגון להיות משפיע.

להמשך קריאה

ייעוץ אסטרטגי


ייעוץ-אסטרטגי1.jpg
image-1852

ייעוץ אסטרטגי (לעתים גם ייעוץ ניהולי - management consulting), הינו שירות הניתן לגוף (חברה, עמותה או גוף ציבורי) על מנת לשפר את האפקטיביות והיעילות שלו בהתמודדות עם אתגרי הליבה של הארגון ביחס לסביבתו.

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי ניתן סיוע לטובת בחינה מחדש של אופן הפעולה של הארגון, מתוך התבוננות במאפייני הקבוצה (ארגון, חברה, עמותה וכו') והסביבה המשתנה שבה היא מצויה. תכליתו של הייעוץ האסטרטגי היא גיבוש ותיקוף האסטרטגיה כתפיסת פעולה חדשה לטווח זמן משמעותי.

הצורך בייעוץ אסטרטגי

הצורך של חברות עסקיות וגופים ציבוריים בייעוץ אסטרטגי נובע לרוב משילוב מספר היבטים הדרושים להצלחת הארגון:

  • פערי ידע שנוצרים בשל שינוי בסביבת הפעולה של הארגון או בשל רצון בפיתוח סביבות פעולה חדשות.
  • פערי ביצוע המשפיעים על היעילות והאפקטיביות של הארגון כולו;
  • רצון להאיץ את הצמיחה או הרלוונטיות של פעילות הגורם.

פערים אלו עשויים להיות תוצר של היעדר יכולת או קשב ארגוני/ניהולי לנהל תהליך למידה מעין זה בעצמם, או מתוך צורך להשיג נקודת מבט מקצועית וחיצונית לארגון:

Cquote2.png

"מנהל העוסק באופן רוטיני בתחום מסוים, נוטה שלא לראות את המתרחש מתחת לאפו. תפישת העולם שלו מתקבעת, נקודת העיוורון הולכת ומתרחבת והפירמה מתנהלת בכיוון מסוים עד שהיא חוטפת טלטלה כואבת שמגיעה בדרך כלל מהשוק. באותה נקודה רץ המנכ"ל, כואב ודואב, לעתים בהוראת הבורד, לבקש סיוע חיצוני."

Cquote1.png
– יוסי בר-אל, המכללה למנהל, בתוך מי צריך יועץ אסטרטגי? וואלה! עסקים, טלי חרותי-סובר, 13 בפברואר 2007

לאור זאת, תהליך הייעוץ האסטרטגי שראשיתו באבחון ולמידת מאפייני הארגון ובמחקר אסטרטגי של סביבות הפעולה השונות שהארגון מבקש לפעול בהן והמגמות המאפיינות אותן. לאחר מכן ניתן להבין את האופן שבו אסטרטגיית הארגון מסנכרנת בין הסביבה החיצונית והפנימית.

מבוא: מהו ייעוץ אסטרטגי?

ההבחנה בין ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי

תחום הייעוץ האסטרטגי החל להתפתח כתחום נפרד בסוף שנות ה-70 בארה"ב. טובעי המונח ייעוץ אסטרטגי ביקשו בין השאר להבחין את עצמם מתחום הייעוץ הארגוני שהחל להתפתח בשנות ה-60. למרות שבפועל עבודות של ייעוץ ופיתוח אסטרטגי כוללות לרוב גם יועצים ארגוניים, יש חשיבות להבין את ההבחנה בין התחומים השונים.


גרף של הופעות הביטויים ייעוץ ארגוני וייעוץ אסטרטגי לאורך השנים בספרים. יצירת התחום בשנות ה-80 ניכרת בבירור בגרף.

מרחב הפעולה: בתוך הארגוני ומחוצה לו

אחת מן ההבחנות בין הייעוץ הארגוני והאסטרטגי נוגעת לשאלת מרחב הפעולה של היועץ. בעוד שהיועץ הארגוני מתמקד לרוב במה שמתרחש בארגון פנימה ("ארגוני"), הייעוץ האסטרטגי מבקש להתייחס למגמות בסביבתו החיצונית של הארגון ולבחון את רלוונטיות הארגון למול מגמות אלו.

מטרת הייעוץ: תכלית או אמצעים

הבחנה נוספת תעמוד על הפער שבין התכלית האסטרטגית של הארגון לבין האמצעים להשגתה. נהוג לומר כי הייעוץ הארגוני ממוקד בשאלה ה"איך": כיצד ניתן להשיג את יעדי הארגון באופן הטוב ביותר, ואילו הייעוץ האסטרטגי בשאלת ה"מה": בחינה של היעדים עצמם.

הוליסטי מול התמקדות ביחידה או סוגיה

הייעוץ האסטרטגי (בייחוד בגישת הייעוץ המערכתי) מבקש להעניק ללקוח מבט שלם ורחב אודות הסביבה כמו גם אודות המבנה והמענה הארגוני הנדרש למולה. במובן זה, ייעוץ אסטרטגי מוצלח מחייב התבוננות לנעשה בסביבה החיצונית לארגון וכן לעמוד על ההקשרים הייחודיים בארגון עצמו. יש הכרח להבין את המיצוב האסטרטגי הקיים והרצוי, ולשם כך נדרש מבט הוליסטי.

