OKRs

פרדיגמה חדשה לניהול וייעוץ אסטרטגי
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

OKRs הם ראשי תיבות של Objectives and Key Results, יעדים והישגי מפתח, גישה המבקשת להעצים את הפרודוקטיביות של ארגונים, בייחוד ארגונים הממוקדים בפיתוח על ידי חיבור מתמיד בין יעדים אסטרטגיים והישגי מפתח מדידים. הגישה מהווה תשתית לניהול תהליכים פנימיים במספר רב של חברות טכנולוגיות, בתוכן גוגל, לינקדאין וחברות סטרט-אפ רבות.

מה הם יעדים והישגי מפתח

ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה אסטרטגית שהיא מרחיקת לכת ופעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסויים לזמן מוגדר. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – תפוקות שהמימוש שלהן יוביל להשלמת היעד, או להשלמת נדבכים מרכזיים בו.

טבלת OKR

יש המציגים את ה-OKR כטבלה, כך שהחיבור בין היעד וההישגים המרכזיים שבו גלוי מאוד לעין:

יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:
מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון:
  1. סיום פיתוח פיצ'ר מסויים
  2. גיוס מספר מסויים של עובדים לתפקיד
  3. גיוס סכום נקוב לטובת התהליך
  4. השלמת תהליך מכירה עם מספר נקוב של לקוחות
  5. מעורבות משתמשים שתמדד באופן ספיציפי
  6. וכיוב'.


יתרונות השימוש ב-OKRs

בספר Measure What Matters של ג'ון דואר מתוארות התועלות המרכזיות משימוש בכלי ה-OKRs:

  1. מיקוד והתחייבות לתעדוף – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב.
  2. התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים – השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית)
  3. אחריותיות – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם.
  4. מתיחה חזונית – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת.

רקע היסטורי

יסודות ה-OKRs הונחו בראשית שנות ה-70 בחברת אינטל, מתוך נסיון של מי שהיה אז אחראי על האופרציה ולימים מנכ"ל החברה, אנדי גרוב, לשפר את ההישגיות והביצועים בחברה. גרוב הושפע עמוקות מן הגישה הניהולית של פיטר דרוקר, ומחיל התייחסות לרעיון ה-KPI במסגרת המונח של הישגי מפתח (KRs). הבחנה מושגית בין KPI ו-KR תבהיר כי הראשון מוכוון ליצירת מדידה ובקרה ועל כן עלול גם לייצר אי אמון מובנה במערכת, ואילו KR ממוקד בהכוונת הצוותים להישגיות. ההעמדה של גרוב בחיבור שהוא עורך בין יעדים והישגי מפתח היא ייחודית לשעתה, ושונה מההעמדה הלינארית/היררכית הנהוגה לרוב. המבנה הזוגי מאפשר לרתום הן את הכח של היעד האיכותי והן את העוצמה של מדידת הישגים תחומים וברי השגה למימוש היעד.

אנדי גרוב, מנכ"ל אינטל
אנדי גרוב במשרדו

לימים, ג'ון דואר (Doerr) שפרש מאינטל כדי לפעול במסגרת קרן ה-VC קליינר פרקינס והטמיע את הגישה בחברת גוגל בראשית ימיה ובחברות וארגונים נוספים שליווה. בשל ההטייה הברורה של הגישה להאצת הישגיות בחברות טכנולוגיות, ובשל יכולת הפעולה שלה במעגלי תכנון קצרים המתאימים לפעולה בגישת הפיתוח האג'ילי, הפכה הגישה לפופולרית מאוד בקרב חברות הזנק וחברות טכנולוגיות מובילות.

הבחנה מגישת ה-MBO

יש דמיון אך גם שוני רב בין גישת ה-OKRs לגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO) שנדונה החל משנות ה-50 של המאה הקודמת, תחילה בכתיבתו של פיטר דרוקר. ה-OKRs הם בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון (MBO). תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בספר Measure What Matters מוצגת הטבלה המשווה הבאה (עם הרחבות מקומיות):

OKRs MBO
מיקוד מיקוד ב"מה" וב"איך" מיקוד ב"מה" בלבד
מעגל העבודה חודשי או רבעוני (או אחר, בהתאם להקשר) שנתי
שיוך היעדים ציבורי ושקוף פרטי ומאורגן בסילו
מי מגדיר את המיקוד מלמטה למעלה מלמעלה למטה
כח אדם ניתוק מתהליך הערכת העובדים וקידומם חיבור עם תהליך ההערכה והקידום
תוצאות השראה ואגרסיביות בקידום ההישגים המנעות מסיכון

