הבדלים בין גרסאות בדף "OKRs"
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
| (14 גרסאות ביניים של 2 משתמשים אינן מוצגות) | |||
| שורה 1: | שורה 1: | ||
| − | '''OKRs''' | + | '''OKRs''' היא מסגרת לניהול ותכנון המייצגת את ראשי תיבות של '''Objectives and Key Results,''' או בעברית: '''יעדים והישגי מפתח'''. הגישה המבקשת להעצים את הפרודוקטיביות של ארגונים, בייחוד ארגונים הממוקדים בפיתוח על ידי חיבור מתמיד בין יעדים [[אסטרטגיה|אסטרטגיים]] והישגי מפתח מדידים. הגישה מהווה תשתית לניהול תהליכים פנימיים במספר רב של חברות טכנולוגיות, בתוכן גוגל, לינקדאין וחברות סטרט-אפ רבות. |
| − | == מה הם יעדים והישגי מפתח == | + | ==מה הם יעדים והישגי מפתח== |
ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה אסטרטגית שהיא מרחיקת לכת ופעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסויים לזמן מוגדר. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – [[תפוקות]] שהמימוש שלהן יוביל להשלמת היעד, או להשלמת נדבכים מרכזיים בו. | ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה אסטרטגית שהיא מרחיקת לכת ופעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסויים לזמן מוגדר. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – [[תפוקות]] שהמימוש שלהן יוביל להשלמת היעד, או להשלמת נדבכים מרכזיים בו. | ||
| − | === טבלת OKR === | + | ===טבלת OKR=== |
יש המציגים את ה-OKR כטבלה, כך שהחיבור בין היעד וההישגים המרכזיים שבו גלוי מאוד לעין: | יש המציגים את ה-OKR כטבלה, כך שהחיבור בין היעד וההישגים המרכזיים שבו גלוי מאוד לעין: | ||
| − | {| class=" | + | {| class="doalogue-table" style="border: none; max-width: 450px; margin: auto;" |
!'''יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:''' | !'''יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי:''' | ||
|- | |- | ||
| colspan="1" rowspan="1" |מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון: | | colspan="1" rowspan="1" |מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון: | ||
| − | # סיום פיתוח פיצ'ר מסויים | + | |
| − | # גיוס מספר מסויים של עובדים לתפקיד | + | #סיום פיתוח פיצ'ר מסויים |
| − | # גיוס סכום נקוב לטובת התהליך | + | #גיוס מספר מסויים של עובדים לתפקיד |
| − | # השלמת תהליך מכירה עם מספר נקוב של לקוחות | + | #גיוס סכום נקוב לטובת התהליך |
| − | # מעורבות משתמשים שתמדד באופן ספיציפי | + | #השלמת תהליך מכירה עם מספר נקוב של לקוחות |
| − | # וכיוב'. | + | #מעורבות משתמשים שתמדד באופן ספיציפי |
| + | #וכיוב'. | ||
|} | |} | ||
| + | ==יתרונות השימוש ב-OKRs== | ||
| + | בספר ''Measure What Matters'' של ג'ון דואר מתוארות התועלות המרכזיות משימוש בכלי ה-OKRs: | ||
| − | + | #'''מיקוד והתחייבות לתעדוף''' – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב. | |
| − | + | #'''התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים '''– השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית) | |
