מוטיבציה ללמידה בארגון - תפקיד מאפשר הלמידה

ההרצאה ניתנה במסגרת קבוצת למידה של מפתחי הדרכה, במכון הטכנולוגי בחולון, 16 דצמבר 2013 ועסקה בחשיבותה ותפעולה של מוטיבציה למידה מקצועי, בהיבט המקצועי של מפתח ההדרכה. ראו פוסט בבלוג, לתקציר התרשמות האישית שלנו.

זהות מאפשר הלמידה

מהי מקצוענות? מהי הצלחה? מהו כשלון?

• רעות - מקצוענות: להיות מותקל ולהצליח לעמוד במשימה על הצד הטוב. הצלחה וכישלון - האם המערך יוצא לפועל לאורך זמן, נניח חצי שנה קדימה.
• עדי - מקצוענות - משפט אחד שמחבר הרבה דברים - לתת ללקוח את הפתרון הכי טוב שאתה מאמין בו ולשכנע אותו שזה מה שהוא רוצה. הצלחה וכישלון - פרוייקט בקופ"ח שבו רופא מדריך רופא, עם הרבה מאוד באז. היתה הצלחה ושיתוף פעולה מאוד גדולים, הלקוח היה מאוד מרוצה מהתוצר, כולנו היינו בטוחים שעשינו משהו חשוב מאוד, וגם מצד העובדים. הפרוייקט היה להשתמש עם התוכנה, אבל לא היה שינוי, והם המשיכו לעשות את אותן הטעויות. גם אחרי התוצאות האמנתי שעשיתי תוצר טוב, ובכל זאת זה לא עבד.
• פולה - מקצוענות - מהכיוון של יעוץ ארגוני, מקצוענות היא המקום של זיהוי הצורך האמיתי של הלקוח. הם באים עם ססמאות ("ניהול קונפליקטים", "מו"מ" וכו') אבל זה תמיד הרבה יותר מזה. הצלחה - הטמעת מיומנויות ולא רק סלוגנים ביום של פאן. כישלון -
• רינתיה - מקצוענות - טיפטופ, שהכל יהיה סגור ומדוייק. דוגמא נוספת - חניכה מהשב"ס שלמדה מילה - חיישנות, שהסוהר צריך להיות עם 7 עיניים. לא רק 'זה מה שנראה לי שיעבוד. מפתח ההדרכה הוא עם תכונה של חיישנות. מפתח הדרכה - זה החיישנות הזו. הצלחה וכישלון - שלקוח הקצה מרוצה ויש עליו השפעה זו ההצלחה, וזה הכישלון - אם לא. במקרה של עדי, אם המטופל לא נהנה זה לא מועיל.
• נירית * - מקצוענות - לזהות כשלים שיכולים להיות בדרך. לתת ערך - יש המון מנהלים שמפתחים הדרכה, אנחנו צריכים לתת ערך - למה אנחנו אלה שיוצרים את הפיתרון. הצלחה - קיצרנו את הקורס לאור דרישות מנהל, וזה היה מאוד מוצלח. ההצלחה היא לעמוד באתגר שהיה נראה בהתחלה בלתי אפשרי. אבל זה גם הכישלון - עובדה שקיצרנו וזה לא פגע ביעדים, זה חסך הרבה כסף, ואני לא עליתי על זה קודם.
• צח - מקצוענות - סגירת מעגל עם המדריכים/מפקדים/חיילים שכולם שלמים אתו, למשל - OJT הצלחה - להצליח לעמוד בדרישות השרירותיות של המערכת; כישלון - להפיל משימות בשל חוסר הערכה נכון של השעות, ואז לפעמים לא מצליחים להעמיד תוצר. הרגשה מאוד לא נעימה.
• סיגלית - מקצוענות - היכולת לחלץ את הצרכים האמיתיים, והיכולת להבין לעומק תחומי תוכן חדשים. זה קיים גם בתחומים אחרים, ("חוש המומחיות של המשפטן/מפתח ההדרכה"). כל אתגר חדש נראה מאוד גדול ומאיים, ואח"כ הוא מאוד ברור. (ואולי זה היתרון שלנו - שאנחנו לא מומחים בשום דבר, ולכן אשפר להכנס לראש של הלומד); כישלונות - כשזה לא עובד, ובכלל לא ברור למה.
• שרית - מקצוענות - לא יותר ולא פחות. לא חורג, קרי - שעושים דברים באובר, לוקחים בעיה וזורקים עליה את כל הפתרונות, וזה מתחיל מהחילוץ האמיתי של הצרכים, ואח"כ לעשות את מה שצריך. לנהל גם את העומס עלי. לא לרוץ על ריק. הצלחה- גוף רפואי - היה צוות מטמיעים של אנשים שעברו הכשרה של שבוע, והפכו למומחים, שהמנהלים בטחו בנו, ובזכות זה שולבנו בכל תהליכי העבודה, שילוב ממש טוב שלנו בסביבה שהיינו בה, וזה הכל ארעי, וצריך לעשות את זה מאוד מהר. הכישלון הוא כל מה שחורג ממה שאמרנו בהתחלה - לעשות יותר ממה שצריך (אלרגיה ללעבוד לחינם).
• מיכל - מקצוענות - חוויית למידה לזמן הארוך - לאפשר למידה, שהלומד אקטיבי, מחפש. הצלחה - דוגמא של סדנה למנהלים לראיון עבודה אפקטיבי, וקיבלנו פידבקים מאוד חיוביים, קיבלו כלים ויישמו. לא משהו תיאורטי אלא משהו שמיישמים וכן איתגר את החשיבה. כישלון - כתיבה של יעדים שנתיים ברמת הכלל חברה, הכשלון היה שהמנהלים לא רתמו אותם מראש לתהליך, ראשי הצוותים לא שתפו פעולה, וזה די הרס את התהליך. הכשלון הוא אי הרתימה.
• זיו - מקצוענות - מעבר לטקטי. הוא צריך להכיר את המקצוע, התשתית של הדרכה נכונה, הצלחה =
• יובל - מקצוענות - לחלוטין עושה רפלקציה, בסוף החודש עוזב את מקום העבודה שלי. עבדתי מתחת לרדא"ר, כשקיבלתי את המינוי ניסיתי ליצור את השינוי מלמטה למעלה. מקצוענות היא היכולת ליצור שינוי ברמה הריאלית; להתחבר גם עם אנשים שאנחנו לא מתחברים אליהם רגשית. הצלחה - היתה לנו הזדמנות לפתח קורס מנהלים שהיה לגמרי אוקיינוס כחול - הקניית יכולות לניהול באיזורי אי-וודאות; הצלחנו ליצור את זה במספר אפשרי.