הייעוץ הארגוני, לעומת זאת, יכול להתמקד בנושאים פנים ארגוניים (יחסי עובדים הנהלה, יחסים בין יחידות או בתוך יחידות, יעילות, שיתוף ידע וכיוב') מבלי להיות מחוייב לתמונה המערכתית הרחבה של הארגון.

כדי לספק מענה הוליסטי, חברות וגופים המעניקים שירותים של ייעוץ אסטרטגי מבקשים לבנות צוותים מגוונים המכילים מספר פרופסיות או נקודות מבט, כדי להעניק הסתכלות רחבה ככל הניתן. כך, למשל, חברות רבות מעסיקות בוגרים של חוגים לכלכלה ומנהל עסקים, פסיכולוגים ויועצים ארגוניים, לצד מהנדסי תעשייה וניהול.

חברות ייעוץ אסטרטגי בישראל

בישראל פועלות חברות רבות המספקות שירותים שונים של ייעוץ אסטרטגי, החל מחברות בינלאומיות כמו חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי (Mckinsey & Company) ו-BCG, דרך חברות ייעוץ מקומיות כשלדור, טריגר פורסייט (Trigger-Foresight), תפן, וכלה בגופים ללא כוונת רווח המספקים צורות שונות של שירותים היכולים להיחשב כייעוץ אסטרטגי, דוגמת מכון ראות ועמותת נובה. רוב הגופים הללו (למעט מכון ראות) פועלים בתוך הפרדיגמה המסורתית לייעוץ אסטרטגי.

משבר הייעוץ האסטרטגי

כמו שניתן לראות בגרף המצורף לעיל, הצמיחה העיקרית של תחום הייעוץ האסטרטגי התרחשה במהלך שנות ה-90. בשנים אלו, לנוכח ההאצה בתהליכי הגלובליזציה, והשינויים הרדיקליים בשווקים השונים, נוצר פער ידע ברור אותו מילאו המומחיות וכלי הלמידה שהביאו חברות הייעוץ. צמיחת קרנן של חברות הייעוץ השתלבה גם עם האצת המגמה להפרטת שירותים ממשלתיים לספקים מקצועיים בתחומים השונים מחד, ועם ירידה חדה בהערכה למומחיות האקדמית בנושאי ניהול וממשל מאידך. את הפער שנוצר לנוכח האתגרים החדשים, ובהיעדר מומחיות אקדמית רלוונטית, הצליחו החברות למנף על מנת להתברג בתהליכים ממשלתיים אסטרטגיים ברמות חשיבות שונות‏[1].

אלא שעם העלייה בחשיבות החברות החלו להתגלע גם הסדקים בגישה. מצד אחד החברות היו מעורבות בכשלונות אסטרטגיים לא מעטים. ברמה הגלובלית רבים זוכרים לחברת מקינזי את המעורבות בעיצוב האסטרטגיה של חברת אנרון לפני קריסתה, לצד כשלונות אסטרטגיים רבים ואחרים. בארץ, חברת מקינזי ו-BCG סייעו בגיבוש האסטרטגיה העסקית של חברת טבע בסכום של 200 מליון ש"ח, אסטרטגיה שהיתה בין הסיבות לנפילת מניות החברה ב-2013 והתפטרות מנכ"ל החברה; באופן דומה, המליצה חברת מקינזי לחברת תנובה להעלות את מחירי הקוטג' באופן שתרם לתחילתה של "מחאת הקוטג'" שהובילה בתורה למחאת האהלים בקיץ 2011. אבל גם במקום שבו נרשמו הצלחות התגלה שמחיר ההצלחה גבוה - במסדרונותיהם של חברות השונות ומשרדי ממשלה החלה נשמעת ביקורת על כך שהמעורבות של חברות אלו בהליכים שהם ליבת העשייה הארגונית מובילה לאורך זמן לנכות ארגונית הולכת ומעמיקה:

משמעותה בפועל של הפרטת עיצוב המדיניות היא הוצאת מה שמוכר ומקובל כממשלתי מטבעו מידי הממשלה.

הפרטת עיצוב המדיניות: צעד אחד רחוק מדי?, ערן ויגודה-גדות וחיים כהן, אוגוסט 2
.

נכות זו מגולמת בפגיעה בביטחון העצמי של הממשל להוביל ולהנהיג תהליכי מטה משמעותיים, והצרת מרחב המנהיגות והחשיבה המערכתית של פקידי הממשל מהם מופקע הליך הלמידה האסטרטגי.[2][3]

הסיבות למשבר

אנחנו לא יכולים לדעת כל כך הרבה לגבי העתיד, והצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד, או אולי עדות לפעילות בסביבה קפואה באופן יוצא דופן.

— דייב סנואודן, גלובס, פברואר 2014.

