שינוי ארגוני
הובלת שינוי ארגוני הינה במקרים רבים כורח המציאות, אף שבשגרת החיים הארגונית מדובר בתהליך מורכב ורגיש. כאשר עושים שימוש מושכל במנגוני הניהול והבקרה הקיימים בארגונים, ניתן להוביל שינויים מרחיקי לכת. עם זאת, יש לעצב את השינוי כך שיתמודד עם ההתנגדות לשינוי הרווחת ברוב הארגונים, ומושתתת על המוכוונות הארגונית להשגת מטרה משותפת, מוסכמת שאינה נתונה לבחינה מחדש בכל עת.
הגישה שתוצג בערך זה ביחס לאופני ההובלה של שינוי ארגוני, נסמכת על עקרונות מתחום החשיבה המערכתית והמנהיגות ההסתגלותית.
הסיבות להובלת שינוי ארגוני
הסיבות המרכזיות להובלת שינוי בארגון נעוצות בהתהוות פער בין אופן הפעולה של הארגון לבין סביבתו, או פער בין החזון הארגוני לבין המצב הממשי בארגון. כאשר מדובר בפער שאיננו טכני (פער טכני הוא פער שהפתרון שלו ידוע ולא נדרשת למידה) ההתמודדות עמו מצריכה הסתגלות המערבת חלקים רבים בארגון.
שינוי ארגוני - האתגרים
ההיטלים השונים של השינוי הארגוני
| ” | אלה מהקצינים שבכל זאת הצביעו על בעיות משמעותיות הדורשות פתרונות יסוד, נטו להטיל ספק ביכולת של אמ"ן להתאים עצמו באופן כולל ויסודי | “ |
— בתוך 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה[1] | ||
.
מאחר והארגון הוא יחידה הוליסטית, שינוי ארגוני הנוגע בהיבטים מהותיים בארגון (ואיננו שינוי טכני או מקומי) חייב להתייחס למכלול הנדבכים הקריטיים בחיי הארגון. אי-התייחסות לאחד מן הנדבכים שלהלן עשויה לטרוף את המהלך.
עם זאת, במקרים רבים, השינוי יכלול התמודדות ישירה רק עם חלק מהיבטים אלו, בשל קשיי נגישות של מובילי השינוי, או בשל הכרה בכך ששינוי במרחב אחד, יגרור שינויים באחרים. להלן ההיבטים המרכזיים הנדרשים בשינוי ארגוני הסתגלותי:
- שינוי תפיסתי - הפרדיגמה המתווכת בין הארגון והעולם מייצרת את ההקשר המתמשך וההבנה המשותפת ביחס לאתגרים העומדים בפני הארגון והדרך להתמודד עמם. שינוי פרדיגמטי אשר נדרש בתהליך של שינוי ארגוני, מצריך יצירת חלופה פרדיגמטית-תפיסתית (גם אם ראשונית בתחילתה), על בסיס ניתוח ביקורתי של העבר (פרובלמטיזציה) ויצירת מרחבי למידה חדשים. המערכת המושגית של הארגון היא נקודת המפגש המרכזית בהובלת השינוי התפיסתי, וההמשגה היא הדרך המרכזית לעדכן ולהשפיע עליה. כדי לפעול בכיוון זה, יש לקדם תהליכי למידה פנימיים שיובילו לפיתוח התפיסה החדשה.
- שינוי בדפוסי הפעולה - הפרדיגמה הארגונית מושתתת בראש ובראשונה על דפוסי הפעולה ביומיום (שקשורים ומבססים בתורת את ההיבטים התפיסתיים) וכל שינוי ארגוני מכוון לשינוי דפוסים אלו בסופו של דבר. הקושי בשינוי הדפוסים הוא שהעובדים והמערכות יודעים לרוב לפעול על פי דפוסים אלו, ורק על פי הם. מוטת השליטה הניהולית מתקשה מאוד לשנות את הדפוסים, ועל כן שינוי הדפוסים מחייב עבודה של התמרה ותרגום על ידי העובדים עצמם. אחד הכלים המרכזיים להובלת שינוי בדפוסי הפעולה בעולם התעסוקה הנוכחי נעוץ בשינוי במערכות המידע בארגון.
- שינוי פרסונאלי - לא פעם שינוי ארגוני מלווה בשינויים פרסונאליים, אם כתוצאה משינויים מבניים ואם כתוצאה מהסטת משאבים ועובדים למשימות שונות. השינוי הפרסונלי עלול לערער את תחושת היציבות של חלק מן העובדים, ויש לתן את הדעת כיצד צולחים אותו באופן חכם ורגיש. מנגד, לעתים ללא שינויים פרסונליים בתפקידים הקריטיים לשינוי, יהיה קשה מאוד להוביל את המהפכה התפסיתית הנדרשת.
