שינויים

{| class="wikitable"| colspanstyle="1border: none; max-width: 450px; margin: auto;" rowspan="1" |!'''יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:'''

| colspan="1" rowspan="1" |'''מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון –''':

הגישה נוצרה יסודות ה-OKRs הונחו בראשית שנות ה-70 בחברת אינטל, מתוך נסיון של מי שהיה אז אחראי על האופרציה ולימים מנכ"ל החברה, [[ויקיפדיה:אנדי גרוב|אנדי גרוב]], לשפר את ההישגיות והביצועים בחברה. גרוב הושפע עמוקות מן הגישה הניהולית של פיטר דרוקר, ומחיל התייחסות לרעיון ה-[[KPI]] במסגרת המונח של הישגי מפתח (KRs), אך מתווה בחיבור בין יעדים והישגי מפתח העמדה ייחודית לשעתה, הרותמת הן את הכח של היעד האיכותי והן את העוצמה של מדידת הישגים תחומים וברי השגה למימוש היעד.

לימים, [[wikipedia:John Doerr|ג'ון דואר (Doerr) ]] שפרש מאינטל כדי לפעול במסגרת קרנות הוןקרן ה-סיכון בסיליקון ואלי, הביא VC קליינר פרקינס והטמיע את הגישה לחברת בחברת גוגל בראשית ימיה ולחברות ובחברות וארגונים נוספים שליווה. בשל ההטייה הברורה של הגישה להאצת הישגיות בחברות טכנולוגיות, ובשל יכולת הפעולה שלה במעגלי תכנון קצרים המתאימים לפעולה בגישת ב[https://openfox.co.il/פיתוח-תוכנה-אגילי/ גישת הפיתוח האג'ילי], הפכה הגישה לפופולרית מאוד בקרב חברות הזנק וחברות טכנולוגיות מובילות.

* '''פחות זה יותר''' – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח (נדון על כך בהמשך). ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. לרוב מדובר על מגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח.