2,173
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT (הצגת מקור)
גרסה מ־00:35, 30 בנובמבר 2015
, 00:35, 30 בנובמבר 2015אין תקציר עריכה
<noinclude>{{באנר|תמונה2=https://doalogue.co.il/wiki/images/2/24/SWOT_he.svg|עיצוב=background-position: 40%; background-position: 40%; background-repeat: no-repeat; background-size: 62%;}}</noinclude>
[[File:SWOT he.png|359px|thumb|מודל ה-SWOT משמאל מעברית שמאל למעלה עם כיוון השעון: חוזקות, חולשות, איומים והזדמנויות|alt=מודל SWOT s.w.o.t חשיבה וייעוץ אסטרטגי]]
<onlyinclude>
'''מודל ה-SWOT''' הינו הוא ככל הנראה המודל השכיח ביותר ביחס לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון ו[[הערכה ומדידה|הערכה]] של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון ('''S'''trengths and '''W'''eaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה ('''O'''pportunities and '''T'''hreats).
כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - המודל מאפשר לארגן באופן פשוט מציאות מרובת פנים, ומקל על הליך [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות]].
==שימוש במודל==
ישנן גישות רבות לשימוש במודל, בניתוח SWOT - אם ככלי להתנעת דיון [[אסטרטגיה|אסטרטגי]], ואם ככלי לאבחון של מצב הארגון בפרקי זמן מוגדרים. אם משתמשים במודל, ראוי ליצור אותו במשותף, וניתן להיעזר לשם כך בעזרים פיזיים (לוח מחיק, פתקים וכיוב'). אם מספר האנשים בחדר גדול, קיימת אפשרות להתחלק לקבוצות לפי החלקים השונים של המטריצה. לאחר מכן ניתן לחבר את עבודת הצוותים לכדי מודל שלם ולהתחיל משם את הדיון המשותף אודות ההתמודדות עם האתגרים.
לדעת מי שסובר כי המודל נותן מענה אסטרטגי בפני עצמו, לאחר שרטוט המצב הקיים, יש להתייחס לאופן שבו ניתן למצות את ההזדמנויות, על ידי מימוש החוזקות הארגוניות, ולחילופין להמנע מן האיומים, ומנקודות התורפה של הארגון.
עם זאת, מי מם נאמץ את הסברה כי ניתוח ה-י שסובר שה-SWOT הוא רק בגדר אמצעי להתנעת דיון אסטרטגי בארגון, ותכליתו לחדד ולהעמיק את ה[[חשיבה אסטרטגית|חשיבה האסטרטגית]], יידרש הרי שיש לנוע מן המודל המאורגן מראש לעבר תיאור יצירת [[מסגור מחדש|מסגרת ארגונית]] ייחודית להקשר. כדי לעשות כן, ניתן לאחר שרטוט המצב הקיים למחוק את הקווים במודל, או לערבב את הקלפים ולהתחיל לארגן אותם מחדש. במצב כזה, ניתן להבין כיצד חלק מן החולשות או החוזקות, מקבלות תפקיד שונה לגמרי, בתוך תכלית אסטרטגית חדשה.
<center>
<htmltag tagname="iframe" src="https://prezi.com/embed/w32itaouigvs/?bgcolor=ffffff&amp;amp;amp;lock_to_path=0&amp;amp;amp;autoplay=0&amp;amp;amp;autohide_ctrls=0&amp;amp;amp;features=undefined&amp;amp;amp;disabled_features=undefined" width="550" height="400" frameborder="0" webkitallowfullscreen="" mozallowfullscreen="" allowfullscreen=""></htmltag>
==SWOT - מבט ביקורתי==
למרות הפופולאריות הרבה של השימוש המודל, הנובעת מן הפשטות שלו, עם השנים קמו למודל מתנגדים רבים מקרב קהילת המחקר והניהול האסטרטגי. ניתן לחלק ביקורת זו לביקורת המסורתית (כגון זו של מייקל פורטל שלאורה עיצב את [[ויקי:חמשת הכוחות של פורטר|מודל 5 הכוחות]]<ref>Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, [http://www.jstor.org/discover/10.2307/4165839?uid=2&uid=4&sid=21106887086433 An Interview with Michael Porter], ''The Academy of Management Executive'', (May, 2002), pp. 43-52.</ref>, וביקורות נוספות ביחס להיעדר רקע תיאורטי ומחקרי התומך באפקטיביות של המסגרת<ref>Erhard K. Valentin, [http://www.repiev.ru/doc/Away-With-SWOT-Analisis.pdf Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead], ''The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21'' , Number 2.</ref>). על גבי ביקורת זו, בחינת המודל לאור עקרונות מתחום ה[[חשיבה מערכתית|חשיבה המערכתית]] מציג מציפה נדבך נוסף של בעייתיות המודל, באופן החושף את בעייתיות השימוש בו בסוגיות מערכתיות. הבעייתיות נובעת בראש ובראשונה מכך שהוא מספק מראית עין של תהליך [[אסטרטגיה|אסטרטגי]] בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל [[חשיבה אסטרטגית]]. להלן נבחן מדוע.
===ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT===
במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:
* '''קיימת [[מסגור מחדש|מסגרת]] אסטרטגית אחת שרלוונטית לכל הארגונים (חוזקות, חולשות וכו' איומים, הזדמנויות);'''
* '''החלופות וההיבטים השונים ידועים''', רק צריך לשבצם כראוי;
* כנגזרת מהאמור, '''ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון מובנים מדועים ובנ, או שניתן להבין אותם במאמץ סבירים לנו.''' בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים ל[[פער רלוונטיות|פערי הרלוונטיות]] שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי [[הפתעה בסיסית]]. באותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא [[מסגור מחדש]].
* '''סימטריות במידע''' - השחקנים השונים יודעים את אותם הדברים;
* '''בינאריות''' - או שזה טוב או שזה רע, ולכן אי אפשר לעשות מהרע טוב או מהטוב רע;
* כפועל יוצא מכל הנקודות לעיל - '''אין צורך ב[[מסגור מחדש]] ו[[המשגה]], רק באנליזה של המרכיבים.'''
הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.
השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על ה[[אפקטיביות]] שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של [[חשיבה אסטרטגית]]. כך, למשל, נמצא{{הערה|Terry Hill and Roy Westbrook, [http://www.repiev.ru/doc/SWOT-product-recall.pdf SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall] '''Long Range Planning''', Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997}} כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:
* רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
* היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות;
* תיאורים קצרים ודלים;
* הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;
* ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;
* נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;
* השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות]]ולא את תהליך היישום שלהן. היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצרת ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם (כלומר - לסדר אותם באופן ייחודי ורלוונטי לסיטואציה). על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך הטבלאות נזנחות ולא מהוות בסיס לקידום האסטרטגיה לאורך זמןבאופן מתמשך{{הערה|שם.}}.
יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה ל[[חזון|מטרה משותפת]]. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם (לדוגמא - העובדה שחברת תעופה לא מספקת ארוחות היא בטיסה תהווה חולשה או חוזקה רק לאור האסטרטגיה ה[[אסטרטגיה]] הנבחרת). במלים אחרות - , ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות [[אסטרטגיה|אסטרטגיות]] הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.
==חלופות למודל ה-SWOT==
למודל כמה הנחות חשובות שיש צורך לשמר על מנת לחולל [[חשיבה אסטרטגית]] [[רלוונטיות|רלוונטית]]. אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית (הארגון שלנו), לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר ל[[אופק|סביבה הפנימית המיידית]] שלהם ולבחון לאור שינוי הסביבה את ההנחות הסמויות שלהם. עם זאת, הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות.
אנו עושים שימוש ב[[המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית|מודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית]] המתבסס על פיתוח מתוך עבודה שנעשתה בחברת [http://praxis.co.il פרקסיס] וב[[מכון ראות]], ובוחן את הסוגיות דרך בחינת הבית (אנחנו, הסביבה הפנימית, מרחב שיש לנו עליו השפעה ישירה ומשמעותית) המערכת החיצונית (הסביבה שמחוץ לארגון, שההשפעה עליה מורכבת) וה[[אפקט]] הרצוי (מה אנחנו רוצים שיקרה במערכת בחוץ).
המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות תוך המנעות מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT. ההנחה היא כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. המודל יכול לחלץ הבנות חדשות בתחילת התהליך, לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים, והוא מסייע לקדם [[מסגור מחדש]] לפי ההקשר הרלוונטי.
{{מסגרת|לקריאה נוספת: [[המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית]]}}
===מסגרת קינפין - סיווג האתגרים ===
[[קטגוריה:מודלים]]
{{תגובות}}
[[קטגוריה:SWOT]]