מנהיגות מול סמכות

סמכות - הכוח הרשמי שאנו מקבלים. עמידה באתגר מונחת, זה אתגר מצד הסמכות. הסמכות נמצאת בתוך הנהלים.

	Authority is the conferred power to perform a service. It is given and can be taken away.
– Heifetz, Ronald. Leadership without easy answers, pp. 348.

מנהיגות - אנחנו הרבה יותר מדברים על השאלה - למה? אילו שאלות שרק אם נצליח לשאול אותן, נוכל להיכנס לשאלות המנהיגות.

	Leadership is closely linked to purpose, to the ‘why’…
– Heifetz, Ronald. Leadership without easy answers, pp. 348.

רתימת מנהלים וראיית המכלול המערכתי, זיהוי הצורך האמיתי של הלקוח, כולם נמצאים הרבה יותר בהקשר של הסמכות.

הדרישות מהמפתחים לא קשורות לצרכים, 90% מהפעמים הדברים הם מיותרים, על אוטומט, וזה לכן גם לא עובד.

הייתי בראיון עבודה, רקע של בעיות עבודה בין עובדים ערבים ויהודים. במהלך הראיון שאלות על הכשרת העובדים להתגבר על הבעיות הללו. הגדרת התפקיד הייתה מאוד מוגדרת, אבל הם בעצם צריכים מנהיג שיוביל שינוי הרבה יותר נרחב.

מנהיגות תמיד מדברת על התעמתות ואתגור של הערכים והנורמות.

כניצבים על סיפה של בחירה מנהיגותית, ברור לך שאתה יכול ליפול. 

מהו צוואר הבקבוק של למידה בארגונים

גרף א' גרף השיכחה - התקיים סמינר הדרכה, 12 חודשים אחרי אירוע הלמידה כמעט לא נשאר שום דבר מהלמידה.

