קורס פיתוח מנהלים

הצורך: להשיב את המנהיגות לדרג הביניים בארגון

בשנים האחרונות השתתפנו בפעילות ענפה עם מנהלים במערכות שונות בישראל ובחו"ל – במגזר הממשלתי, במערכת הביטחון, בעולם הרווחה ובמגזר העסקי. מכלל המפגשים הללו עולה אצלנו תחושה חריפה שהמנהלים, ויותר מכך – דרג מנהלי הביניים – מצויים בסד לחצים שלאורך זמן פוגע ביכולתם לתפקד באופן רלוונטי. המנהל בדרג הביניים הוא זה שחש את מצוקות העשיה בשטח אך לא פעם אין לו לא היכולת לפרש מחדש ולהוביל לפעולה חדשה למול המצוקות הללו. מנגד, גם אין לו לגיטימציה – מצד אלה שתחת סמכותו – לקדם באופן נחרץ את החלטות הדרגים הניהוליים שמעליו.

המענה - איך מתמודדים עם השאלות הללו?

נקודת המפתח בהתנעת שינוי ארגוני הם דרגי הביניים שמניעים את השינוי בפועל ולכל רוחב הארגון. דרג זה מהווה את עמוד השדרה של הידע הארגוני-ניהולי, וככזה יש לו חשיבות מרכזית בעיצוב האסטרטגיה ובחיבור בין החשיבה למעשה. הכלים של המנהיגות ההסתגלותית (חשיפת אתגר המפתח) ושל פיתוח ידע בעולם סבוך, מאפשרים למנהלים בדרגים אלו לפרוץ את המלכוד שבו הם מצויים לרוב, בין הידע והצרכים שמגיעים מדרגי השטח לבין השפה והנהלים שמונחתים עליהם מלמעלה.

שיטת דואלוג לפיתוח מנהיגות בדרג הביניים

כדי לאפשר לדרג הביניים להתמודד בהצלחה עם האתגרים האמורים יש להרחיב את התפיסה הניהולית ואת סל הכלים שעומדים לרשות המנהל. כאשר המנהל הוא יותר מאשר רק צינור, הוא נדרש לשאול את עצמו – מי אני בתוך הארגון? מה אני מבין ורוצה לקדם בתוכו? מתוך ההבנה של המאוויים הללו, הוא יכול לשוב ולהגדיר את תפקידו ולהשפיע על הארגון כדי לקדם את הידע שנוצר.

אם פורטים זאת לרכיבים שונים יש לדון בכמה נושאים נפרדים:

• פיתוח ידע בתוך סביבת העבודה לצורך קידום רלוונטיות תפקודית והשפעה ארגונית (יצירת תנאים לפיתוח חדשנות הקשרית בתוך סביבת העבודה;)
• הבנת המערכת הארגונית ויצירת מפת התנהלות אישית–רשתית (שרותמת את הפונקציות הרלוונטיות לתהליכים);
• פיתוח מנהיגות והשפעה ארגונית בארבעה מישורים: ביחס לכפופים, לפונקציות רוחביות, לדרגים הבכירים ולמול ארגונים וגורמים חיצוניים;
• הטמעת כלים להתמודדות עם מצבי אי וודאות מסדרי גודל שונים: פעילות במציאות סבוכה ולנוכח אירועים כאוטיים;

איך אנחנו עושים את זה?

