מנהיגות הסתגלותית
גישת המנהיגות ההסתגלותית, בה אנו בדואלוג דוגלים, מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי המנהלים. זאת, בעיקר כאשר מתמודדים עם אתגרים הסתגלותיים בכלים טכניים, או אז, המשאבים הרבים המושקעים בהתמודדות עם סוגיות פנים-ארגוניות אינם מניבים תוצאות בנות-קיימא וההתמודדות עם מה שמתחוור למפרע כסממני-התופעות לשינוי צורני בלבד ולהופעת בעיות הסתגלותיות נוספות. זו היא תופעת ההמנעות מעבודה.
מקורות המושג
המקור המרכזי ללמוד אודות תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למנהיגות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד.
הרבה אנשים ניסו לגשת לשאלה של מהי מנהיגות באופן נקי ונטול ערכים. מסתבר שזה כמעט בלתי אפשרי. על לכן, אנחנו מוותרים על הנסיון להתנקות מערכים ומכירים בכך שיש לנו ערכים ויהי מה – הם נכנסים לתוך מה שאנחנו חושבים, איך שאנחנו מפרשים את המציאות וכדאי שנשאל מה הם אותם ערכים.
מנהיגות הסתגלותית מתבקשת במקום בו מתקיים אתגר שלא מקבל מענה, הכוונה לאתגר הוא אדפטיבי, בניגוד לאתגר טכני. המושג אתגר טכני לא מתייחס לעיסוק בברגים, אלא לאתגר שהחברה האנושית כבר פיתחה לגביו את הידע ואת הטכניקה כיצד להתמודד עימו. זה יכול להיות טכנולוגיה, ידע ארגוני וכיוב'.
הערך נמצא בשלבי עבודה:
כמו ערכים רבים בויקי, אנחנו עדיין עובדים על ערך זה.
בארגונים ממוסדים ההצטיינות של עובדים נמדדת על פי טיב עמידתם בדרישות התפקיד. כלומר - הארגון מטמיע עצמו עמוק אל תוך חלוקת העבודה. עם זאת, הרבה מאוד מההתרחשות בארגון ומהאינטראקציה בין הארגון לסביבתו נופלים ברווחים שנוצרים בתרשים חלוקת העבודה.
דוגמא - כאשר יש שני גופים שהם אחד נגד השני לא יהיה שיתוף פעולה, אבל בין גופים מקבילים כן.
לרוב האנשים ברוב המקרים יש יותר מגוף אחד שהוא בעל סמכות לגביהם. וזה עוד לפני שמגיעים לדברים רחבים יותר כמו גופי תקציב, קהילה, תקשורת וכו'. החריגים הם אלו שיאמרו שיש להם רק בוס אחד. גם האנשים שאני בעל סמכות לגביהם יש להם עוד מקורות סמכות.
גם למקורות הסמכות יש תחרות, אני יכול לבחור, להתנהל, הם בתחרות על הקשב שלי, ולכן כדי להיות משמעותית הסמכות חייבת לגלם גם מנהיגות.
עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת על פי חפץ שילוב של יכולת לשהות על המרפסת וכן ברחבת הריקודים, קרי - להיות מסוגל להתבונן בתמונה הרחבה ולפעול בתוך המציאות כדי להשפיע.
גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית
בהתערבויות שלנו בארגונים, אנו ממפים את המרחב של כל מנהל בין סמכותו, לבין מצפן המנהיגות הפנימי שלו, על ידי כך מזוהים אתגרי עומק לא מזוהים.
מרגע זה, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולותו לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית.
הצורך בשינוי מפעפע מקבוצות שונות ומבעלי עניין שאין ברשותם בהכרח משאבי סמכות, אל המנהלים, בעלי הסמכות, שלבסוף ממסדים את השינוי.
אנו בדואלוג מעודדים את בעלי התפקיד בארגון להרחיב את שולי הקשב שלהם מעבר לתפקידם.
מטרתנו היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין ההתנהלות הרצויה לבין ההתנהלות הקיימת, דרך מחזוריות של ניסוי, טעיה ותהייה.
כאמור, האתגר ההסתגלותי מפעפע מלמטה למעלה. הקבוצות השונות שפועלות מלמטה מאפשרות למוקדי הסמכות דרגת חופש לשנות את המוסדות החברתיים. לבסוף, המנהיגות האדפטיבית תובעת מהחברה אמנה חדשה בין חברי הקבוצה לבין בעלי הסמכות.
מושגים נלווים
המנעות מעבודה
לרוב, אנשים במערכות נוטים להמנע מעבודה הסתגלותית (Work avoidance) - כך למשל, ביחס להתמודדות עם אתגר טכני, פניה אל בעל הסמכות היא התמודדות מערכתית ראויה, אך במקרה של אתגר הסתגלותי מדובר בהימנעות מעבודה, מאחר שאין בידע ובכלים שעומדים לראשותו של בעל הסמכות כדי לפתור את האתגר ההסתגלותי.
קיימים שני מנגנונים עיקריים של הימנעות מעבודה - הימנעות מאחריות אישית ביחס לאתגר והימנעות מהאתגר עצמו ע"י הסטת הפוקוס הארגוני.
לגיטימציה
התגרות ופרובוקציה קיצוניות עלולות לפגוע בלגיטימציה של סוכני ההשפעה. הסיכון בהנעת שינוי מערכתי הוא מאוד גבוה, ולכן חשוב להבין שכאשר אנחנו מחליטים ללכת על נושא מסוים, באמת מדובר בנושא משמעותי, לנו ולמערכת. כלומר, יש לוודא שהאתגר הוא אכן הסתגלותי ומערכתי.
צריך לשים לב לכך שלמערכת יש נטיה לסמן שעירים לעזאזל ומי שמעלה את האתגר ההסתגלותי למרכז השיח עלול להפוך מזוהה עם הבעיה. זהו הלכה למעשה סימון השעיר לעזאזל. זה מצב מאוד מסוכן, אשר יכול להיות בעל מימדים של רצח פוליטי, של פיטורין, הסטה מליבת העשייה למשהו שולי.
לגיטימציה היא כמו חמצן עבור סוכני ההשפעה ולצד הפעילות החתרנית, יש לשמר גם אותה.
התמודדות עם כישלון
משום שהנעת העבודה ההסתגלותית מצריכה שורה של ניסויים שחלקם יכשלו, סוכן השפעה אינו נמדד על פי הצלחתו, אלא בשרידותו וביכולתו להמשיך אחרי שהוא נכשל, וביכולתו להפיק למידה מהכשלון.
היחס לתנודתיות שבין הצלחה לכשלון צריך להשתנות. ההצלחה עלולה להטעות ולהסיח את סוכני ההשפעה מהעשייה המערכתית ואילו הכשלון אינו סממן לצורך בעצירת המערכה, אלא הזדמנות ללמידה אישית וקבוצתית-שילובית.
לקריאה נוספת
- Exercising Adaptiv Leadership - מצגת מתומצתת של רון חפץ על מנהיגות הסתגלותית.
- Leading with an Open Heart, רון חפץ.
- Become an Adaptive Leader
- הקדמה לספר מנהיגות במבחן של רון חפץ ומרטי לינסקי.
- מאמר על הספר מנהיגות במבחן בירחון 2know.