| − | # '''מיקוד והתחייבות לתעדוף''' – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב. | + | #'''אחריותיות''' – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם. |
| − | # '''התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים '''– השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית) | + | #'''מתיחה [[חזון|חזונית]]''' – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת. |
| − | # '''אחריותיות''' – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם. | ||
| − | # '''מתיחה [[חזון|חזונית]]''' – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת. | ||
| − | == רקע היסטורי == | + | ==רקע היסטורי== |
יסודות ה-OKRs הונחו בראשית שנות ה-70 בחברת אינטל, מתוך נסיון של מי שהיה אז אחראי על האופרציה ולימים מנכ"ל החברה, [[ויקיפדיה:אנדי גרוב|אנדי גרוב]], לשפר את ההישגיות והביצועים בחברה. גרוב הושפע עמוקות מן הגישה הניהולית של פיטר דרוקר, ומחיל התייחסות לרעיון ה-[[KPI]] במסגרת המונח של הישגי מפתח (KRs). הבחנה מושגית בין KPI ו-KR תבהיר כי הראשון מוכוון ליצירת מדידה ובקרה ועל כן עלול גם לייצר אי אמון מובנה במערכת, ואילו KR ממוקד בהכוונת הצוותים להישגיות. ההעמדה של גרוב בחיבור שהוא עורך בין יעדים והישגי מפתח היא ייחודית לשעתה, ושונה מההעמדה הלינארית/היררכית הנהוגה לרוב. המבנה הזוגי מאפשר לרתום הן את הכח של היעד האיכותי והן את העוצמה של מדידת הישגים תחומים וברי השגה למימוש היעד. | יסודות ה-OKRs הונחו בראשית שנות ה-70 בחברת אינטל, מתוך נסיון של מי שהיה אז אחראי על האופרציה ולימים מנכ"ל החברה, [[ויקיפדיה:אנדי גרוב|אנדי גרוב]], לשפר את ההישגיות והביצועים בחברה. גרוב הושפע עמוקות מן הגישה הניהולית של פיטר דרוקר, ומחיל התייחסות לרעיון ה-[[KPI]] במסגרת המונח של הישגי מפתח (KRs). הבחנה מושגית בין KPI ו-KR תבהיר כי הראשון מוכוון ליצירת מדידה ובקרה ועל כן עלול גם לייצר אי אמון מובנה במערכת, ואילו KR ממוקד בהכוונת הצוותים להישגיות. ההעמדה של גרוב בחיבור שהוא עורך בין יעדים והישגי מפתח היא ייחודית לשעתה, ושונה מההעמדה הלינארית/היררכית הנהוגה לרוב. המבנה הזוגי מאפשר לרתום הן את הכח של היעד האיכותי והן את העוצמה של מדידת הישגים תחומים וברי השגה למימוש היעד. | ||
[[קובץ:Andy Grove in His Office.jpg|טקסט=אנדי גרוב, מנכ"ל אינטל|מרכז|ממוזער|423x423 פיקסלים|אנדי גרוב במשרדו ]] | [[קובץ:Andy Grove in His Office.jpg|טקסט=אנדי גרוב, מנכ"ל אינטל|מרכז|ממוזער|423x423 פיקסלים|אנדי גרוב במשרדו ]] | ||
לימים, [[wikipedia:John Doerr|ג'ון דואר (Doerr)]] שפרש מאינטל כדי לפעול במסגרת קרן ה-VC קליינר פרקינס והטמיע את הגישה בחברת גוגל בראשית ימיה ובחברות וארגונים נוספים שליווה. בשל ההטייה הברורה של הגישה להאצת הישגיות בחברות טכנולוגיות, ובשל יכולת הפעולה שלה במעגלי תכנון קצרים המתאימים לפעולה ב[https://openfox.co.il/פיתוח-תוכנה-אגילי/ גישת הפיתוח האג'ילי], הפכה הגישה לפופולרית מאוד בקרב חברות הזנק וחברות טכנולוגיות מובילות. | לימים, [[wikipedia:John Doerr|ג'ון דואר (Doerr)]] שפרש מאינטל כדי לפעול במסגרת קרן ה-VC קליינר פרקינס והטמיע את הגישה בחברת גוגל בראשית ימיה ובחברות וארגונים נוספים שליווה. בשל ההטייה הברורה של הגישה להאצת הישגיות בחברות טכנולוגיות, ובשל יכולת הפעולה שלה במעגלי תכנון קצרים המתאימים לפעולה ב[https://openfox.co.il/פיתוח-תוכנה-אגילי/ גישת הפיתוח האג'ילי], הפכה הגישה לפופולרית מאוד בקרב חברות הזנק וחברות טכנולוגיות מובילות. | ||
