אפל לאחר ג'ובס – הובלה פרדיגמטית והובלה בתוך הפרדיגמה
הכנס בשבוע שעבר שבו הציגה אפל את האייפון 6 לסוגיו סימן שינוי בסיסי בהתנהלות החברה. לכאורה, החברה הציגה מוצר נוסף על פי רצף רב שנתי, ואין חידוש מיוחד במופע הזה. בפועל, טוען גד גניר מבלוג חפיצים, אפל עברה מגישת פעולה לפיה היא מגדירה את הרצון של הצרכן לגישה לפיה היא מנסה לענות על רצונות הצרכנים:
בסופו של דבר אפל כן חידשה. חידשה בעיקר בגישה. אף אחד באפל לא יודה בזה, והם ימשיכו להתפאר כי המוצרים שהשיקו הם המוצרים הכי >השלם את החסר< שהיא אי פעם יצרה, אך מדובר כאן בשינוי גדול שעד לא מזמן היה מדע בדיוני במונחים של אפל, וזו ההתייחסות האסטרטגית למה שהמתחרים עושים. שינוי שכזה מצביע בעיקר על דאגה באפל, וניסיון לענות על רצונות הקהל במקום להגדיר בעצמם את הרצונות החדשים שלו, משהו שאפל הצטיינה בו עד כה.
שתי גישות הפעולה הללו – זו הדוגלת במענה לרצון הצרכנים, וזו המבקשת לעצב את השוק דרך הגדרת הרצונות של הצרכנים, גוררות אחריהן שני אופני פעולה ארגוניים שונים, שכדאי להתעמק בהם.
רודנות ומהפכה
אפשר להתנגד לרודנות שבדמותו של ג'ובס, אבל קשה שלא להווכח בשינוי שסטיב ג'ובס העביר את רובנו ביחס לאופן שבו אנחנו צורכים ידע ומייצרים מידע. באמצע שנות ה-2000, אחרי אינקובציה של כעשור, ג'ובס הוביל שינוי קטגורי בממשקים שבין אדם-מכונה-רשת, מוצר הדגל של המהפכה הזו היה ה-iphone. המהפכה הזו כמובן לא התרחשה בחלל הריק. כפי שג'ובס עצמו תיאר את התהליך, הוא לא המציא דברים מאפס, הוא לקח ז'אנר שלם שחיכה להמשגה ולגיבוש קונספטואלי ועשה את זה עבור התחום כולו, המימוש הוא החלק השולי שבעניין.
כדי לעשות זאת, ג'ובס נדרש לסוג מאוד ייחודי של מנהיגות וניהול. ברמת הפשטה גבוהה ניתן לכנות גישה זו כגישת top-down. המנהל מנסח את הקונספט, את הגישה, והארגון מוציא את החזון לפועל. אך המקרה כאן הוא עוד יותר קיצוני מאחר וג'ובס סטה מרוב מה שנלמד בחוגים למנהל עסקים – הוא לא עצר לשאול מה הצרכנים רוצים, כי הוא ידע שאין להם שום מסגרת תפיסתית לענות על השאלה. לכן העיצוב של ג'ובס הוא top-down בראש ובראשונה ביחס לשוק ולמוצר ורק אחר כך ביחס לארגון, אבל יש הלימה בין האיזורים הללו.
במונחים מתוך הפילוסופיה של המדע, ניתן לכנות את מה שג'ובס עשה כמנהיגות פרדיגמטית. תומאס קון, שהיה אולי הוגה הדעות החשוב ביותר במאה ה-20 ביחס לאופן שבו המדע מתרחש, תיאר את התהליך המדעי כבעל שתי הופעות שונות בתכלית. רוב הזמן, העבודה המדעית נעשית בתוך הפרדיגמה, כלומר בתוך סט הבנות ברור ביחס לעולם, בקרב קהילת המדענים. במצב זה, אותו מכנה קון מדע נורמאלי או מדע תקני (normal science) המדענים עסוקים בפתרון חידות מקומיות, או בתיאור יותר טכני – בלמידה מתוך ניסויים. אך כאשר המערכת הפרדיגמטית איננה קיימת (למשל בשל גילוי תחום מדעי חדש) או כאשר המערכת הזו מתערערת בשל ריבוי חריגות שאינן מוסברות, מתגלה סוג אחר של מדע. קון מכנה את הפעולה הזו כמדע מהפכני. המדע המהפכני איננו מתקדם על ידי ניסוי וטעיה אלא על ידי פרובלמטיזציה של הגישה הקיימת, והיתוך של תחומי ידע לכדי תפיסת עולם כוללת חדשה. דוגמאות קלאסיות של קפיצה פרדיגמטית מעין זה היא המהפכה הקופרניקאית, המכניקה של ניוטון ותורת היחסות של איינשטיין. הגישה החדשה איננה בעלת אותו תוקף כמו הגישה הקודמת, אך לאט לאט היא שובה את ליבותיהם של מדענים שמתחילים להפוך אותה לפרדיגמה נושמת על ידי יצירת מדע נורמלי שמתקף את הפרדיגמה החדשה. במילים אחרות – דרוש הרבה מאוד זמן עד שהתיאוריה הופכת לפרקטיקה חיה וברורה. למדענים שהלכו בעקבות ניוטון, למשל, לקח למעלה ממאה שנים עד שהם גרמו לתצפיות שלהם להתאים לתיאוריה (בעיקר סביב חוסר בהירות ביחס לקבוע G).
