7,748
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
'''שינוי ארגוני''' הינו במקרים רבים כורח המציאות אך בשגרת החיים הארגונית מדובר בתהליך מורכב ורגיש. כאשר עושים שימוש מושכל במנגוני ה[[ניהול]] והבקרה הקיימים בארגונים, ניתן להוביל שינויים מרחיקי לכת. עם זאת, רוב הארגונים מתעצבים כך שקשה מאוד להוביל בתוכם שינוי, עובדה שקשורה בכך שהארגון מוכוון ומאפשר השגת מטרה משותפת, מוסכמת שאינה נתונה לבחינה מחדש בכל עת.
==הסיבות להובלת שינוי ארגוני==
הסיבות המרכזיות להובלת שינוי בארגון נעוצות בהתהוות [[פער רלוונטיות|פער]] בין אופן הפעולה של הארגון לבין סביבתו, או פער בין ה[[חזון]] הארגוני לבין המצב [[הקיים]] בארגון. כאשר מדובר בפער שאיננו טכני (פער שהפתרון שלו ידוע ולא נדרשת למידה) ההתמודדות עמו מצריכה [[הסתגלות]] המערבת חלקים רבים בארגון.
{{ציטוט-צף|אלה מהקצינים שבכל זאת הצביעו על בעיות משמעותיות הדורשות פתרונות יסוד, נטו להטיל ספק ביכולת של אמ"ן להתאים עצמו באופן כולל ויסודי|בתוך 'מעשה אמ"ן' - שינוי קבוע במציאות משתנה{{הערה|אלוף אביב כוכבי ואל"מ ערן אורטל, בתוך '''בין הקטבים - סוגיות עכשוויות באמנות המערכה''', גליון 2, יולי 2014, עמ' 13.}}}}
[[קובץ:Organizational-change.png|ממוזער|350px|רכיבי השינוי הארגוני: תרבות, דפוסי פעולה, תפיסה, משאבים, אנשים, מבנה]].
מאחר והארגון הוא יחידה הוליסטית, שינוי ארגוני הנוגע בהיבטים מהותיים בארגון (ואיננו שינוי טכני או מקומי) חייב להתייחס למכלול הנדבכים הקריטיים בחיי הארגון. אי -התייחסות לאחד מן הנדבכים שלהלן עשויה לטרוף את המהלך. עם זאת, במקרים רבים, השינוי יכלול התמודדות ישירה רק עם חלק מהיבטים אלו, בשל קשיי נגישות של מובילי השינוי, או בשל הכרה בכך ששינוי במרחב אחד, יגרור שינויים באחרים. להלן ההיבטים המרכזיים הנדרשים בשינוי ארגוני [[הסתגלות|הסתגלותי]]:
* '''שינוי תפיסתי''' - ה[[פרדיגמה]] המתווכת בין הארגון והעולם מייצרת את ההקשר המתמשך ו[[ההבנה המשותפת]] ביחס לאתגרים העומדים בפני הארגון והדרך להתמודד עמם. שינוי פרדיגמטי אשר נדרש בתהליך של שינוי ארגוני, מצריך יצירת חלופה פרדיגמטית-תפיסתית (גם אם [[פרה-פרדיגמה|ראשונית]] בתחילתה), על בסיס ניתוח ביקורתי של העבר ([[פרובלמטיזציה]]) ויצירת מרחבי למידה חדשים. ה[[מערכת מושגית|מערכת המושגית]] של הארגון היא נקודת המפגש המרכזית בהובלת השינוי התפיסתי, וה[[המשגה]] היא הדרך המרכזית לעדכן ולהשפיע עליה.
* '''שינוי בדפוסי הפעולה''' - ה[[פרדיגמה]] הארגונית מושתתת בראש ובראשונה על דפוסי הפעולה ביומיום (שקשורים ומבססים בתורת את ההיבטים התפיסתיים) וכל שינוי ארגוני מכוון לשינוי דפוסים אלו בסופו של דבר. הקושי בשינוי הדפוסים הוא שהעובדים והמערכות יודעים לרוב לפעול על פי דפוסים אלו, ורק על פי הם. מוטת השליטה הניהולית מתקשה מאוד לשנות את הדפוסים, ועל כן שינוי הדפוסים מחייב עבודה של [[התמרה]] ותרגום על ידי העובדים עצמם.
* '''שינוי פרסונאלי''' - לא פעם שינוי ארגוני מלווה בשינויים פרסונאליים, אם כתוצאה משינויים מבניים ואם כתוצאה מהסטת משאבים ועובדים למשימות שונות. השינוי הפרסונלי עלול לערער את תחשות תחושת היציבות של חלק מן העובדים, ויש לתן את הדעת כיצד צולחים אותו באופן חכםורגיש. * '''שינוי תרבותי''' - שינוי בדפוסי הפעולה מצריך שינוי בתרבות הארגונית על ערכיה, הסיפורים המכוננים שבה, הטקסים שלה, והצורה שבה היא מארגנת את האינטראקציות היומיות בארגון. למרות שלא ניתן להשפיע באופן ישיר על התרבות, ניתן לקיים פעולות רבות, מכיוונים שונים, שיעצבו מחדש את התרבות הארגונית.