| − | == הבחנה מגישת ה-MBO == | + | ====ג'ון דואר מתאר את הגישה:==== |
| + | <div style="max-width:854px"><div style="position:relative;height:0;padding-bottom:56.25%"><embedit><iframe src="https://embed.ted.com/talks/lang/he/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_right_goals" width="854" height="480" style="position:absolute;left:0;top:0;width:100%;height:100%" frameborder="0" scrolling="no" allowfullscreen></iframe></embedit></div></div> | ||
| + | ==הבחנה מגישת ה-MBO== | ||
יש דמיון אך גם שוני רב בין גישת ה-OKRs לגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO) שנדונה החל משנות ה-50 של המאה הקודמת, תחילה בכתיבתו של פיטר דרוקר. ה-OKRs הם בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון (MBO). תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בספר ''Measure What Matters'' מוצגת הטבלה המשווה הבאה (עם הרחבות מקומיות): | יש דמיון אך גם שוני רב בין גישת ה-OKRs לגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO) שנדונה החל משנות ה-50 של המאה הקודמת, תחילה בכתיבתו של פיטר דרוקר. ה-OKRs הם בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון (MBO). תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בספר ''Measure What Matters'' מוצגת הטבלה המשווה הבאה (עם הרחבות מקומיות): | ||
| − | {| class=" | + | {| class="doalogue-table" |
! | ! | ||
!OKRs | !OKRs | ||
| שורה 59: | שורה 62: | ||
|חיבור עם תהליך ההערכה והקידום | |חיבור עם תהליך ההערכה והקידום | ||
|- | |- | ||
| − | |תוצאות | + | |תוצאות |
|השראה ואגרסיביות בקידום ההישגים | |השראה ואגרסיביות בקידום ההישגים | ||
|המנעות מסיכון | |המנעות מסיכון | ||
|} | |} | ||
| − | == ההיבטים המרכזיים בגישה וביישומה == | + | ==ההיבטים המרכזיים בגישה וביישומה== |
בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך: | בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך: | ||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | == הסבר על השימוש ב-OKRs בחברת גוגל== | + | *'''פחות זה יותר''' – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח. ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. לרוב מדובר על מגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח. |
| − | + | *'''יעדים [[מלמטה למעלה]] '''– הצוותים נדרשים לעצב לפחות חצי מה-KR שלהם (לצורך רתימה ומחוייבות). במידה רבה, נראה כי לדרגים הבכירים מרכזיות בקביעת היעדים (המה), אך לדרגי העבודה מרכזיות בקביעת הישגי המפתח (האיך) | |
| + | *'''ללא הכתבה''' – OKR הם לא מנגנון כפיה, ואפילו כאשר היעדים נקבעים מלמעלה יש צורך בכך שהצוותים ייצרו את ההישגים הנדרשים שלהם. | ||
