מפל הבחירות
מפל הבחירות או מפל האפשרויות (מאנגלית: cascade of choices) הוא מודל לעיצוב ומעקב אחרי אסטרטגיה עסקית החותר לקידום חשיבה אינטגרטיבית בין היעדים, הסביבה, צורת הפעולה, יכולות הארגון ותהליכי הניהול והמעקב. מדובר במודל פשוט למדי, המכיל שאלות קריטיות להצלחה, בייחוד בהיבטים עסקיים, ומאפשר ניסוח של שאלות ליבה במסגרת תהליך אסטרטגי או באופן מתמשך. המודל הוצע על ידי פרופ׳ רוג׳ר מרטין בספר Playing to Win ונועד לחדד את אפשרויות הבחירה העומדות בפני הארגון וכן לחדד את הקוהרנטיות הנדרשת בין המרכיבים.
המבנה של המודל
המודל מתאר את מערכת הקשרים בין המרכיבים המופשטים והכלליים בחיי הארגון לבין המרכיביים הקונקרטיים שבו:
מה שאיפות הניצחון שלנו (winning aspirations)?
האלמנט העליון במודל עוסק בשאלה למה הארגון קיים, מה יחשב עבורו הצלחה. בתחום זה נכנסים היבטים כמו חזון, ייעוד, מאוויים של מייסדים, מערכות ערכים וכדומה.
איפה אנחנו מתכוונים לשחק (Where will we play)?
השאלה הבאה, הנגזרת בחלקה מהשאלה הקודמת היא הסביבה שבה הארגון מבקש לפעול כדי להשיג את יעדים - באילו שווקים, מדינות, מגזרים, מול אילו קהלים וכן הלאה. ההיזון החוזר משאלת הסביבה לשאלת הניצחון נוגע בכך שמעורבות קיימת בסביבה מסויימת, או תכנון להכנס לסביבה ספיציפית משפיעה בחזרה על שאיפות הניצחון שלנו.
כיצד ננצח (How will we win)?
איזו צורת פעילות תאפשר לנו להשיג את מה שאנחנו מנסים להשיג? ההיזון החוזר משאלה זו לשאלת הסביבה, קשור בכך שצורות פעולה שונות רלוונטיות בסביבות שונות.
אילו יכולות דרושות לנו (what capabilities must be in place)?
כדי לאפשר את צורת הפעילות הנבחרת אנו צריכים להביא לידי ביטוי ולעתים גם לפתח סט של יכולות. היכולות האלו, בהיזון החוזר, מאפשרות לנו גם להרחיב או למקד את צורת הפעילות הנבחרת.
אילו מערכות ניהוליות דרושות לנו (what management systems are required)?
לבסוף, כדי שנוכל לעקוב אחרי התקדמות התהליכים ולהכווין אותם בהתאם, אנחנו זקוקים למנגנוני תכנון, בקרה, מעקב, ניהול ומדידה.
כיצד נשתמש במודל
במסגרת תהליך אסטרטגי
השימוש הקלאסי במודל, במסגרת תהליך אסטרטגי יעקוב אחר מערכת הבחירות מלמעלה למטה, ויסייע לארגון לנסח את הבחירות בכל שלב וכיצד הן קשורות זו בזו. הבחינה והניסוח בתהליך כזה יעסקו לא רק במצב הקיים, אלא בתיאור המצב הרצוי והאופן שבו נחתור למימושו.
ניתן לעשות זאת באופן הבא:
- ניסוח הדילמות והמענים בכל רמה - ניסוח ביחד עם ההנהלה הבכירה או ברמת התהליך של האפשרויות העומדות בפנינו בכל רכיב, מלמעלה למטה, ואת הבחירה בכל אחת מהרמות.
- לבחון את האינטגרטיביות בין המרכיבים - למשל - האם יש תאימות בין יעדי הארגון, וסביבה הפעולה שלו, האם נוכל להביא לידי ביטוי את צורת הפעולה הנבחרת על בסיס היכולות שתיארנו וכדומה.
- לנסח מחדש את המענים בכל רמה - לבחון מחדש את המענים בשלב 1 לאור ההשפעות בין המרכיבים.
- לבחון האם יש צורך בבניית מפל בחירות לרמות נוספות בארגון בהתבסס על ההעמדה שנוצרה - המודל מכיר בכך שרמות שונות עומדות בפני אפשרויות בחירה שונות ולכן יש צורך לנסח מפל בחירות לרמות השונות ככל שנדרש תרגום משמעותי. במקרה הזה, יש לחזור על שלבי התהליך ביחד עם מובילי הרמות השונות, ולאור הכרת הניסוח בשלב הראשון.
- לייצר אינטגרטיביות בין רמות הפעילות השונות - אם הוחלט לנסח מפלי בחירות לרמות השונות, יש לכנס את המרכזיים שבהם לבחינת הקוהרנטיות בין הרמות. ניתן לערוך את התהליך על ידי הצגה במפגש משותף של המרכיבים המרכזיים בכל הרמות, ובחינת המתחים בין הרמות. בשלב זה ראוי לעמוד על המתחים ולהתאים את הניסוחים בכל הרמות כך שיספקו מענה למתחים אלו.