* '''שינויים בחלוקת המשאבים''' - הצד הפשוט לניהול בהובלת שינוי הוא חלוקה מחודשת של המשאבים בארגון. עם זאת, למרות העובדה שלהנהלה שליטה רבה בתחום זה, ההשפעה שלו על ההיבטים האחרים מצריכה התייחסות שקולה ורבת קשב. במצבים רבים, חלוקה מחודשת של המשאבים צריכה להיעשות בשלבים מתקדמים של השינוי, לאחר שכבר קיימת [[הבנה משותפת]] של הצורך בשינוי וההסתגלות שצורך זה מכתיב.
* '''שינוי מבני''' - קיים קשר ישיר בין השינוי המבני והשינוי בחלוקת המשאבים, ושניהם נמצאים באופן יחסי בשליטת הנהלת הארגון. בשל כך, ניתן לנהל באופן פשוט למדי שינוי מבני, אך כאמור, שינוי זה חייב לבוא בהלימה, בחפיפה או בהתייחסות לרבדים אחרים של השינוי. בנוסף, שינוי שיתמקד ברובד המבני בלבד, עשוי לא להבין את מרכיבי הבעיה ולטפל רק בסימפטומים שלה.
'''האמון בתהליך השינוי''', קרי - ההכרה המשותפת בצורך להשתנות, וההירתמות לטובת השינוי - הכרחיים להצלחת השינוי. במקרים לא מועטים, עדיף להמנע משינוי בתקופה מסויימת, על מנת להגיע אליו במוכנות טובה יותר, ולא לפגוע באמון של הארגון ביכולתו להשתנות וברלוונטיות של הנהלת הארגון. האמון מחייב גם שיתוף ורתימה של מעגלים הולכים וגדלים בהובלת השינוי.
===מתחים===הובלה מושכלת של השינוי נדרשת על פי רוב להתמודדות וליישוב מתחים מובנים בתהליך:* '''שיתוף מול שליטה''' - השינוי הארגוני, בייחוד בכאשר הוא מובל [[מלמעלה למטה]], מצריך יכולת ניהוג ושליטה. ההנהלה צריכה לדעת באופן מניח את הדעת לאן היא רוצה לקחת את הארגון, ולהוביל בכיוון זה. מנגד, כדי להוביל להוציא אל הפועל את השינוי עצמו, אנשים צריכים להירתם, גם בשלבי עיצוב הרעיון. בין לבין, צריך למצוא את המינונים והעיתויים המדוייקים למעבר בין השלבים השונים של השינוי. * '''עלויות ההמרה מול עלויות המצב הקיים''' - השינוי הוא מהלך יקר במונחי משאבים ותפוקות, ותוצאותיו אינן ברורות בתחילתו, זוהי '''עלות ההמרה'''. מנגד, המצב הקיים המצריך שינוי, ועלויותיו גבוהות גם כן. לכן, השינוי הוא תמיד בחירה מתמשכת - להמשיך להוביל את השינוי, לנצל את הצלחת השינוי עד תום, או לעצור כאשר מתקרבים ליעדים הרצויים וכיוב'.
* '''שימוש יתר מול שימוש חסר ב[[משאב הקוגניטיבי]] של הארגון''' - בתהליך השיתוף של הארגון עשויה להיווצר תשישות מתוך מיצוי של המשאבים הקוגניטיביים של הארגון שעשויה לגלוש לאדישות ולהעדר הירתמות. מנגד, היעדר שיתוף של הארגון בשלבים קריטיים של תהליך העיצוב, תוביל גם היא לפגיעה באמון הנדרש.
== שלבים בהובלת שינוי פרדיגמטי: עיצוב > תכנון > ניהוג ==
לאור רעיונות מתחום [[עיצוב המערכה]], הובלת השינוי בדואלוג ב[[דואלוג]] מושתתת על שלושה שלבים מרכזיים, שמארגנים גם את היבטי השיתוף בארגון: עיצוב (גיבוש הבנות מארגנות לתהליך); תכנון (תרגום ההבנות לתהליכים ממשיים בארגון) וניהוג (יישום ובקרה של תוצרי התכנון). שלבים אלו מצריכים לא פעם תנועה אחורה וקדימה בניהם (תהליך התכנון מייצר תובנות מארגנות חדשות למשל).
===עיצוב===
'''שלב העיצוב''' הוא הבסיס ה[[פרדיגמה|פרדיגמטי]] של השינוי, והוא מבוסס על תהליך למידה אסטרטגי המסוגל לקיים רפלקציה לנחות היסוד ואופני הפעולה הארגוניים. צוות העיצוב נדרש לשהות ב[[ענן|עמימות]], לקיים [[פרובלמטיזציה]] של המצב הקיים, להבין את הנחות היסוד של הארגון, ומתוך כך להתחיל ביצירת [[מסגור מחדש|מסגרת תפיסתית]] חדשה. מדובר בשלב שמחייב אינטימיות רבה, ועל כן קשה מאוד לשתף בו רבים. שלב העיצוב מצריך כלים מעולם [[פיתוח הידע]] ו[[למידה בסיסית|הלמידה הבסיסית]], על מנת להגיע ל[[כינוס]] מוסכם ומכווין של המשך התהליך.