למשבר הייעוץ האסטרטגי מספר סיבות הנעוצות בגישה המסורתית לייעוץ אסטרטגי ומשתלבות יחד:

חשיבה לינארית בעולם סבוך - רוב חברות הייעוץ נסמכות על מודלים אסטרטגיים אשר רלוונטיים לפתרון בעיות מורכבות (למשל התייעלות) אך אינם מסייעים בהתמודדות עם בעיות סבוכות וכאוטיות. בשל כך חברות אלו נוטות להכחיש את קיומן של הבעיות האלו. אלא שבמרחבים בהם שולטת אי-הוודאות היכולת לספק אסטרטגיה ברורה והערכה של משמעויות הפעולה הינה מוגבלת, והיומרה של החברות לעשות כן נמצאת בעוכריהן. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והעיוורון המערכתי למולן (שזכה לכיוניים רבים, כמו הפתעה בסיסית, ברבור שחור, ועוד) מצריכה ענווה רבה בניסיון לעצב גישה אסטרטגית כוללנית.

דוגמא:

הדוגמה של מחאת הקוטג' מציגה בדיוק את הבעיה הזו - גבולות המערכת רחבים הרבה יותר ממה שניתן לנתח במבט ראשון, והצרכן איננו רק קונה (shopper) בשרשרת המחירה אלא גם מוחה פוטנציאלי. בחזרה לדוגמא האמורה, התהליכים הכאוטיים שהחלו במחאת הקוטג' מובילים להפסדים מתמשכים בתעשיית החלב הישראלית מעבר לכל הערכה שחברת ייעוץ יכולה היתה להעריך.


  • הבחנה בינארית בין הסביבה החיצונית והפנימית - הייעוץ האסטרטגי בהגדרתו מבקש לעסוק באסטרטגיה על בסיס המגמות מחוץ לארגון, ובהתעלם מן הנעשה בארגון עצמו. גם כאשר נעשה קישור בין הסביבה החיצונית והפנימית, הדבר נעשה תוך הבדלה מהותית בין הסביבות. מודל ה-SWOT הרווח כל כך בייעוץ האסטרטגי ומסמל את אופני החשיבה בגופים אלו, מבטא היבט זה בייחוד - כל מאפיין מתייחס או לסביבה הפנימית (חוזקות/חולשות) או לסביבה החיצונית (הזדמנויות/איומים). בפועל, חשיבה מערכתית מאפשרת לזהות מגמות שנמצאות בארגון ומחוצה לו, ולהבין את משמעויותיהן.
  • רדוקציה של השלם מאבדת את העיקר - החשיבה העורכת רדוקציה של בעיות מורכבות לפרטים (למשל - פירוק צה"ל לנדבכיו בעבודת מקינזי) איננה יכולה לדון בשלם הארגוני, שלעתים רבות גדול או שונה מסכום חלקיו.
  • מומחיות על פני הכשרה וניכוס - אופן הפעולה של החברות, משמר את המומחיות של עצמן ומונע מן הלקוחות גישה לתהליך, למתודולוגיה ולכלים (גישה שניתן לכנותה כ"קוד סגור"). גישה זו, מייצרת אמנם דיבידנד גבוה בטווח הקצר עבור חברת הייעוץ ופותרת את הלקוח מלמידה, אך פוגע ביכולותיהם התפיסתיות של הלקוחות לאורך זמן לערוך תהליכי למידה אסטרטגיים.
  • העדפת הידע התיאורטי-אסטרטגי על פני הידע המעשי - הגישה מניחה שהידע האסטרטגי חשוב יותר מהידע המעשי הקיים בארגון (לכן בכלל קוראים לגורם חיצוני לסייע) ומובילה לאובדן של ערך אסטרטגי רב אותו יכולים רק עובדי המערכת ומנהליה לספק.

המענה: ייעוץ מערכתי וליווי תהליכי

המענה לבעיות המתוארות מצריך התמודדות בשני מימדים - ברובד התהליכי נדרשת העצמה של היכולות האסטרטגיות של הארגונים, בעוד שברובד המתודולוגי נדרשת מתודולוגיה לחשיבה מערכתית. לכן, המענה של חברת דואלוג מבוסס על שילוב בין גישה המכונה ייעוץ מערכתי המובססת על חשיבה מערכתית מורכבת, לצד עבודה דרך ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים כחלופה לייעוץ המנותק מן החברה.


שילוב זה מסייע לארגונים לנהל תהליכי למידה בעצמם, תוך כדי יצירת חוויות מעצימות לקבוצה ולפרטים בתוך צוות הניהול. בתהליך הייעוץ אנו מטמיעים מתודולוגיות וכלים מעולם החשיבה המערכתית ומסייעים על ידי כך לארגונים להתמודד עם סוגיות אסטרטגיות סבוכות ולהטמיע תובנות חדשניות בפעילות היומיומית. גישתנו ייחודית בכך שאנו מעצימים את יכולתם של ארגונים לחולל תהליכים אלו בעצמם, מתוך ההכרה כי הידע הסמוי הקיים בארגון הוא המחלץ המערכתי הטוב ביותר. במסגרת זו אנו מספקים שירותים של:

חומרים חיצוניים


הערות שוליים