• אנחנו מאמינים שהכלי המרכזי להתמודדות עם השאלות הללו כבר נמצא אצל המנהל, בשילוב של ידע סמוי ואינסטנקטיבי, לבין ידע מעשי נרכש. לכן כלי העבודה עוזרים למצות את הידע הארגוני הקיים (מה הארגון יודע לעשות, והאופן שבו הוא עושה זאת) ומתכתבים עם המכלול האישיותי שהמנהל מביא לתפקיד.
• אנו מבחינים בין המוצהר – מה שהארגון מספר על עצמו, לבין ה'יש' – האופן שבו התהליכים מתנהלים בפועל. בתהליך שלנו אנחנו יוצרים מודעות לכלים הקיימים (מאחר שהם בדרך כלל לא מודעים) והבנה באשר להקשר שבו כלים שונים באים לידי ביטוי.
• שימוש במודלים ניהוליים ממקורות שונים מסייעים לנו ביצירת המודעות הזו. כוחם של המודלים נעוץ בכך שהמשתתפים יקחו אותם ויחככו אותם עם סביבת העבודה שלהם ועם הידע המעשי שהם מביאים.
• מתן דגש משמעותי על האופן שבו ניתן להכניס ידע חדש לארגון ועל ההתאמות שיש לעשות כדי שהשאלות אלו ישאו פרי.
• אנו עוסקים ביצירת מורה נבוכים לעולם הסבוך ומתאמנים ב'חדר כושר' להתמודדות עם כאוס ושינוי לאור השאלה – מהיכן שואבים ודאות במצבים אלו?

לאור סוגיות אלו, שאלת המנהיגות של המנהל מקבלת הסברים חדשים. אנו מנסים להבחין בין מנהיגות לסמכות ודנים בשאלה כיצד מנהיגים מקדמים תהליכים שהם מעבר לתחום הסמכות שלהם. הכלים האבחוניים והמעשיים שנוצרים בתהליך מיועדים לתמוך ביכולת ובתחושת המסוגלות של המנהלים להניע קדימה את הארגונים שמתוכם הם באים.

סדנה לפיתוח מנהלים בדרג הביניים

על בסיס עקרונות אלו אנו מציעים תכנית פעילות שנתית בעלת אופי מודלארי. התוכנית נגזרת מבסיס של 7 מפגשים (גמיש) למנהלים מנוסים ממסגרות שונות בישראל.

את הסדנה תלווה מערכת אינטרנטית שתסייע לשמירת הקשר בין המפגשים, לפיתוח הפרוייקטים האישיים ולשימור הידע שנוצר לרווחת המשתתפים.

להלן תוצג תוכנית הסדנה על בסיס 7 מפגשים.

