מודל אסטרטגי מערכתי

מאגר הידע של דואלוג: מאגר הידע המקיף בעברית בתחומי האסטרטגיה והחשיבה המערכתית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש

המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית מסייע בגיבוש מפה אסטרטגית המחברת בין זהות הארגון, יכולות ונכסי הארגון, לבין הסביבה בה הוא פועל והיעדים אותם הוא מנסה להשיג. הייחודיות של המודל היא בפיתוח תפיסת השפעה ופעולה שהיא מערכתית בבסיסה, כלומר חותרת להלימה וחיבור בין סביבות הפעולה והיעדים.

הנחת המוצא של המודל היא שאסטרטגיה מושתתת על היתוך דינמי בין שלושה היבטים: המערכת שלנו (הבית); המערכת שמסביבנו (הסביבה); ומה אנחנו רוצים (האפקט). הוא דינמי כי שינוי בכל אחת מהרגליים משפיע ומחייב שינוי בשתי הרגליים האחרות.

מודל מערכתי לאסטרטגיה

מקורות המודל

ניתן לטעון כי הנחות היסוד שבבסיס המודל שואבות מההגדרה שהניח פיטר דרוקר ביחס למהות של אסטרטגיה כ״תיאוריה של הארגון״ ואשר צריכה לעמוד בתנאים הבאים (במקור יש תנאים נוספים שאינם רלוונטיים להיבטי הגיבוש):[1]

  1. הנחת היסוד כי הסביבה, המשימה ויכולות הליבה צריכות להיות בהלימה למציאות
  2. הנחת היסוד כי כל שלושת המרחבים האלו צריכים להיות בהתאמה אלו לאלו.

כלומר, דרוקר מבין כי האסטרטגיה קשורה בחיבור של ההבנות על הארגון שלנו, על הסביבה המשתנה, ועל היעדים שלנו, וחותר לקוהרנטיות בן המרכיבים השונים.

הרחבה על המודל והשימוש בו

המודל מאפשר לדון במכלול ההיבטים האסטרטגיים של הארגון, ולפתח מענה משולב מיטבי. עבודה עם המודל מכריחה אותנו להבין את הנכסים הייחודיים שלנו, את האתגרים וההזדמנויות שבמערכת החיצונית, וכיצד שוזרים את ההיבטים הללו יחד כדי להשיג את המטרות הארגוניות. בכך, הוא מפקיע את הדיון משיח ניהולי צר שבו היעדים אינם קשורים להקשר הרחב, או שההקשר הרחב מונע קידום אפקט משמעותי.[2] בכך, המודל מסייע בגיבוש רעיון מארגן מערכתי השוזר יחד את ההבנות על המערכת שלנו, המערכת שסובבת אותנו וחיצונית לנו, וביחס לאפקט אותו אנחנו מנסים לקדם.

דוגמא:

עמותה המבוססת על סיוע למשקי בית המצויים במצוקה כלכלית עקב ניהול פיננסי בעייתי מצויה במשבר תזרימי. ברקע לכך שינוי שמתחולל בשיח הציבורי בישראל בעשור האחרון, אשר נותן דגש משמעותי לנושא ניהול פיננסי מושכל של משקי בית. שינוי זה מוביל ליצירת שוק רווי (שינוי בסביבה), המוביל לירידה בערכה של העמותה (שמתקשה להוביל את השיח או למצב את עצמה במרכזו). שינוי מעין זה, מחייב שינוי באפקט אותו מבקשים לחולל (למשל - מסיוע ישיר לניהול משקי בית לעבר הובלת תרבות של ניהול כלכלי בריא), ובהכרח גם שינויים מבניים ב'בית'.


מבנה המודל

המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים:

  • בית - המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה
  • סביבה - המערכת הסובבת אותנו שבו אין לנו השפעה ניהולית
  • האפקט הרצוי - השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם.

בנוסף, המודל מאפשר לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש.

