7,737
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
'''אי-וודאות''' היא חלק מובנה מאתגרי הניהול בכל הרמות. ההגדרה הבסיסית של אי וודאות היא מציאות שבה ה[[מובן מאיליו]] מוטל בספק, אולם כפי שנראה להלן ישנם סוגים שונים של אי וודאות. מנהלים וארגונים מתקשים להתמודד עם מצבים של אי וודאות, בעיקר בשל הקושי להוציא לפועל תכנון מונחה יעדים ולעמוד ביעדים אלו בהתאם למשאבים ולטווח הזמן שהוקצו להם. המציאות של המאה ה-21, המשלבת האצה של המגמות הגלובליות והדיגיטליות, וכן התנאים של מגפת הקורונה הופכים את אי הוודאות לאחד מן הסממנים המרכזיים של הניהול בתקופה הנוכחית.
היכולת להבחין בין סוגים שונים של אי וודאות מאפשרת למנהל ולארגון להתאים טוב יותר את צורת הפעילות שלו למצב בו הם מצויים ולפעול באופן מושכל גם כאשר הם לא יודעים ידוע מה ילד יום.
==הבחנה בין אי-וודאות וסיכון==
*'''חוסר וודאות בשל סביבה לא יציבה או משתנה''' - מגמות ותהליכים המתרחשים מחוץ לארגון או בתוך הארגון אבל לא בשליטתנו מייצרים אי וודאות בארגון. מציאות שמשתנה באופן מהיר לא מאפשר לייצר צפי באופן המקשה על התכנון וההיערכות.
*'''חוסר וודאות פנימי בשל תהליכים פנימיים שיוצאים מאיזון''' - תהליכים מואצים שמתרחשים בתוך הארגון כגון: אתגרי כ"א בעצימות גבוהה (תחלופה מהירה מדי בהנהלה או בהיקף נרחב, חוסר שביעות רצון מתפשטת וכיוב'), אתגרים גדולים הנובעים מהצלחה/כישלון ביעדי החברה (צמיחה מהירה מדי או פער אקוטי בעמידה ביעדים) עשויה לייצר התמודדות עם אתגר בקנה מידה שהחברה טרם עמדה בפניו.
בנוסף, חוסר הוודאות כתופעה קוגניטיבית נובעת גם מיכולת העיבוד האיטית שלנו כבני אדם. קצב אירועים ושינויים גבוה מקשה לייצר הבנה של הסיטואציה ופעולה נכונה למולה.
השלב הראשון בהתמודדות עם חוסר הודאות הזאת - עוד בטרם נפנה להשלכות שלה - חייב להיות ניסיון לתאר ולהמשיג אותה. כלים כמו [[מסגרת קינפין ]] יהיו יעילים מאוד בשלב הזה, ויאפשרו לייצר בשלב מוקדם מאוד תיחום יותר מדוייק של אי הודאות והשלכותיה.
==ההשלכות של אי וודאות על ניהול==
**'''הישענות מוגזמת על יועצים ומומחים שאין להם כלים לסייע מול המציאות החדשה''' - מול מציאות של חוסר וודאות מנהלים רבים מחפשים יועצים ש״יפתרו״ עבורם את אי הוודאות. מאחר ומדובר במציאות חדשה, היכולת של מומחים לסייע במציאת מענים חדשים לרוב מוטלת בספק.
**'''השלכת ההתמודדות עם הבעיה על גורם מוגדר בארגון''' - זהו ניסיון לפתור את הבעיה באופן מבני, תוך מינוי גורם אחראי להתמודדות עם אי הוודאות. מאחר ולרוב הבעיה נוגעת לחלקים נרחבים בארגון או בפעילות העסקית, צורת הפעולה הזו לא נושאת פרי.
*'''השלכות ברמת הארגון והעובדים''' - אי הוודאות מורגשת בכל רמות הארגון ומובילה לשיבוש של התהליכים הארגוניים''':'''
**'''ערעור הנחות יסוד על בסיסן הארגון מתנהל המוביל לשיתוק''' - ארגונים פועלים על בסיס הנחות יסוד ביחס לתפקידם שלהם בעולם (בשוק, בחברה וכו׳). השתנות הסביבה מערערת את הנחות היסוד האלו באופן שעלול להוביל את הארגון לשיתוק והיעדר עשייה עד שהתמונה תתבהר.
**'''ערעור של תחושת המשמעות הארגונית''' - התופעות המתוארות של תהליכי קבלת החלטות בעייתיים, תחושת הבהילות מחד והשיתוק מאידך, עלולים לערער את תחושת המשמעות (sense) של הארגון ועובדיו, ולייצר מתחים בין אישיים ובין מחלוקות וגופים בארגון.
כדי להתמודד עם אי הוודאות יש לדעת להבחין בין מרחבי אי וודאות מסוגים שונים שארגונים עומדים בפניהם. להלן מספר סוגים בסיסיים של אי וודאות בחיי הארגון. כמובן שכל מצב של אי וודאות עשוי להיות מורכב משילוב של האפשרויות האלו.
*'''מחסור במידע ובידע''' - במקרים רבים חוסר הוודאות נובע מכך שחסר לנו מידע או ידע ביחס לסיטואציה. למשל, אנחנו רוצים להרחיב את הפעילות לשוק קיים שאין בו פעילות עסקית שלנו. במקרה כזה, הבנה טובה יותר של השוק תסייע בכיוון המהלך, כלומר עלינו '''ללמוד לחקור כדי להבין'''. בעולם הביטחוני סוג זה של אי וודאות מכונה ״סודות״ (מישהו מסתיר מאיתנו משהו קיים, למשל תכנית או יכולת מסויימת). בכל המקרים האלו, מומחה (מישהו עם ניסיון בתחום), או מחקר שוק עשוי לסייע בצמצום אי הוודאות.*'''חוסר מובנות של המצב''' - שינויים אסטרטגיים מערערים את התוקף של תפיסת המציאות שלנו, ומחייבים לייצר הבנה חדשה. במקרה זה, לא חסר לנו בהכרח מידע על הסיטואציה, אבל אנחנו מתקשים להבין אותה ולפעול כראוי. אנו שבויים בפרדיגמה ישנה שמונעת מאיתנו להבין שהתנאים החדשים מחייבים מעבר לפרדיגמה חדשה. כדאי לנו לחתור אל [[מסגור מחדש]] של הסיטואציה, שאנו מבצעים המתקיים לרוב במהלך [[תהליך חשיבה אסטרטגי]] שאנו מנהלים. נדבר עם אנשים, נלמד את הנושא, נתנסה באפשרויות חדשות כדי להבין את המציאות באופן שנדע כיצד לפעול בה. לא פעם עדיף לנו לחכות עד להתבהרות של המצב (כל עוד בניתוח שלנו הסיכון של היעדר פעולה לא עולה על הסיכון הטמון בפעולה חפוזה). במצב זה עלינו '''לפתח ידע חדש כדי להבין'''.
*'''אנחנו מבינים את המצב אבל לא יודעים מה לעשות איתו''' - שינויים דרסטיים (מהסוג המכונה ב[[מסגרת קינפין]] מצבים '''[[כאוס|כאוטיים]]''') הם לרוב מאוד גלויים ורועשים, ולכן גם מובנים ברמה בסיסית. עם זאת, האופן שבו עלינו לפעול למולם הוא האתגר המרכזי. במצב זה היכולת שלנו '''לפעול כדי להבין''' הכרחית, וככל שיש לנו יותר אפשרויות להתנסות הסיכוי שנתחיל להבין מה ניתן לעשות בזמן גוברת.