תכנית הסדנה

נושא	מטרות	מהלך המפגש	מושגים מקצועיים
מהו האתגר הניהולי שלי?	מטרת על: פיתוח אמצעים ממשיים להפיכת אתגרים אישיים למנוע להתחדשות ארגונית מטרות משנה: היכרות ותיאום צפיות זיקוק האתגרים הניהוליים של המשתתפים שיתוף האתגרים המיידיים למולם המשתתפים עומדים חשיפת האתגר ההסתגלותי דרך שיח קבוצתי	היכרות: מהי המשימה שלי? במה אני מצליח? במה אני לא מצליח? מתוך כך נצא לדיון בשאלה מהו האתגר החבוי? הצגה ותרגול של מודל להבנת האתגרים החבויים סיכום: אתגרים הסתגלותיים – כיצד נבחין בהם?	האתגר ההסתגלותי – הוא סוגיה שהיא לרוב סמויה (להבדיל מאתגר טכני) וההתמודדות עמה דורשת חשיפה של האתגר ולמידה חדשה על האופן שבו יש להערך למולו. האתגר האישי – מתבטא בתסכולים שאני חש כמנהל דרך התמודדות עם בעלי העניין. האתגר המערכתי – הביטוי המערכתי של האתגר האישי. האחרון הוא נורת אזהרה ביחס לתפקוד מערכתי לקוי. דרגות הפשטה – הביטוי של האתגר האישי כחוקיות הקיימת ברמות ארגוניות שונות. בניסוח החדש, ניתן לעשות עם האתגר האישי עבודה ארגונית נרחבת. נורות אזהרה – מציעות לבחון את האתגר האישי (ואתגרים נוספים שנפגוש בהמשך) כסממן לסוגיה מערכתית הסתגלותית
הלימה בין סוג האתגר הניהולי והמענה	מטרת העל: שיפור ההלימה בין סוגים שונים של אתגרים ניהוליים למענים שאנו מספקים להם מטרות משנה: המחשת הפערים בין האתגר למענה היכרות עם מודל 4 הסביבות פיתוח מודעות לאופני ניהול שונים בסביבות שונות בחינת מענים חלופיים לאור המודל	בחינת הלימה בין אתגר למענה: נשווה בין אתגר למענה על פי האתגרים שהצבנו (לאור שפה / כיווניות / סיבוכיות) נציג מודל תיאורטי שמבחין בין 4 סביבות ניהוליות שונות בחינת האתגרים האישיים והניהוליים לאור המודל	בחינת ההלימה מתבצעת בשלושה מימדים – שפה (אישית / רשמית / פנים ארגונית) – כיצד אנו מתמודדים עם האתגר? כיווניות המענה (האם הכיווניות היא מלמטה למעלה או להפך?) ומקורותיו; רמת הסיבוכיות של הסביבה (לאור "4 הסביבות", להלן) 4 סביבות ניהוליות – מודל החדרים (קינפין) מבחין בין אתגר ניהולי פשוט (יש 'הוראות הפעלה'); מורכב (דורש מומחיות לפירוק לגורמים); סבוך (דורש למידה ארגונית להבנת התופעה); וכאוטי (דורש למידה תוך כדי פעולה).
עליית ונפילתן של פרדיגמות ארגוניות: בין הרובד הרשמי לרובד הממשי בארגון	מטרת העל: זיהוי הפערים בין השפה הארגונית הרשמית להתנהלות היומיומית כהזדמנות לפיתוח מרחב מנהיגות מטרות משנה: הבנת מושג הפרדיגמה חשיפה של רובדי התייחסות שונים לארגון: שפה; עשייה יומיומית; מחזוריות עקרה של צרכים ומענים הבנה של האופן שבו ניתן לקדם פרדיגמה חלופית	כיצד ארגונים פועלים – הקדמה על פרדיגמות ארגוניות מודעות לפרדיגמות ארגוניות - מה ניתן לעשות לאור מצבים פרדיגמתיים שונים חזון ועשיה: חזון – מהו ובשביל מה הוא טוב? פונקציות שונות שחזון ממלא: חזון מניע חזון לשם יצירת קוהרנטיות פנים-ארגונית חזון לקידום הארגון מחוץ לגבולותיו (תקשור של עשיה) דרגת ההפשטה של החזון בין החזון האישי לארגוני לכללי תהליך עיצוב החזון ככלי להנעת עבודה הסכנות והטעויות שבניהול חזון עשיה – כיצד היא מתרחשת? תרגול – המצב הפרדגימטי של הארגון שלי.	פרדיגמה ארגונית – הפרדיגמה היא ביטוי של מכלול החשיבה והעשייה ההופכית את הארגון למה שהינו בהווה. הפרדגימה מורכבת מרכיבים כגון: חזון ; שליחות ; אסטרטגיה ; ערכים ; ערך יחודי מוסף; בינה ארגונית (הידע המעשי של הארגון), התווך המפרש הארגוני; זאת, באופן מודע ובלתי מודע גם יחד. מרחב מנהיגות – חיבור של סוגיה וסביבה שבחיבור בניהן ניתן לקדם שינוי.