- להטמיע את התובנות בפעילות הארגון כדי להביא ליישום אסטרטגיה אינטגרטיבית בארגון.
למרות שניתן לכאורה לענות במהירות על מרכיבי המודל, יתכן ובבניית התהליך נבחר להשקיע זמן מספק ברכיבים הקריטיים, הכולל הכנה מקדימה (למשל בסקר שוק שיסייע להבין את סביבת הפעולה). ניתן כמובן לחלק את המופעים השונים בתהליך לשלבי המודל אולם יש לקבוע זמנים לבחינת מערכת הקשרים בין הרמות ולא להשאר בניסוח של כל רכיב בנפרד.
בנוסף, למרות התיאור מלמעלה למטרה, יש לא פעם מקרים שבהם נבחר להתחיל את התיאור משלב אחר. למשל - אם לארגון יש צורת פעילות יוצאת דופן שהיא סוד ההצלחה בעיני ההנהלה, יש ערך לנסח מרכיבים אחרים לאורה, ולהתאים את היעדים וסביבת הפעולה הנבחרת ליכולות שפותחו ולא להפך.
ככלי לחשיבה אסטרטגית מתמשכת ולמעקב אחר שינויים
הכלי מאפשר ניסוח מקדים אבל גם תיאור מצב ואבחון בהווה. במצב כזה, לא נדרש בהכרח תהליך, וניתן לתאר את המצב הקיים, ואת המתחים ופערים הנובעים ממנו. בנוסף, ניתן להתבסס על ניסוח המפל שנעשה במסגרת תהליך אסטרטגי קודם, ולבחון את תקפותו והרלוונטיות שלו במעלה הדרך. השימוש למטרות אלו יעשה על ידי הנכחת המודל במופעים קבועים (למשל בדיון סטטוס רבעוני), ובחינת ההיבטים הבאים:
- מה מצבנו ביחס לכל אחד מן הרכיבים שתוארו
- האם יש שינויים משמעותיים באחד מן הרכיבים (לרוב בסביבה - בהשתנות של השוק, המתחרים, וכדומה)
- האם נוצרו מתחים ופערים חדשים בשל השינויים?
- לאור האמור - האם אנחנו צריכים להגדיר מחדש מרכיבים מסויימים או את כלל המרכיבים במערך הבחירות שלנו?
- עזרים להורדה לשימוש במודל
למה המודל טוב?
המודל חותר לקוהרנטיות בין המרכיבים השונים במערכת הארגונית, ובראשם - הקשר בין המטרות, סביבת הפעולה והיכולות של הארגון. בנוסף הוא מבקש לחדד את הגמישות והאפשרויות השונות הניצבות בפני ההנהלה בהובלת הארגון, ולפתוח את הדיון האסטרטגי. בכך, הוא מוצלח יותר ממודלים שמתמקדים רק במרכיבים ספיציפיים במכלול לדיון ומאפשר לדון במצב הארגוני הכולל (מודלים כאלו: SWOT, מודל 5 הכוחות של פורטר, PESTEL), או במודלים כוללניים שהם לינאריים (למשל ניסוח חזון>משימה>אסטרטגיה>KPI).
הנחות המוצא של המודל והבעיות במודל
רוג׳ר מרטין, כתלמיד של פרופ׳ מייקל פורטר, יוצא מתוך גישה אסטרטגית השייכת לאסכולת המיצוב. הגישה הזו שמה דגש משמעותי מאוד על ניתוח תנאי השוק וגיבוש המהלכים למיצוי הפוטנציאל העסקי. הביטוי ״לנצח״ שחורז את המודל, שואב השראה מההיבטים העסקיים (או הביטחוניים) של האסטרטגיה, פחות מתאים לאסטרטגיה חברתית או ציבורית (למרות הניסיון העיקש של מרטין לטעון שמדובר באותם אתגרים בדיוק).
מאחר והמודל נוצר במפגש עם אתגרים ממשיים ולא רק עם הנדבכים התיאורטיים של הדיון האסטרטגי, יש בו היבטים יותר מציאותיים ממודלים אחרים של גישת העיצוב (למשל התייחסות משמעותית ליכולות ארגונים ולתהליכי ניהול). עם זאת, הוא חסר מאוד את היכולת לעסוק בשאלות הקוגנטיביות של האסטרטגיה. כלומר, הוא מניח שניסוח, על בסיס הידע הקיים או על בסיס מחקר, מספק את הערך הנדרש לארגון כדי ״לנצח״. בפועל, הנהלות נוטות להיות מושפעות על ידי הטיות קוגנטיביות רבות, ובראשן שבי בתוך פרדיגמה קיימת, המייצרת נקודות עיוורון ומובילה לפער רלוונטיות והפתעות. שימוש נבון יכול לסייע להציף מתחים שעשויים להכווין אותנו לנקודות העיוורון האלו, אבל לא די בניסוח גרידא כדי להתמודד איתם באופן מספק.
