7,748
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
←שינוי ארגוני - האתגרים
[[קובץ:Organizational-change.png|ממוזער|350px|רכיבי השינוי הארגוני: תרבות, דפוסי פעולה, תפיסה, משאבים, אנשים, מבנה]].
מאחר והארגון הוא יחידה הוליסטית, שינוי ארגוני הנוגע בהיבטים מהותיים בארגון (ואיננו שינוי טכני או מקומי) חייב להתייחס למכלול הנדבכים הקריטיים בחיי הארגון. אי-התייחסות לאחד מן הנדבכים שלהלן עשויה לטרוף את המהלך. עם זאת, במקרים רבים, השינוי יכלול התמודדות ישירה רק עם חלק מהיבטים אלו, בשל קשיי נגישות של מובילי השינוי, או בשל הכרה בכך ששינוי במרחב אחד, יגרור שינויים באחרים. להלן ההיבטים המרכזיים הנדרשים בשינוי ארגוני [[הסתגלות|הסתגלותי]]:
* '''שינוי תפיסתי''' - ה[[פרדיגמה]] המתווכת בין הארגון והעולם מייצרת את ההקשר המתמשך ו[[הבנה משותפת|ההבנה המשותפת]] ביחס לאתגרים העומדים בפני הארגון והדרך להתמודד עמם. שינוי פרדיגמטי אשר נדרש בתהליך של שינוי ארגוני, מצריך יצירת חלופה פרדיגמטית-תפיסתית (גם אם [[פרה-פרדיגמה|ראשונית]] בתחילתה), על בסיס ניתוח ביקורתי של העבר ([[פרובלמטיזציה]]) ויצירת מרחבי למידה חדשים. ה[[מערכת מושגית|מערכת המושגית]] של הארגון היא נקודת המפגש המרכזית בהובלת השינוי התפיסתי, וה[[המשגה]] היא הדרך המרכזית לעדכן ולהשפיע עליה.
* '''שינוי בדפוסי הפעולה''' - ה[[פרדיגמה]] הארגונית מושתתת בראש ובראשונה על דפוסי הפעולה ביומיום (שקשורים ומבססים בתורת את ההיבטים התפיסתיים) וכל שינוי ארגוני מכוון לשינוי דפוסים אלו בסופו של דבר. הקושי בשינוי הדפוסים הוא שהעובדים והמערכות יודעים לרוב לפעול על פי דפוסים אלו, ורק על פי הם. מוטת השליטה הניהולית מתקשה מאוד לשנות את הדפוסים, ועל כן שינוי הדפוסים מחייב עבודה של [[התמרה]] ותרגום על ידי העובדים עצמם.
* '''שינוי פרסונאלי''' - לא פעם שינוי ארגוני מלווה בשינויים פרסונאליים, אם כתוצאה משינויים מבניים ואם כתוצאה מהסטת משאבים ועובדים למשימות שונות. השינוי הפרסונלי עלול לערער את תחושת היציבות של חלק מן העובדים, ויש לתן את הדעת כיצד צולחים אותו באופן חכם ורגיש.
* '''שיתוף מול שליטה''' - השינוי הארגוני, בייחוד בכאשר הוא מובל [[מלמעלה למטה]], מצריך יכולת ניהוג ושליטה. ההנהלה צריכה לדעת באופן מניח את הדעת לאן היא רוצה לקחת את הארגון, ולהוביל בכיוון זה. מנגד, כדי להוציא אל הפועל את השינוי עצמו, אנשים צריכים להירתם, גם בשלבי עיצוב הרעיון. בין לבין, צריך למצוא את המינונים והעיתויים המדוייקים למעבר בין השלבים השונים של השינוי.
* '''עלויות ההמרה מול עלויות המצב הקיים''' - השינוי הוא מהלך יקר במונחי משאבים ותפוקות, ותוצאותיו אינן ברורות בתחילתו, זוהי '''עלות ההמרה'''. מנגד, המצב הקיים המצריך שינוי, ועלויותיו גבוהות גם כן. לכן, השינוי הוא תמיד בחירה מתמשכת - להמשיך להוביל את השינוי, לנצל את הצלחת השינוי עד תום, או לעצור כאשר מתקרבים ליעדים הרצויים.
* '''שימוש יתר מול שימוש חסר ב[[משאב הקוגניטיבי]] של הארגון''' - בתהליך השיתוף של הארגון עשויה להיווצר תשישות מתוך מיצוי של המשאבים הקוגניטיביים של הארגון שעשויה לגלוש לאדישות ולהעדר הירתמות. מנגד, היעדר שיתוף של הארגון בשלבים קריטיים של תהליך העיצוב, תוביל גם היא לפגיעה באמון הנדרש.
== שלבים בהובלת שינוי פרדיגמטי: עיצוב > תכנון > ניהוג ==
לאור רעיונות מתחום [[עיצוב המערכה]], הובלת השינוי ב[[דואלוג]] מושתתת על שלושה שלבים מרכזיים, שמארגנים גם את היבטי השיתוף בארגון: עיצוב (גיבוש הבנות מארגנות לתהליך); תכנון (תרגום ההבנות לתהליכים ממשיים בארגון) וניהוג (יישום ובקרה של תוצרי התכנון). שלבים אלו מצריכים לא פעם תנועה אחורה וקדימה בניהם (תהליך התכנון מייצר תובנות מארגנות חדשות למשל).