שינויים

== כיצד נשתמש במודל ==

=== במסגרת תהליך אסטרטגי ===

# '''ניסוח הדילמות והמענים בכל רמה''' - ניסוח ביחד עם ההנהלה הבכירה או ברמת התהליך של האפשרויות העומדות בפנינו בכל נדבך, מלמעלה למטה, ואת הבחירה בכל אחת מהרמות. # '''לבחון את האינטגרטיביות בין המרכיבים''' - למשל - האם יש תאימות בין יעדי הארגון, וסביבה הפעולה שלו, האם נוכל להביא לידי ביטוי את צורת הפעולה הנבחרת על בסיס היכולות שתיארנו וכדומה. # '''לנסח מחדש את המענים בכל רמה''' - לבחון מחדש את המענים בשלב 1 לאור ההשפעות בין המרכיבים. # '''לבחון האם יש צורך בבניית מפל בחירות לרמות נוספות בארגון בהתבסס על ההעמדה שנוצרה -''' המודל מכיר בכך שרמות שונות עומדות בפני אפשרויות בחירה שונות ולכן יש צורך לנסח מפל בחירות לרמות השונות ככל שנדרש תרגום משמעותי. במקרה הזה, יש לחזור על שלבי התהליך ביחד עם מובילי הרמות השונות, ולאור הכרת הניסוח בשלב הראשון. # '''לייצר אינטגרטיביות בין רמות הפעילות השונות''' - אם הוחלט לנסח מפלי בחירות לרמות השונות, יש לכנס את המרכזיים שבהם לבחינת ה[[קוהרנטיות]] בין הרמות. ניתן לערוך את התהליך על ידי הצגה במפגש משותף של המרכיבים המרכזיים בכל הרמות, ובחינת המתחים בין הרמות. בשלב זה ראוי לעמוד על המתחים ולהתאים את הניסוחים בכל הרמות כך שיספקו מענה למתחים אלו. # '''להטמיע את התובנות בפעילות הארגון''' כדי להביא ליישום אסטרטגיה אינטגרטיבית בארגון.

בנוסף, למרות התיאור מלמעלה למטרה, יש לא פעם מקרים שבהם נבחר להתחיל את התיאור משלב אחר. למשל - אם לארגון יש צורת פעילות יוצאת דופן שהיא סוד ההצלחה בעיני ההנהלה, יש ערך לנסח מרכיבים אחרים לאורה, ולהתאים את היעדים וסביבת הפעולה הנבחרת ליכולות שפותחו ולא להפך.  === ככלי ל[[חשיבה אסטרטגית]] מתמשכת ולמעקב אחר שינויים ===

* מה מצבנו ביחס לכל אחד מן הנדבכים שתוארו* האם יש שינויים משמעותיים באחד מן הנדבכים (לרוב בסביבה - בהשתנות של השוק, המתחרים, וכדומה) * האם נוצרו מתחים ופערים חדשים בשל השינויים?* לאור האמור - האם אנחנו צריכים להגדיר מחדש מרכיבים מסויימים או את כלל המרכיבים במערך הבחירות שלנו?  == למה המודל טוב? ==המודל חותר לקורנטיות בין המרכיבים השונים במערכת הארגונית, ובראשם - הקשר בין המטרות, סביבת הפעולה והיכולות של הארגון. בנוסף הוא מבקש לחדד את הגמישות והאפשרויות השונות הניצבות בפני ההנהלה בהובלת הארגון, ולפתוח את הדיון האסטרטגי. בכך, הוא מוצלח יותר ממודלים שמתמקדים רק במרכיבים ספיציפיים במכלול לדיון ומאפשר לדון במצב הארגוני הכולל (מודלים כאלו: [[SWOT]], [[מודל 5 הכוחות של פורטר]], [[PESTEL]]), או במודלים כוללניים שהם לינאריים (למשל ניסוח חזון>משימה>אסטרטגיה>KPI).  == הנחות המוצא של המודל והבעיות במודל ==רוג׳ר מרטין, כתלמיד של פרופ׳ מייקל פורטר, יוצא מתוך גישה אסטרטגית השייכת ל[[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה|אסכולת המיצוב]]. הגישה הזו שמה דגש משמעותי מאוד על ניתוח תנאי השוק וגיבוש המהלכים למיצוי הפוטנציאל העסקי. הביטוי ״לנצח״ שחורז את המודל, שואב השראה מההיבטים העסקיים (או הביטחוניים) של האסטרטגיה, פחות מתאים לאסטרטגיה חברתית או ציבורית (למרות הניסיון העיקש של מרטין לטעון שמדובר באותם אתגרים בדיוק).  מאחר והמודל נוצר במפגש עם אתגרים ממשיים ולא רק עם הנדבכים התיאורטיים של הדיון האסטרטגי, יש בו היבטים יותר מציאותיים ממודלים אחרים של גישת העיצוב (למשל התייחסות משמעותית ליכולות ארגונים ולתהליכי ניהול). עם זאת, הוא חסר מאוד את היכולת לעסוק בשאלות הקוגנטיביות של האסטרטגיה. כלומר, הוא מניח שניסוח, על בסיס הידע הקיים או על בסיס מחקר, מספק את הערך הנדרש לארגון כדי ״לנצח״. בפועל, הנהלות נוטות להיות מושפעות על ידי הטיות קוגנטיביות רבות, ובראשן שבי בתוך [[פרדיגמות ארגוניות|פרדיגמה]] קיימת, המייצרת [[נקודות עיוורון]] ומובילה ל[[פער רלוונטיות]] ו[[הפתעה בסיסית|הפתעות]]. שימוש נבון יכול לסייע להציף מתחים שעשויים להכווין אותנו לנקודות העיוורון האלו, אבל לא די בניסוח גרידא כדי להתמודד איתם באופן מספק.