| + | *'''שימור של הגמישות''' – בניגוד לגישות תכנוניות מסורתיות, המטרה של מימוש ה-OKRs איננה לעשות "צ'ק" על כל המשימות. לכן, אם היעדים משתנים במהלך התקופה, אם הסביבה משתנית, ואם אנו תקלים באתגרים וסוגיות חדשות, יש הכרח לבחון מחדש את הKR, ולהתאים או לבטל אותן לפי הצורך. '''האומץ להכשל''' – היעדים נדרשים להיות מרחקי לכת, כאלו שיאפשרו הישגים שלעת עתה אינם נראים מציאותיים לגמרי. לכן, המטרה של ה-OKRs אינה להשלים אותם, כאמור, אלא להוות תשתית לדיון ופעולה ממוקדים. בסוף כל מעגל עבודה נבחן את מידת המימוש של ה-KRs, ונחליט לאור זאת כיצד להתקדם למעגל העבודה הבא. | ||
| + | *'''כלי, לא נשק''' – המנגנון מיועד לסייע למערכת ולגורמיה לשפר את הביצועים, וממש לא כתשתית לניהול הערכת הביצוע של עובד או לדירוגי שכר (רעיון שעולה בגישת ה-MBO). סביבות ארגוניות שונות מגלמות אי וודאות מרמות שונות, ואתגרים מסוגים שונים. '''אם נחבר בין הערכות עובדים ועמידה בהישגים, אנחנו נגזור על עצמנו פעולה במינימום סיכון, שזה כמובן סיכון עצום לארגון.''' בנוסף, ה-OKRs מבקשים לקדם '''אמון מקסימלי '''בין הגורמים השונים, כאשר מדידת היישום אינה כלי לבקרה ושליטה כמו שהיא כלי ללמידה ומיקוד. | ||
| + | *'''מחייב התאמה לארגון''' – OKRs אינם פתרון קסם, וכל ארגון נדרש לפתח את הגישה שלו למימוש שלהם, וכן סבלנות רבה, כי ההפנמה של הערך של OKRs נוצרת על ידי לא מעט ניסוי וטעיה. | ||
| + | *'''מעגלי עבודה מותאמים''' – תפיסת התכנון המסורתית מתייחסת בראש ובראשונה למעגל השנה. הסיבה לכך היא חיבור בין מעגל התקצוב והמיסוי, לבין ההיגיון המנטלי שלנו שרואה שנה כיחידת יסוד בניהול (הטיה שהיא נושא לדיון אחר). אבל לגורמים שונים בארגון מעגלי עבודה בטווחים שונים. כשיוטיוב מנסים (ומצליחים) להגיע ליעד של מליארד שעות צפיה ביום, הם מציבים תיחום של שלוש שנים. מנגד, מחלקות ארגוניות שונות עובדות במבנים רבעוניים, חודשיים, וכיוב'. מעגל העבודה צריך להתאים לסוג העבודה. | ||
| + | *'''שפה משותפת ושקיפות''' – ה-OKRs אמורים להיות גלויים בתוך הארגון, כך שגורמים שונים יבינו במה אחרים ממוקדים כרגע. המימוש של OKRs מאפשר יישום של שפה ניהולית מאוד פשוטה, שמאפשרת פתיחות בין כל הרמות בארגון וחתירה ל[[שילוביות]], ומניעת יצירת סביבות נפרדות ומבודלות מבחינת הטרמינולוגיה הניהולית. | ||
| + | |||
| + | ==הסבר על השימוש ב-OKRs בחברת גוגל== | ||
| + | <embedit>https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc</embedit> | ||
| + | ==ראו גם== | ||
| − | + | *[[SMART (יעדים ותכנון)]] | |
| − | * [[SMART (יעדים ותכנון)]] | + | *[[הערכה ומדידה]] |
| − | * [[הערכה ומדידה]] | + | *[[KPI]] |
| − | * [[KPI]] | ||
| − | == לקריאה נוספת == | + | ==לקריאה נוספת== |
| − | {{בלוג|what-matters}} | + | {{ספריה|מדף=ניהול|ספר=Measure What Matters}}{{בלוג|what-matters}} |
| − | <center> | + | <center><small>[[blog:what-matters|למדוד את מה שחשוב]] - ביקורת על הספר ''Measure What Matters'' באתר זה.</small></center> |
| − | |||
| − | <small>[[ | ||
<br /> | <br /> | ||
| − | * John Doerr, ''Measure What Matters: How Google Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs'' | + | |
| − | * [https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/ הסבר על OKRs] מתוך פורטל הידע re:Work של גוגל | + | *John Doerr, ''[[הספריה של דואלוג#Measure What Matters|Measure What Matters: How Google Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs]]'' |
| − | * [http://okrexamples.co/ <abbr>OKR</abbr> Examples] - אתר המציע דוגמאות ל-OKRs בתחומי תעשייה שונים (כגון: שיווק, מכירות, פיתוח טכנולוגי, הכשרות ועוד). | + | *[https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/ הסבר על OKRs] מתוך פורטל הידע re:Work של גוגל |
| + | *[http://okrexamples.co/ <abbr>OKR</abbr> Examples] - אתר המציע דוגמאות ל-OKRs בתחומי תעשייה שונים (כגון: שיווק, מכירות, פיתוח טכנולוגי, הכשרות ועוד). | ||
| + | {{קרדיט|כותב=יותם הכהן|שנה=2018}}{{meta | ||
| + | |author=יותם הכהן | ||
| + | |category=אסטרטגיה טכנולוגית,ניהול | ||
| + | |tags=ניהול,מדידה,תכנון | ||
| + | |type=גישה | ||
| + | |featured=כן | ||
| + | }} | ||
| + | |||
[[category:מושגים]] | [[category:מושגים]] | ||
[[category:ניהול]] | [[category:ניהול]] | ||
| שורה 97: | שורה 108: | ||
[[category:תכנון]] | [[category:תכנון]] | ||
[[category:OKR]] | [[category:OKR]] | ||
| + | [[category:אסטרטגיה טכנולוגית]] | ||
גרסה אחרונה מ־23:45, 24 בדצמבר 2022
OKRs היא מסגרת לניהול ותכנון המייצגת את ראשי תיבות של Objectives and Key Results, או בעברית: יעדים והישגי מפתח. הגישה המבקשת להעצים את הפרודוקטיביות של ארגונים, בייחוד ארגונים הממוקדים בפיתוח על ידי חיבור מתמיד בין יעדים אסטרטגיים והישגי מפתח מדידים. הגישה מהווה תשתית לניהול תהליכים פנימיים במספר רב של חברות טכנולוגיות, בתוכן גוגל, לינקדאין וחברות סטרט-אפ רבות.
מה הם יעדים והישגי מפתח
ה-objective, היעד, הוא ה"מה". מטרה אסטרטגית שהיא מרחיקת לכת ופעמים רבות לא מדידה, שהיא כיוון הפעולה של גוף מסויים לזמן מוגדר. ה-key results הם הישגי מפתח, ה"איך", קרי – תפוקות שהמימוש שלהן יוביל להשלמת היעד, או להשלמת נדבכים מרכזיים בו.
טבלת OKR
יש המציגים את ה-OKR כטבלה, כך שהחיבור בין היעד וההישגים המרכזיים שבו גלוי מאוד לעין:
| יעד: תיאור איכותי של תוצאה של מאמץ ארגוני מרכזי, המושג על ידי: |
|---|
מספר חד ספרתי של הישגי מפתח, כגון:
|
יתרונות השימוש ב-OKRs
בספר Measure What Matters של ג'ון דואר מתוארות התועלות המרכזיות משימוש בכלי ה-OKRs:
- מיקוד והתחייבות לתעדוף – ה-OKRs מחייבים קביעה מתמדת של מה שחשוב, והתחייבות ארגונית למימוש החשוב.
- התיישרות (alignment) וחיבור בין צוותים – השקיפות מאפשרת את ההתכווננות הארגונית המקווה, וחיבור בין צוותים נפרדים (מה שפחות מתומרץ ביישום של היררכיה תכנונית קלאסית)
- אחריותיות – ההתחייבות על KRs והדיון הקבוע במימוש של הקודמים והתכנון של הבאים מייצר אחריותיות, יכולת מדידה, והבנה של הדרגים הבכירים על יכולות הביצוע של הארגון שלהם.
- מתיחה חזונית – הצבת יעדים מרחיקי לכת, עם הישגי מפתח שמממשים אותם מאפשר לארגונים לנוע מעבר למובן מאליו, ולהשיג הישגים ארגוניים מרחיקי לכת.