אז איך עושים מדע מהפכני? ראשית צריך לחיות ברגע של משבר או שינוי עמוק, אחרת אין על מה לדבר. צריך גם להיות מוכנים להתוודע למשבר. שנית, כדאי להכיר תחומי דעת נוספים שאינם מתקשרים באופן ישיר לפרקטיקה המדעית. איינשטיין, למשל, למד לעומק תחומים שלא היו קשורים בשום צורה לפיזיקה, אך אלו השתלבו מאוחר יותר כאושיות בסיסיות בתורת היחסות. שלישית – וכאן המיתוס על התפוח של ניוטון די מסייע – צריך להיות פנוי לחשיבה מערכתית, חשיבה שהיא מעבר לפתרון חידות לניסוי המקומי. צורת החשיבה שג'ובס הפעיל היתה במידה רבה כזו, ומתוך חשיבה הוליסטית, שהיא לא פעם מצרך יקר ערך בעולם ההייטק, הוא הביא את אפל להצלחות מסחררות. על רקע זה קל להבין גם את העריצות שלו בתוך אפל עצמה – באופן יומיומי הוא חווה אנשים שמבטאים התנגדות לגישות החדשות שהוא מנסה להביא, שאין להן עדיין תיקוף בעבודה הרגילה, והוא למד לכפות את עצמו עליהם כדי שיבינו לבסוף (הזדמנות שלרוב לא קיימת באותו אופן במערכת המדעית).
נאמנים לגישת המדע המהפכני, אפל השקיעה בשנים אלו פחות מכל חברה גלובלית אחרת בתחומה ב-R&D (כ-2% מהתקציב לעומת 6% ואפילו 10% בחברות כמו IBM), שהוא אחת המקבילות של עולם הטכנולוגיה לשדה הניסויים המדעי. אפל לא נדרשו לנסות כי הם לא המציאו שום טכנולוגיה חדשה, רק גישה.
אבל צריך גם ניסויים כדי לחולל מהפכות
הבעיה של אפל מתחילה מכך שבעולם נדרש גם מדע נורמלי. גם לאחר יצירת הקונספט השילובי, יש צורך בלמידה ארוכה שתתאים אותו למציאות. אפל סברה שהלמידה בין דגמי האייפון היא תהליך שבו מביאים את גישת ג'וב למושלמות (perfection), ושלנצח ניתן לעצב את דעת הקהל ולא להיענות אליה. מי שביטא את הגישה ההפוכה בתכלית היא חברת סמסונג שהחלה בתהליך מואץ של ניסיונות. נסו לחשוב על כמה דגמים שונים של טלפונים חכמים של סמסונג אתם מכירים. הם יצרו אותם קטנים, ענקיים, שמנים, רזים, עם ובלי כפתורים, עם ובלי מקלדת, עד שבתהליך של ניסוי וטעיה הם יצרו ארבע קטגוריות בסיסיות – הסמארטפון הבסיסי (סדרת galaxy) שהוא גדול יותר ממה שג'ובס תכנן בתחילה (5 אינצ' מול 3.5); סדרת המיני (באיזור התכנונים של ג'ובס); סדרת הפאבלטים (note) – סמרטפונים ענקיים המכוונים לקהילה של צרכני מדיה ואנשים שעובדים מהסמרטפון; וסדרת מכשירים זולים ודלי ביצועים. בלמידה הזו, סמסונג עקפה את אפל בסיבוב, דווקא כי היא פעלה ללא חזון מערכתי.
בסיבוב הקודם ניסו באפל להוציא מוצר זול יותר, ובכך ליצור עוד קטגוריות כמו סמסונג. זה לא ממש הלך להם. בסיבוב הזה הם הבינו שהם הימרו על הסוס הלא נכון עם גודל המסך והשלימו את החסר למול הקטגוריה הבסיסית והגדולה של סמסונג ושאר חברות האנדרואיד. ההיבט המשמעותי בשינוי הזה, כמו שציין גד גניר, איננו "מי היה קודם" אלא השינוי הבסיסי בתפיסת הפעולה של אפל – היא חזרה להיות חברה שפועלת על בסיס חדשנות תוספתית (אינקרמנטלית) למול צרכי השוק. גניר מלין על כך בצדק שבמצב הזה אין לנו היום מי שיחשוב מערכתית מעבר לרצון הצרכנים המיידי.