קבוצת הלמידה ככלי לפיתוח חדשנות בהתמודדות עם אתגרים ניהוליים	מטרת העל: יצירת התשתית הארגונית שתאפשר קבוצות למידה ותסייע בהתמודדות עם אתגרים ניהוליים מטרות משנה: המנהלים ידעו ליצור תנאים לקבוצות למידה – אד-הוק ובאופן מתמשך המנהלים ידעו לחנוך את עובדיהם לשמש כסוכני חדשנות המנהלים ידעו לנהל שיח קבוצתי של למידה וחדשנות	סרט - אורי אלון סוגי חשיבה שונים, איך מעודדים יצירה של ידע חדש ורלוונטי? קבוצת הלמידה – מהי ובשביל מה היא טובה? הרכב קבוצת הלמידה ההתנהלות בקבוצת למידה הפרט בקבוצה – תהליך הלמידה האישי על המגבלות והמעלות של החשיבה האנושית כיצד מייצרים Prepared mind תרגול למידה בקבוצה	קבוצת למידה – ציוות של בעלי עניין ארגוניים שמתכנס למטרה משותפת ומוסכמת לשם פיתוח חדשנות ארגונית הבחנה בין סוגי ידע בארגון (ידע מעשי, ידע תיאורטי, ידע מתהווה) חדשנות תפיסתית – תהליך לפיתוח ידע תיאורטי רלוונטי חדשנות מעשית – תהליך לפיתוח ידע מעשי רלוונטי התמרה – (מלשון תמורה, שינוי( כלי למידה מרכזי, בעזרתו אנו מעבירים ומתאימים ידע מהקשר להקשר Prepared mind – כיצד ניתן להתכונן לחוויה כדי להפיק ממנה ידע חדש? מפת הידע המתווה – ייצוג של השאלות הבסיסיות כדי לקדם Prepared mind, ברמה האישית והצוותית.
שיחים של חדשנות ולמידה ארגונית בין מנהלים לעובדים	מטרת העל: פתיחת נתיב דו כיווני לתקשורת כדי לפתח חישה, למידה וקידום תהליכים מטרות משנה: הבחנה בין סוגי שיח שונים: וויסות ארגוני (בין העובד למשימות); אופטימיזציה (התנהלות ביחס להשגת יעדים); שיח חדשני פיתוח והטמעת כלים למיצוי ההזמדנויות הארגוניות שבמשוב	למה מנהל צריך את תהליך המשוב? מהות המשוב – החבנה בין סוגי משוב שונים לסוגי שיח שונים (מבקר/מתעדכן/חדשנות) תרגול 2 סוגי משובים	משוב בקרה - למידה טכנית מול פער מידע של המנהל. המנהל הוא הסמכות בחדר. משוב מאפשר למידה הדדית – שיחה בגובה העיניים בין מנהל ועובד לגבי העמידה בציפיות ההדדיות וטיב חלוקת התפקידים ביחס למשימה המשותפת. שיחה שוויונית. שיחת חדשנות – לאור הבנת האתגר ההדדי, פיתוח מרחב שיחה פתוח שבו יכולים לעלות רעיונות חדשים ביחס למענים אפשריים. העובד הוא בעל הסמכות בחדר בשל היחס הישיר לאתגרים הממשיים.
הנעת עבודה הסתגלותית: הבנה של האופן הסמוי שבו מנהיגות גדולה יוצאת אל הפועל	מטרת העל: פיתוח והטמעת כלים להובלת שינוי הסתגלותי בארגון מטרות משנה: מיקוד הלמידה עד כה לתוך ההקשר של השינוי המיוחל הטמעת שפה ביחס לשינוי ללא סמכות חשיבה על האופן שבו אנו משפיעים על מרחבים מעבר לתחום הגישה שלנו	מנהיגות הסתגלותית – מושגים ביטוי של הלמידה עד כה לאור מושגי המנהיגות ההסתגלותית מהו מרחב המנהיגות כמנהל? (בין מנהיגות לסמכות) הגדרה של יעד אישי ליישום מנהיגות בסביבת העבודה הרצאת אורח - אלוף גרשון הכהן – על הובלת שינוי הסתגלותי בצבא ובמציאות האזרחית	מנהיגות הסתגלותית – מנהיגות המקדמת שינוי מתוך חזון ערכי אישי טווח העבודה ההסתגלותית – המרחב שבתוכו יכולה להתרחש עבודת השינוי מצוי בין הצורך להציף את הקשיים ו'להעלות את הטמפרטורה', לבין אתגור עמוק מדי שיוביל לעצירת השינוי.
מפגש סיכום: מנהל דרג הביניים כזרז למידה והסתגלות	מטרת העל כינוס הלמידה והטמעת תוצרי התהליך מטרת משנה היפוך התפקידים שלם – השרביט עובר למשתתפים	הצגת הפרוייקטים על ידי חלק מהמשתתפים תוך שימוש בקבוצה כקבוצת למידה.	הערה: מפגש זה דורש יותר זמן הכנה ועבודה אישית עם המשתתפים.