בית, אפקט וסביבה

הדיון בכל אחד מרכיבי המערכת לבדם מוליד עקרות ארגונית.

עבודה עם הבית לבדו מייצרת יעילות שאיננה קשורה לאפקטיביות, ועלולה להוביל למצב הרווח של "פול גז בניוטרל" (מרחב זה הוא הדיון הקלאסי של היועץ הארגוני/הנדסת תעשיה וניהול).

עבודה עם האפקט לבדו (או בשפה הארגונית הקלאסית - החזון, הייעוד) עלולה להוליד דיון עקר שאיננו מחובר למציאות הארגונית הוא במערכת החיצונית (בשוק, עם הלקוחות וכיוב׳), ומעמיק את הפער בין הרובד הממשי לרובד המילולי המוצהר.

עבודה עם הסביבה לבדה, עלול לייצר שיח מפותח אודות המערכת החיצונית אשר איננו מתקשר למצב הקיים בארגון ולא מקדם פעולה או מטרה משמעותית (זה מרחב העבודה הקלאסי של הייעוץ האסטרטגי).

עבודה עם המודל

שלב א': בירור הקודקודים

העבודה עם המודל איננה לינארית - ניתן להתחיל בכל אחד מן הקודקודים, מתוך ההבנה כי נדרש יותר מסיבוב אחד ליצירת הבנה משמעותית בקודקודים, ולהבנת יחסי הגומלין.

יש ערך רב בהתנעה אינטואיטיבית של הדיון, ולכן במקרים רבים כדאי יותר להתחיל בדיון בסביבה המשתנה מאחר והדיון הזה לא מצריך עיסוק בארגון (עיסוק בעצמנו) שהוא לרוב קשה לארגונים, ונשאר ברמת הרובד המוצהר. בעבודה על הבנת הסביבה ניתן לעשות שימוש במודל Disruption Forces המציג 10 כוחות עולמיים המייצרים שיבוש בסביבה החיצונית לארגון.

לאחר מכן כדאי לעבור לדיון בנושא הזמין הבא - בית או אפקט. לאחר סבב דיון ראשון, יש לצאת להפסקה, להמשיג את הנקודות המשמעותיות, כדי לחזור לדיון מדוייק יותר על שלושת הקודקודים.

שלב ב': בירור יחסי הגומלין

בשלב זה אנחנו שואלים מה מהות יחסי הגומלין בין הבית והסביבה, הסביבה והאפקט ובין הבית והאפקט. כמו בשלב א', לאחר דיון ראשוני כדאי להמשיג ולחזור לדיון נוסף מתוך הבנה מבוררת יותר.

שלב ג': עיצוב האסטרטגיה

בשלב זה, שהוא שיאו של התהליך, כדאי לפתוח בהצגת מכלול התובנות על מפה אחת, ולהבין את האתגרים באסטרטגיה הקיימת ואת ההזדמנויות הלא ממומשות בפיתוח אסטרטגיה חליפית. ניתן לקחת את אוסף המושגים ולנסות לארגן אותם מחדש שלא על בסיס המשולש כדי לקדם מסגור אלטרנטיבי וייחודי לסיטואציה הנבחנת. תהליך זה זהה לנאמר על כינוס.

העמקה בנגזרות השונות של המודל

לקריאה נוספת

הערות שוליים

  1. Peter F. Drucker, The Theory of the Business, Harvard Business Review, September–October 1994.
  2. התשתית המתודולוגית של המודל נוצרה בחברת פרקסיס ובעבודת מכון ראות כתשתית לבירור דיקרטיבת הלקוח, ופותחה לכדי מודל שלם בעבודות הייעוץ של דואלוג.

הודפס מתוך מאגר הידע של דואלוג בכתובת: "https://doalogue.co.il/wiki/index.php?title=מודל_אסטרטגי_מערכתי&oldid=9528"

משותף תחת רישיון CC-BY 4.0. ניתן להפיץ באופן חופשי תוך מתן קרדיט לדואלוג וקישור למקור.