הצורך בקטגוריית ביניים – ניהול למהפכות מתהוות
ממגוון של סיבות הסטיב ג'ובסים הולכים ונעלמים ומחליפים אותם מנהלים מוכשרים אך נטולי חדשנות מערכתית כשל ג'ובס. הם אינם יודעים להציב בפני המערכת יעדים כוללניים והם נדרשים לסמוך על מנגנוני הלמידה של הארגון (מחלקת R&D, מחלקת לקוחות וכו'). הבעיה במגנגונים אלו, כאמור, היא שהם מעולים ב'פתרון חידות' ומתקשים בייצור אלטרנטיבות פרדיגמטיות. כדי להתמודד עם הקושי הזה, ארגונים גדולים מגבשים אסטרטגיה של קניית סטרט-אפים שאינם נידונים לאחת משתי האפשרויות האמורות (ניהול חזוני וכפייתי או ניהול תוספתי). הבעיה בעולם הסטרטאפים זה שקשה לו מאוד לחשוב מערכתית – החשיבה היא על אפליקציה (לא רק במובן הצר של אפליקציית מובייל) ולא על ארגון מחדש של שירותים רבים שנמצאים מעבר לנגישות של חברה בהקמה.
הבחירה של סמסונג היתה לגלוש במהירות על החדשנות הפרדיגמטית של אחרים. זו בחירה אסטרטגית מרשימה וראויה שמממשת את הייתרונות הייחודיים של סמסונג. אפל מיצבה את עצמה כמי שמייצרת חדשנות פרדיגמטית, ומאז מותו של ג'ובס ניסתה להמשיך ולקדם את הכיוון הזה בחוסר הצלחה יחסי.
אבל יש גם דרך שלישית – דרך שמנסה לרתום את הניסויים שאפשר לחולל בארגון לא רק לפתרון חידות מיידיות אלא גם לגישת פעולה ניסויית שמביא את הארגון פעם אחר פער לגילויים לא מתוכננים. הגישה הזו, מסייעת להעצים את מה שמכונה לעתים "stumble upon invention" (המצאה שנפלתי עליה בטעות…). המטרה במהלך זה היא להפוך כמה שיותר עובדים בארגון למגששים, מתוך אמונה שהחדשנות במקומות שונים תייצר, בארגון שילובי ופתוח, מענים הוליסטיים חדשים. במידה רבה גוגל מנוהלת בצורה הזו.
לפי הגישה של גוגל, העולם הטכנולוגי כל כך סבוך, שלא יכול להיות אף מנהל או חבר מנהלים שיציב גישה אסטרטגית הוליסטית. תחת ההבנה הזו, גוגל מקדמת מספר רב של יוזמות, אפשר לקרוא להם – ניסויים מהפכניים, ופעם בכמה זמן היא גם מבינה כיצד אפשר לחבר בניהן. הרעיון של הקוד הפתוח, שגוגל עושה בו שימוש לא קטן, מאפשר לה להכניס משאבי חדשנות מעבר לגבולות הארגון – בין אם כתוספים ובין אם כאלמנטים חיוניים בשירותים שלה.
נאמנה לרעיון הזה, גוגל לא מפחדת יותר מדי מניסויים לא מוצלחים או מפלופים – פעם בכמה זמן היא יוצאת עם פלטפורמה חדשה בקול תרועה, ולאחר זמן מבינה שהניסוי נכשל ומשנה כיוון. בדרך היא מייצרת ידע וחדשנות בכמויות שיאפשרו לה לדלג למערכה הבאה. בין לבין, לא שמנו לב, חווינו כמה וכמה מהפכות מתהוות. במידה רבה, הניהול על בסיס יצירת בסיס להתהוות הוא אופן הפעולה המושכל ביותר בעידן של שינוי ואי וודאות.
אם אינך מועבר אוטמטית, לחץ על ה-קישור
פרסום: 2014-09-16T13:35:11
כותב: יותם הכהן
קטגוריות: חשיבה מערכתית בארגונים מנהיגות וניהול
תגיות: iphone top down אייפון אסטרטגיה אפל גוגל התהוות חדשנות חדשנות אינקרמנטלית חדשנות פרדיגמטית מלמעלה למטה ניהול חדשנות סטיב ג'ובס סמסונג פרדיגמות תומאס קון