ההיבטים המרכזיים בגישה וביישומה

בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך:

  • פחות זה יותר – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח. ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. לרוב מדובר על מגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח.
  • יעדים מלמטה למעלה – הצוותים נדרשים לעצב לפחות חצי מה-KR שלהם (לצורך רתימה ומחוייבות). במידה רבה, נראה כי לדרגים הבכירים מרכזיות בקביעת היעדים (המה), אך לדרגי העבודה מרכזיות בקביעת הישגי המפתח (האיך)
  • ללא הכתבה – OKR הם לא מנגנון כפיה, ואפילו כאשר היעדים נקבעים מלמעלה יש צורך בכך שהצוותים ייצרו את ההישגים הנדרשים שלהם.
  • שימור של הגמישות – בניגוד לגישות תכנוניות מסורתיות, המטרה של מימוש ה-OKRs איננה לעשות "צ'ק" על כל המשימות. לכן, אם היעדים משתנים במהלך התקופה, אם הסביבה משתנית, ואם אנו תקלים באתגרים וסוגיות חדשות, יש הכרח לבחון מחדש את הKR, ולהתאים או לבטל אותן לפי הצורך. האומץ להכשל – היעדים נדרשים להיות מרחקי לכת, כאלו שיאפשרו הישגים שלעת עתה אינם נראים מציאותיים לגמרי. לכן, המטרה של ה-OKRs אינה להשלים אותם, כאמור, אלא להוות תשתית לדיון ופעולה ממוקדים. בסוף כל מעגל עבודה נבחן את מידת המימוש של ה-KRs, ונחליט לאור זאת כיצד להתקדם למעגל העבודה הבא.
  • כלי, לא נשק – המנגנון מיועד לסייע למערכת ולגורמיה לשפר את הביצועים, וממש לא כתשתית לניהול הערכת הביצוע של עובד או לדירוגי שכר (רעיון שעולה בגישת ה-MBO). סביבות ארגוניות שונות מגלמות אי וודאות מרמות שונות, ואתגרים מסוגים שונים. אם נחבר בין הערכות עובדים ועמידה בהישגים, אנחנו נגזור על עצמנו פעולה במינימום סיכון, שזה כמובן סיכון עצום לארגון. בנוסף, ה-OKRs מבקשים לקדם אמון מקסימלי בין הגורמים השונים, כאשר מדידת היישום אינה כלי לבקרה ושליטה כמו שהיא כלי ללמידה ומיקוד.
  • מחייב התאמה לארגון – OKRs אינם פתרון קסם, וכל ארגון נדרש לפתח את הגישה שלו למימוש שלהם, וכן סבלנות רבה, כי ההפנמה של הערך של OKRs נוצרת על ידי לא מעט ניסוי וטעיה.
  • מעגלי עבודה מותאמים – תפיסת התכנון המסורתית מתייחסת בראש ובראשונה למעגל השנה. הסיבה לכך היא חיבור בין מעגל התקצוב והמיסוי, לבין ההיגיון המנטלי שלנו שרואה שנה כיחידת יסוד בניהול (הטיה שהיא נושא לדיון אחר). אבל לגורמים שונים בארגון מעגלי עבודה בטווחים שונים. כשיוטיוב מנסים (ומצליחים) להגיע ליעד של מליארד שעות צפיה ביום, הם מציבים תיחום של שלוש שנים. מנגד, מחלקות ארגוניות שונות עובדות במבנים רבעוניים, חודשיים, וכיוב'. מעגל העבודה צריך להתאים לסוג העבודה.
  • שפה משותפת ושקיפות – ה-OKRs אמורים להיות גלויים בתוך הארגון, כך שגורמים שונים יבינו במה אחרים ממוקדים כרגע. המימוש של OKRs מאפשר יישום של שפה ניהולית מאוד פשוטה, שמאפשרת פתיחות בין כל הרמות בארגון וחתירה לשילוביות, ומניעת יצירת סביבות נפרדות ומבודלות מבחינת הטרמינולוגיה הניהולית.

הסבר על השימוש ב-OKRs בחברת גוגל

ראו גם

לקריאה נוספת

למדוד את מה שחשוב - ביקורת על הספר Measure What Matters באתר זה.


  • John Doerr, Measure What Matters: How Google Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
  • הסבר על OKRs מתוך פורטל הידע re:Work של גוגל
  • OKR Examples - אתר המציע דוגמאות ל-OKRs בתחומי תעשייה שונים (כגון: שיווק, מכירות, פיתוח טכנולוגי, הכשרות ועוד).