*'''עוד לא עשו/עשינו את זה קודם''' - כאשר אנו מגיעים לקרקע חדשה, לא חרושה, למעשה אנחנו אלו שיוצרים את אי הוודאות בעצמינו. השאלה הגדולה היא לא רק מה אפשר לעשות, אלא גם בעיקר מה נכון לעשות. חוסר הוודאות ביחס ליעדים הבאים שלנו עלול להיות מאוד מאתגר. תהליכים כאלו מתרחשים לרוב בגופים העסוקים בפיתוח מואץ (בין אם טכנולוגי, עסקי, ציבורי או חברתי). היכולת לעצור ולחשוב, לחלץ את הידע שכבר יש לנו על המציאות החדשה כדי לעצב ולבחור את החלופות הוא כלי משמעותי מאוד כדי לפעול באופן אסטרטגית במצבים אלו. אנחנו '''מתנסים, ואז חושבים על זה כדי להבין.'''
*'''אנחנו חוששים שהמשאבים שהוקצו לא יספיקו -''' במקרים רבים אי הוודאות לא נובעת מתנאי שוק משתנים או מיעדים לא ברורים אלא מהכור מהכורח לפעול במסגרת סד משאבים וזמנים נתון ("burning out"). כאן, היכולת שלנו להיערך בהתאם חיונית ולכן אנו '''נתכנן כדי להבין'''.*'''אנחנו לא יודעים אם אנחנו מצליחים או לא''' - במקרים רבים אי הוודאות נובעת מפער ביכולת שלנו להבין מה עשינו בפועל והאם הצלחנו בכך. מעקב ומדידה לצד תהליך למידה סדור, יוכלו לסייע לנו כאן לבצע ניתוח אמפירי של המצב('''למדוד כדי להבין''').
[[File:Uncertainty.svg|thumb|הצעה לסיווג של מרחבי אי-וודאות שונים|טקסט=|מרכז|500x500 פיקסלים]]
==אסטרטגיה לנוכח אי וודאות==
ההגדרה של [[אסטרטגיה|אסטרטגיה עסקית וארגונית]], כפי [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה|שעוצבה במהלך המחצית השניה של המאה העשרים]] נגעה כמעט תמיד לגיבוש של תפיסת פעולה לטווחי זמן רחוקים על בסיס ניתוח, לא פעם כמותני, של תנאי השוק והסביבה. '''ההגדרה של אסטרטגית כתכנית לטווח ארוך הופכת אותה [[blogבלוג:השקר-הגדול-של-התכנון-האסטרטגי/|ההגדרה של אסטרטגית כתכנית לטווח ארוך הופכת אותה לצורת חשיבה שאינה רלוונטית ברוב המצבים של חוסר וודאות]].''' . אולם האסטרטגיה, במקורה, נועדה בדיוק להתמודדות ניהולית עם מציאות של חוסר וודאות קיצונית, כמו זו שבאה לידי ביטוי בתופעת המלחמה. במילים אחרות ניתן לטעון כי '''אסטרטגיה היא הכלי הניהולי להתמודדות של מערכות עם מציאות של אי וודאות קיצונית.'''
לאור האמור, '''יש להגדיר מחדש את האסטרטגיה לא כתכנית לטווח זמן ארוך, אלא כתפיסה להתמודדות עם סוגיות חוסר הוודאות המרכזיות של הארגון.''' במאה ה-20, שאלות אי הוודאות המרכזיות נגעו בטווח הזמן הארוך ובהבנה של תנאי השוק המשתנים. בעת הנוכחית אי הוודאות נוגעת בהבנה של ההשפעה של האירועים והמגמות על תחומי הפעילות שלנו, ובזיהוי ה[[פוטנציאל|פוטנציאלים]] המרכזיים העלולים להוביל לשיבוש ולפתוח הזדמנויות חדשות. תחת הגדרה זו, אסטרטגיה איננה צורת חשיבה המקדשת וודאות, אלא חשיבה המסייעת למנהלים בכירים להתמודד עם כל סוג של אי וודאות.