- שינוי תרבותי - שינוי בדפוסי הפעולה מצריך שינוי בתרבות הארגונית על ערכיה, הסיפורים המכוננים שבה, הטקסים שלה, והצורה שבה היא מארגנת את האינטראקציות היומיות בארגון. למרות שלא ניתן להשפיע באופן ישיר על התרבות, ניתן לקיים פעולות רבות, מכיוונים שונים, שיעצבו מחדש את התרבות הארגונית.
- שינויים בחלוקת המשאבים - הצד הפשוט לניהול בהובלת שינוי הוא חלוקה מחודשת של המשאבים בארגון. עם זאת, למרות העובדה שלהנהלה שליטה רבה בתחום זה, ההשפעה של חלוקת המשאבים על ההיבטים האחרים מצריכה התייחסות שקולה ורבת קשב. במצבים רבים, חלוקה מחודשת של המשאבים צריכה להיעשות בשלבים מתקדמים של השינוי, לאחר שכבר קיימת הבנה משותפת של הצורך בשינוי וההסתגלות שצורך זה מכתיב. חלוקה זו משפיעה בהכרח גם על מבנה התמריצים בארגון שמשפיעה בתורו הן על האנשים והן על התרבות הארגונית.
- שינוי מבני - קיים קשר ישיר בין השינוי המבני והשינוי בחלוקת המשאבים, ושניהם נמצאים באופן יחסי בשליטת הנהלת הארגון. בשל כך, ניתן לנהל באופן פשוט למדי שינוי מבני, אך כאמור, שינוי זה חייב לבוא בהלימה, בחפיפה או בהתייחסות לרבדים אחרים של השינוי. בנוסף, שינוי שיתמקד ברובד המבני בלבד, עשוי לא להבין את מרכיבי הבעיה ולטפל רק בסימפטומים שלה.
רכישת ושימור האמון בתהליך
| ” | אמ"ן ידע כמה וכמה "תהליכים אסטרטגיים" בעבר, שרבים מהם הותירו משקעים כבדים של חוסר אמון וציניות ביחס ליכולת הארגון להשתנות. | “ |
— בתוך 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה[2] | ||
האמון בתהליך השינוי, קרי - ההכרה המשותפת בצורך להשתנות, וההירתמות לטובת השינוי - הכרחיים להצלחת השינוי. במקרים לא מועטים, עדיף להמנע משינוי בתקופה מסויימת, על מנת להגיע אליו במוכנות טובה יותר, ולא לפגוע באמון של הארגון ביכולתו להשתנות וברלוונטיות של הנהלת הארגון. האמון מחייב גם שיתוף ורתימה של מעגלים הולכים וגדלים בהובלת השינוי.
מתחים
הובלה מושכלת של השינוי נדרשת על פי רוב להתמודדות וליישוב מתחים מובנים בתהליך:
- שיתוף מול שליטה - השינוי הארגוני, בייחוד בכאשר הוא מובל מלמעלה למטה, מצריך יכולת ניהוג ושליטה. ההנהלה צריכה לדעת באופן מניח את הדעת לאן היא רוצה לקחת את הארגון, ולהוביל בכיוון זה. מנגד, כדי להוציא אל הפועל את השינוי עצמו, אנשים צריכים להירתם, גם בשלבי עיצוב הרעיון. בין לבין, צריך למצוא את המינונים והעיתויים המדוייקים למעבר בין השלבים השונים של השינוי.
- עלויות ההמרה מול עלויות המצב הקיים - השינוי הוא מהלך יקר במונחי משאבים ותפוקות, ותוצאותיו אינן ברורות בתחילתו, זוהי עלות ההמרה. מנגד, המצב הקיים המצריך שינוי, ועלויותיו גבוהות גם כן. לכן, השינוי הוא תמיד בחירה מתמשכת - להמשיך להוביל את השינוי, לנצל את הצלחת השינוי עד תום, או לעצור כאשר מתקרבים ליעדים הרצויים.
- שימוש יתר מול שימוש חסר במשאב הקוגניטיבי של הארגון - בתהליך השיתוף של הארגון עשויה להיווצר תשישות מתוך מיצוי של המשאבים הקוגניטיביים של הארגון שעשויה לגלוש לאדישות ולהעדר הירתמות. מנגד, היעדר שיתוף של הארגון בשלבים קריטיים של תהליך העיצוב, תוביל גם היא לפגיעה באמון הנדרש.
שלבים בהובלת שינוי פרדיגמטי: עיצוב > תכנון > ניהוג
עיצוב תכנון וניהוג הם שלושה שלבים בהובלת מהלכים מערכתיים מורכבים המצריכים חיבור בין תפיסה חדשה למימוש בפועל (למשל - שינוי ארגוני, מיקוד עסקי חדש וכיוב').