רקע היסטורי
יסודות ה-OKRs הונחו בראשית שנות ה-70 בחברת אינטל, מתוך נסיון של מי שהיה אז אחראי על האופרציה ולימים מנכ"ל החברה, אנדי גרוב, לשפר את ההישגיות והביצועים בחברה. גרוב הושפע עמוקות מן הגישה הניהולית של פיטר דרוקר, ומחיל התייחסות לרעיון ה-KPI במסגרת המונח של הישגי מפתח (KRs). הבחנה מושגית בין KPI ו-KR תבהיר כי הראשון מוכוון ליצירת מדידה ובקרה ועל כן עלול גם לייצר אי אמון מובנה במערכת, ואילו KR ממוקד בהכוונת הצוותים להישגיות. ההעמדה של גרוב בחיבור שהוא עורך בין יעדים והישגי מפתח היא ייחודית לשעתה, ושונה מההעמדה הלינארית/היררכית הנהוגה לרוב. המבנה הזוגי מאפשר לרתום הן את הכח של היעד האיכותי והן את העוצמה של מדידת הישגים תחומים וברי השגה למימוש היעד.
לימים, ג'ון דואר (Doerr) שפרש מאינטל כדי לפעול במסגרת קרן ה-VC קליינר פרקינס והטמיע את הגישה בחברת גוגל בראשית ימיה ובחברות וארגונים נוספים שליווה. בשל ההטייה הברורה של הגישה להאצת הישגיות בחברות טכנולוגיות, ובשל יכולת הפעולה שלה במעגלי תכנון קצרים המתאימים לפעולה בגישת הפיתוח האג'ילי, הפכה הגישה לפופולרית מאוד בקרב חברות הזנק וחברות טכנולוגיות מובילות.
ג'ון דואר מתאר את הגישה:
הבחנה מגישת ה-MBO
יש דמיון אך גם שוני רב בין גישת ה-OKRs לגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO) שנדונה החל משנות ה-50 של המאה הקודמת, תחילה בכתיבתו של פיטר דרוקר. ה-OKRs הם בראש ובראשונה כלי להאצת הביצועים (performance) והביצוע (execution) ולא מבנה כוללני לכל עבודה הארגון (MBO). תכלית ה-OKRs הם לוודא שמה שאנחנו הכי רוצים שיקרה אכן קורה, ולעזור לנו לתקן את המסלול במקרה שזה לא קורה. בספר Measure What Matters מוצגת הטבלה המשווה הבאה (עם הרחבות מקומיות):
| OKRs | MBO | |
|---|---|---|
| מיקוד | מיקוד ב"מה" וב"איך" | מיקוד ב"מה" בלבד |
| מעגל העבודה | חודשי או רבעוני (או אחר, בהתאם להקשר) | שנתי |
| שיוך היעדים | ציבורי ושקוף | פרטי ומאורגן בסילו |
| מי מגדיר את המיקוד | מלמטה למעלה | מלמעלה למטה |
| כח אדם | ניתוק מתהליך הערכת העובדים וקידומם | חיבור עם תהליך ההערכה והקידום |
| תוצאות | השראה ואגרסיביות בקידום ההישגים | המנעות מסיכון |
ההיבטים המרכזיים בגישה וביישומה
בתמצות, החבילה המלאה של ה-OKRs טוענת כך:
- פחות זה יותר – ה-OKRs אינם פירוט של כל מה שקורה במערכת. הם מיקוד של התהליכים הקריטיים לפיתוח. ה-OKRs מצויים כל הזמן במתח שבין פשטות ופירוט. לרוב מדובר על מגבלה של בין 3-5 יעדים למחזור פעולה לכל גוף במערכת. הבחירה הזו מחייבת את הארגון ואת המחלקות המרכיבות אותו להכריע מה הכי חשוב. גם בגזרת הישגי המפתח חייב להיות צמצום, כך שכל יעד יקושר לעד 5 הישגי מפתח.
- יעדים מלמטה למעלה – הצוותים נדרשים לעצב לפחות חצי מה-KR שלהם (לצורך רתימה ומחוייבות). במידה רבה, נראה כי לדרגים הבכירים מרכזיות בקביעת היעדים (המה), אך לדרגי העבודה מרכזיות בקביעת הישגי המפתח (האיך)
- ללא הכתבה – OKR הם לא מנגנון כפיה, ואפילו כאשר היעדים נקבעים מלמעלה יש צורך בכך שהצוותים ייצרו את ההישגים הנדרשים שלהם.