==ההזדמנות שבאי הוודאות==
לצד הקשיים שמזמנת לנו סיטואציה של אי הוודאות, יש לזכור כי מצבים של אי וודאות הם לרוב [[מערכת|מערכתיים]] ונוגעים לכלל השחקנים במערכת - כולל ליריבים. על כן, ההזדמנות במצבי אי וודאות משמעותית ביותר ביחס ליכולת ליצור עמדת הובלה מתמשכת לעתיד. בנוסף, מצב של אי וודאות עשוי לשמש כמעבדה לפיתוח של [[חדשנות אינקרמנטלית וחדשנות פורצת דרך|חדשנות פורצת דרך]]. מיצוי של ההזמנות לספק מענה ייחודי וחדש אפשר לגוף המוביל ליצור לעצמו פוזיציה מובילה לאורך זמן. הקושי הרב נובע מכך שלרוב הכוחות שיודעים לייצר את המענים הללו הם גופי השוליים ואילו הגופים הממוסדים מתקשים לנסות, לטעות, לשלם את מחירי הטעויות הרבות הנדרשות בדרך ליצירת מענים חדשים, ולבסוף ליצור את הידע והפתרונות הנדרשים.
לשם כך ראוי להבין את מאפייני אי הוודאות, את העוצמות שלנו ביחס למצב אי הוודאות הקיים, ואת מאמץ ה[[למידה ארגונית|למידה]] שלנו שבאמצעותו ה[[ערפל]] יהפוך לאסטרטגיית פעולה נרחבת.
<center>אסטרטגיה בעולם כאוטי - הרצאה בכנס [http://beyond-swot.doalog.co/ מעבר ל-SWOT]</center><br />
== אז מה אתם מציעים לעשות כדי להיחלץ מאי-וודאות? ==הניסיון הרב שלנו בעבודה עם גופים העומדים למול חוסר ודאות גוברת, הוביל אותנו לנסח מספר עקרונות חשובים לעבודה:<br /> # לתאר ולהמשיג את חוסר הודאות, לפני שמנסים ללכת ולפתור אותה - # לתאר את כלי העבודה איתם אנו רגילים להשתמש, ולהבין האם הם מתאימים למצב הנוכחי או שיש למצוא כלים אחרים# לנסח את הפרדיגמה הקודמת (ולעיתים הנוכחית) שלנו, ולבחון האם היא עדיין תואמת את המציאות או שיש לנסח פרדיגמה חדשה# לבחור את כלי העבודה הרלוונטיים, ולהתחיל לפעול בעזרתם# לנהל את תהליך הלמידה וההשתנות בתוך צוות אינטימי, מחוייב ובעל יכולת השפעה ורלוונטיות
#'''לנסות להסביר לעצמנו למה אנחנו במצב של אי וודאות''' - לתאר ולהמשיג את חוסר הודאות, לפני שמנסים ללכת ולפתור אותה.
#'''לבחון את התהליכים, הדפוסים וצורת הפעילות שלנו''' - לתאר את כלי העבודה איתם אנו רגילים להשתמש, ולהבין האם הם מתאימים למצב הנוכחי או שיש למצוא כלים אחרים.
#'''לבחון את המסגרת התפיסתית שלנו''' - לנסח את ה[[פרדיגמה]] הקודמת (ולעיתים הנוכחית) שלנו, ולבחון האם היא עדיין תואמת את המציאות או שיש לנסח פרדיגמה חדשה.
#'''לנסח ולהוביל תהליך להתמודדות עם אי הוודאות''' - לאור הבנה של סיווג אי הוודאות שלנו, לבחור את כלי העבודה הרלוונטיים, ולהתחיל לפעול בעזרתם. להמשיך ולבחון את הרלוונטיות של התהליך והכלים שנבחרו במעלה הדרך והתובנות שנצברו במהלכה.
#'''צוות חשיבה''' - לנהל את תהליך הלמידה וההשתנות בתוך צוות אינטימי, מחוייב ובעל יכולת השפעה והבנה של האתגרים. הצוות צריך להפגש באופן תדיר (גם אם לא תמיד ברור על מה נפגשים) ולדון בשאלות היסוד של [[מודל אסטרטגי מערכתי|הארגון, המציאות המשתנה, והיעדים שלנו]]).
את מרבית המרכיבים הללו יצקנו לתוך מודל שפיתחנו, במטרה לעזור לארגונים לעבור במהירות ממצב של בלבול למצב של הבנה ומוכנות לפעולה.