גישה זו יונקת מתחום עיצוב המערכה, כאשר שלושת השלבים מארגנים גם את היבטי השיתוף בארגון: עיצוב (גיבוש הבנות מארגנות לתהליך); תכנון (תרגום ההבנות לתהליכים ממשיים בארגון) וניהוג (יישום ובקרה של תוצרי התכנון). שלבים אלו מצריכים לא פעם תנועה אחורה וקדימה בניהם (תהליך התכנון מייצר תובנות מארגנות חדשות למשל).
עיצוב
שלב העיצוב הוא הבסיס הפרדיגמטי של השינוי, והוא מבוסס על תהליך למידה אסטרטגי המסוגל לקיים רפלקציה לנחות היסוד ואופני הפעולה הארגוניים. צוות העיצוב נדרש לשהות בעמימות, לקיים פרובלמטיזציה של המצב הקיים, להבין את הנחות היסוד של הארגון, ומתוך כך להתחיל ביצירת מסגרת תפיסתית חדשה. מדובר בשלב שמחייב אינטימיות רבה, ועל כן קשה מאוד לשתף בו רבים. שלב העיצוב מצריך כלים מעולם פיתוח הידע והלמידה הבסיסית, על מנת להגיע לכינוס מוסכם ומכווין של המשך התהליך.
בתארם את תהליך השינוי האסטרטגי שנערך באגף המודיעין בצה"ל בשנים 2010-2014 מתארים ראש אמ"ן, האלוף כוכבי, ואל"מ אורטל את תוצרי שלב העיצוב באופן מדוייק:
|
שלב העיצוב הוא המרכיב המכונן והמניע של תהליך השינוי ביותר ממובן אחד: ראשית, לפני שלב העיצוב היתה התפיסה לפיה נדרש שינוי מהותי באמ"ן נחלתם של של מעטים בלבד. הדיון העיצובי בצוותים ובצוות ההיגוי הבכיר העמיד לאמ"ן כגוף מראה ברורה ומשותפת, מראה ששיקפה , לראשונה לכולם, את הפער בין המצוי לרצוי. שנית, ההבנה שמתקיים פער בין ההתנהלות והתפוקה האמ"נית לבין דרישות המציאות, והבירור הנוקב על מקורות הפער הזה, הכריחו אותנו לצאת מ"אזורי הנוחות", הן כפרטים והן כמערכים. שלישית, רק היציאה מאזורי הנוחות הללו אפשרה לחשוף ולדון בהנחות יסוד שחלקן אף לא היו מודעות לכולנו. |
||
| – 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה,[3] | ||
תכנון
שלב התכנון הוא המקום שבו תובנות העיצוב מקבלות צורה בתוך השיח הארגוני-ניהולי. שלב זה נדרש לתרגם את התובנות לשפה מעשית וקונקרטית, ובשל כך מאפשרת חלוקה לצוותי תכנון שונים. החלוקה לצוותי התכנון מאפשרת ניכוס ורתימה של התוצרים המופשטים של שלב העיצוב על ידי דרג הביניים בארגון, ועל כן יש לו חשיבות קריטית להצלחת המהלך.
ניהוג ויישום
הניהוג הוא התרגום של הגורמים השונים את תוצרי התכנון. במהלך זה, מחילים העובדים והיחידות את תובנות התכנון איש איש על תחומו. שלב היישום הוא השלב הקריטי במימוש ורתימת כלל גורמי הארגון למהלך. שלב הניהוג מחייב הובלה של התהליכים כפרוייקטים המדווחים סטטוס התקדמות, ותהליך הבקרה - יחד עם הסברה ורתימה אודות התהליך כולו - הוא בבחינת הצהרת המחויבות של הנהלה לשינוי, שבתורה רותמת את העבודים לתהליך.
ראו גם
לקריאה נוספת
- אלוף אביב כוכבי ואל"מ ערן אורטל, 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה, בתוך בין הקטבים - סוגיות עכשוויות באמנות המערכה, גליון 2, יולי 2014.
- ד"ר פיני יחזקאלי, שינוי ארגוני - ערך באתר ייצור ידע.
- הנהגת שינוי בסביבות מורכבות - ד"ר שי בן יוסף
הערות שוליים
- ↑ אלוף אביב כוכבי ואל"מ ערן אורטל, 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה, בתוך בין הקטבים - סוגיות עכשוויות באמנות המערכה, גליון 2, יולי 2014., עמ' 13.
- ↑ שם, עמ' 13.
- ↑ אלוף אביב כוכבי ואל"מ ערן אורטל, 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה, בתוך בין הקטבים - סוגיות עכשוויות באמנות המערכה, גליון 2, יולי 2014., עמ' 26.