שינויים

===אילו מערכות ניהוליות דרושות לנו (what management systems are required)?===

==כיצד נשתמש במודל==

*לאור האמור - האם אנחנו צריכים להגדיר מחדש מרכיבים מסויימים או את כלל המרכיבים במערך הבחירות שלנו?

המודל חותר לקורנטיות בין המרכיבים השונים במערכת הארגונית, ובראשם - הקשר בין המטרות, סביבת הפעולה והיכולות של הארגון. בנוסף הוא מבקש לחדד את הגמישות והאפשרויות השונות הניצבות בפני ההנהלה בהובלת הארגון, ולפתוח את הדיון האסטרטגי. בכך, הוא מוצלח יותר ממודלים שמתמקדים רק במרכיבים ספיציפיים במכלול לדיון ומאפשר לדון במצב הארגוני הכולל (מודלים כאלו: [[SWOT]], [[מודל 5 הכוחות של פורטר]], [[PESTEL]]), או במודלים כוללניים שהם לינאריים (למשל ניסוח חזון>משימה>אסטרטגיה>KPI).

רוג׳ר מרטין, כתלמיד של פרופ׳ מייקל פורטר, יוצא מתוך גישה אסטרטגית השייכת ל[[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה|אסכולת המיצוב]]. הגישה הזו שמה דגש משמעותי מאוד על ניתוח תנאי השוק וגיבוש המהלכים למיצוי הפוטנציאל העסקי. הביטוי ״לנצח״ שחורז את המודל, שואב השראה מההיבטים העסקיים (או הביטחוניים) של האסטרטגיה, פחות מתאים לאסטרטגיה חברתית או ציבורית (למרות הניסיון העיקש של מרטין לטעון שמדובר באותם אתגרים בדיוק).

מאחר והמודל נוצר במפגש עם אתגרים ממשיים ולא רק עם הנדבכים התיאורטיים של הדיון האסטרטגי, יש בו היבטים יותר מציאותיים ממודלים אחרים של גישת העיצוב (למשל התייחסות משמעותית ליכולות ארגונים ולתהליכי ניהול). עם זאת, הוא חסר מאוד את היכולת לעסוק בשאלות הקוגנטיביות של האסטרטגיה. כלומר, הוא מניח שניסוח, על בסיס הידע הקיים או על בסיס מחקר, מספק את הערך הנדרש לארגון כדי ״לנצח״. בפועל, הנהלות נוטות להיות מושפעות על ידי הטיות קוגנטיביות רבות, ובראשן שבי בתוך [[פרדיגמות ארגוניות|פרדיגמה]] קיימת, המייצרת [[נקודות עיוורון]] ומובילה ל[[פער רלוונטיות]] ו[[הפתעה בסיסית|הפתעות]]. שימוש נבון יכול לסייע להציף מתחים שעשויים להכווין אותנו לנקודות העיוורון האלו, אבל לא די בניסוח גרידא כדי להתמודד איתם באופן מספק.

==לקריאה נוספת==

{{קרדיט}}

[[קטגוריה:מודלים]]

[[קטגוריה:אסטרטגיה]]

[[קטגוריה:אסטרטגיה עסקית]]