גרף ב' גרף הלמידה - מה משפיע על מנהל, מה מכשיר אותו:

• 70% מהידע הניהולי הוא דרך עבודה אישית שלו
• 20% דרך למידה מאחרים
• 10% למידה תיאורטית

אחריות אישית היא מילת המפתח. הלמידה מתחילה כשיש מפגש עם ידע מעשי

בהקשר השיכחה - אולי אנחנו רוצים להכנס בתקופות שונות כדי לשמר את הידע?

מהו הטרנספר האידיאלי

מעגל ההתמרה

הטרנספר, או ההתמרה, הוא העברה ממצב אחד שבו הוא למד משהו, לבין מצב אחר, שבו הוא מיישם את מצב הלמידה הקודם בהקשר אחר. זה לא יישום קלאסי. כשאנחנו מנסים לייצר למידה בתוך הארגון שהיא מכוונת תוצאות, כל הזמן האדם צריך ללמוד. טרנספר מוצלח הוא כזה שבו האדם מצליח להמשיך בלמידה שלו בתוך ההקשר. זה אומר שעובד משקיע כל הזמן המון אנרגיה קוגניטיבית בללמוד. זה היעד שהוא לגמרי בחפיפה בין הסמכות שלנו לבין המנהיגות שלנו. פה מתחיל הנושא של עבודה עם מוטיבציות.

	Learning Transfer: The ability of a trainee to apply the behavior, knowledge, and skills acquired in one learning situation to another.

הטרנספר הוא לכן מעבר מה-know how ל-know how:

• know what - אני מסביר תיאורטית, זה הידע.
• know what - מיומנות, ידע מעשי.
• know why - יש כאן כל הזמן למה, למה - אני עובד.

האם הם בהכרח מזינים אלו את אלו?

אם אנחנו מתחברים לנושא - אנחנו לצורך העניין, צריכים כל הזמן לשקף את שלושת הרבדים. בלי זה לא תהיה מוטיבציה ללמידה. הלמה הוא מערכתי.

ויש כאן שונות בין לומדים.

Learning Transfer Model

כל אתגר למידה והדרכה - האמירה היא שצריך לפתוח את זווית הראיה ולראות הקשרים שונים בארגון. מתוך כך ליצור מודל טרנספר אידאלי. אז לא צריך אותנו בעצם?

מפתחי ההדרכה משפיעים גם על רבדים נוספים מאשר רק על עיצוב הלמידה. אבל - אנחנו משקיעים יותר מדי משאבים, רק בעיצוב ההדרכה.

מוכח כי מוטיבציה ללמידה בארגונים היא משאב קריטי לחיבור בין הדרכה לשיפור בביצועים. המוטיבציה מתהווה בהקשר הארגוני בו מתפקד לקוח ההדרכה לפני ואחרי ההדרכה עצמה. מבחינת מפתח ההדרכה, לעיתים זיהוי הגורמים הרלוונטיים לכך בארגון ורתימתם להתמרה אפקטיבית של ההדרכה, כרוכים ב'חיישנות' וביוזמה שחורגים מסמכותו ונתונים לבחירתו הוולונטארית מתוך זהותו המקצועית הבסיסית. אבל מפתח ההדרכה לא יכול לבד לעודד את המוטיבציה של העובד ללא הסיוע של הארגון. זה מערכתי שצריך להיות חלק מהזהות המקצועית של מפתח ההדרכה.

מנסרת הלמידה הארגונית

המנסרה הארגונית

המנסרה היא הארגון. לארגון יש תווך: פוליטיקה, ידע מעשי ועוד. הרבה מאוד דברים משתנים, ויכוחים לא נקיים. זה משפיע חזק מאוד גם על הביצועים הארגוניים, וגם על עלויות מבוזבזות שפוגעות במוניטין שלנו כאנשי מקצוע. השאלה היא איך הופכים את הלמידה הארגונית שלנו לאיכותית יותר, צלולה יותר.

האם המטפורה עובדת מימין לשמאל או משמאל לימין - מפתח ההדרכה לעולם לא יוכל בעצמו לאסוף את הכל לקרן ממוקדת. יש כאן כמעט חוק טבע.

ביבליוגרפיה

• Learning Transfer Model: A Research-Driven Approach to Enhancing Learning Effectiveness
• The Career Architect Development Planner: A Systematic Approach to Development Including - Michael M. Lombardo, Robert W. Eichinger
• Leadership Without Easy Answers - Ronald Heifetz
• פיתוח מקצועי למקבלי החלטות - בלוג דואלוג

<comments>