- שימור של הגמישות – בניגוד לגישות תכנוניות מסורתיות, המטרה של מימוש ה-OKRs איננה לעשות "צ'ק" על כל המשימות. לכן, אם היעדים משתנים במהלך התקופה, אם הסביבה משתנית, ואם אנו תקלים באתגרים וסוגיות חדשות, יש הכרח לבחון מחדש את הKR, ולהתאים או לבטל אותן לפי הצורך. האומץ להכשל – היעדים נדרשים להיות מרחקי לכת, כאלו שיאפשרו הישגים שלעת עתה אינם נראים מציאותיים לגמרי. לכן, המטרה של ה-OKRs אינה להשלים אותם, כאמור, אלא להוות תשתית לדיון ופעולה ממוקדים. בסוף כל מעגל עבודה נבחן את מידת המימוש של ה-KRs, ונחליט לאור זאת כיצד להתקדם למעגל העבודה הבא.
- כלי, לא נשק – המנגנון מיועד לסייע למערכת ולגורמיה לשפר את הביצועים, וממש לא כתשתית לניהול הערכת הביצוע של עובד או לדירוגי שכר (רעיון שעולה בגישת ה-MBO). סביבות ארגוניות שונות מגלמות אי וודאות מרמות שונות, ואתגרים מסוגים שונים. אם נחבר בין הערכות עובדים ועמידה בהישגים, אנחנו נגזור על עצמנו פעולה במינימום סיכון, שזה כמובן סיכון עצום לארגון. בנוסף, ה-OKRs מבקשים לקדם אמון מקסימלי בין הגורמים השונים, כאשר מדידת היישום אינה כלי לבקרה ושליטה כמו שהיא כלי ללמידה ומיקוד.
- מחייב התאמה לארגון – OKRs אינם פתרון קסם, וכל ארגון נדרש לפתח את הגישה שלו למימוש שלהם, וכן סבלנות רבה, כי ההפנמה של הערך של OKRs נוצרת על ידי לא מעט ניסוי וטעיה.
- מעגלי עבודה מותאמים – תפיסת התכנון המסורתית מתייחסת בראש ובראשונה למעגל השנה. הסיבה לכך היא חיבור בין מעגל התקצוב והמיסוי, לבין ההיגיון המנטלי שלנו שרואה שנה כיחידת יסוד בניהול (הטיה שהיא נושא לדיון אחר). אבל לגורמים שונים בארגון מעגלי עבודה בטווחים שונים. כשיוטיוב מנסים (ומצליחים) להגיע ליעד של מליארד שעות צפיה ביום, הם מציבים תיחום של שלוש שנים. מנגד, מחלקות ארגוניות שונות עובדות במבנים רבעוניים, חודשיים, וכיוב'. מעגל העבודה צריך להתאים לסוג העבודה.
- שפה משותפת ושקיפות – ה-OKRs אמורים להיות גלויים בתוך הארגון, כך שגורמים שונים יבינו במה אחרים ממוקדים כרגע. המימוש של OKRs מאפשר יישום של שפה ניהולית מאוד פשוטה, שמאפשרת פתיחות בין כל הרמות בארגון וחתירה לשילוביות, ומניעת יצירת סביבות נפרדות ומבודלות מבחינת הטרמינולוגיה הניהולית.
הסבר על השימוש ב-OKRs בחברת גוגל
ראו גם
לקריאה נוספת
פוסטים בנושא OKRs בבלוג דואלוג
- John Doerr, Measure What Matters: How Google Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
- הסבר על OKRs מתוך פורטל הידע re:Work של גוגל
- OKR Examples - אתר המציע דוגמאות ל-OKRs בתחומי תעשייה שונים (כגון: שיווק, מכירות, פיתוח טכנולוגי, הכשרות ועוד).