בנוסף, למרות החתירה לאינטגרטיביות המצויה בלב המודל, בפועל ההעמדה מלמטה למטה, והקשר בין שני מרכיבים בכל רמה ולא בין כלל המרכיבים, עלול להוביל לחשיבה לינארית. חשיבה כזו עלולה להיות לא אפקטיבית מול אתגרים אסטרטגיים שנוטים להיות מערכתיים, כלומר כאלו בהם המרכיבים מחוברים באופן עמוק ומגוון.
השוואה בין מפל הבחירות והמודל המערכתי לאסטרטגיה
הדמיון בין המודלים
המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית מתאר מספר רכיבים שהם דומים מאוד לאלו שבמודל המפל:
- האפקט הרצוי זהה ל״שאיפות הניצחון״.
- הסביבה החיצונית זהה לשאלה ״היכן נשחק״
- הבית זהה לשאלת ״היכולות הנדרשות״
- האסרטגיה (בלב המשולש) זהה לשאלה ״כיצד ננצח״.
בנוסף, שני המודלים עוסקים באופן אינטנסיבי בקידום חשיבה אינטגרטיבית בין המרכיבים השונים במכלול המערכתי של הארגון.
השוני בין המודלים
עם זאת, יש מספר הבדלים קריטיים בין המודלים:
- אינטגרטיביות מוגבלת מול אינטגרטיביות בין כלל המרכיבים - בעוד שמפל הבחירות מתאר אינטגרטיביות רק בין שני מרכיבים ברצף (למשל בין שאיפות הניצחון והסביבה) המודל המערכתי חותר לתיאור הקשר בין כלל המרכיבים (למשל - ברור שיש קשר בין הזהות והיכולות שלנו ויעדי הארגון, שאינו מתווך דרך הסביבה וצורת הפעולה).
- מבנה בעל חזות לינארית למול מבנה שטוח - המבנה המפלי של המפל מעודד חשיבה מלמטה למעלה, בעוד שהמבנה המשולש מעודד חשיבה של מתחים וחיבוריות.
- שאלות מכווינות מול שאלות פתוחות - השאלות של המפל הן שאלות מכווינות (היכן נשחק) בעוד שהשאלות של המודל פתוחות (״סביבה״). ההבדל מייצר חתירה למענה מהיר במפל, למול התעמקות בשאלה מהי הסביבה המערכתית הרחבה שאנו פועלים בה או מעוניינים לפעול במסגרתה.
- המקום של הרכיבים הטקטיים של היישום - המפל קושר בין השאלות הגדולות לבין מנגוני הניהול הנדרשים. היבטים אלו מגולמים באופן לא בולט במודל המערכתי ב״בית״ או ב״אסטרטגיה״ אבל לא מקבלים נוכחות בולטת. ברקע לכך ההנחה שאלו מרכיבים טקטיים, שאינם צריכים לבוא לידי ביטוי בתהליך האסטרטגי.
מתי נעשה שימוש בכל מודל
הדמיון הרב בין המודלים מאפשר לעשות שימוש בשניהם במקביל, ולמצות את הערך של כל אחד מהם. עם זאת, אנו ניטה לעשות שימוש מוביל באחד מהם כאשר:
- האתגר הוא שידוד מערכות או יצירת בהירות באופן מהיר - כאשר אנו מודעים לרוב הרכיבים במערכת, או רוצים לייצר בהירות אסטרטגית במהירות, השאלות המכווינות של המפל מסייעות להתקדם באופן מהיר ופשוט למדי. המודל מובן יותר, וניתן לערוך באמצעותו עבודה ברמות השונות של הארגון בקלות יחסית.
- האתגר הוא פריצה של קבעון תפיסתי - כאשר אנו מתחילים להיות מודעים לפערים תפיסתיים עמוקים יותר, ומבקשים לשחרר תקיעות קוגנטיבית בארגון, ההעמדה הגמישה יותר של המודל המערכתי משרתת את האתגר באופן יותר תואם.
לקריאה נוספת
- Playing to Win: How strategy really works - ספרם של לאפלי ומרטין המציג את המודל (בפרק הראשון).
- קורס מצולם עם מרטין ב-HBR שמציג את המודל והעבודה איתו
- The Execution Trap - מאמר בו מרטין מציג גרסה מוקדמת של הרעיון של מפל הבחירות.
- Strategic Choices Need to Be Made Simultaneously, Not Sequentially, מאמר של מרטין שמציג את המודל ב-HBR.
- נירית כהן, אסטרטגיה בתנועה, גלובס, 2017
- תקציר וביקורת על הספר Playing to Win המציג את המודל.
- מודל אסטרטגי מערכתי
- OKRs - מסגרת תכנונית-ניהולית רזה יותר, המספקת חלק מהערך של המפל.
פוסטים בנושא מפל הבחירות בבלוג דואלוג
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, מפל הבחירות, מאגר הידע של דואלוג, 2023.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.