אסטרטגיה צנועה
היועץ שפספס את הקרחון
לפני מספר שנים היינו מעורבים בפרוייקט שנערך בשיתוף עם חברת ייעוץ שנחשבה אז למובילה בתחומה בישראל. הבעיה של הלקוח כפי שהוצגה על ידו נסובה על המבנה הארגוני המיטבי של החברה. אנחנו היינו מאוד צעירים ורעננים, בייחוד בתחום העסקי הנדון, והחברים מהחברה השניה הושיבו אותנו לראות "איך עושים את זה": הם ראיינו כמעט את כל המנהלים בחברה, ישבו לעומק על הדו"חות הכספיים, שוחחו עם הלקוחות השונים, ולבסוף הפיקו מצגת של 216 שקפים (!), שמתוכם רק 16 היו שקפים חדשים, והשאר חומרי רקע שהביאו מעבודות קודמות. לאחר הדיאגנוזה הם הציעו את המענה – להעתיק את המבנה של החברה הגדולה בישראל בתחום. בהצגה ללקוח הם דיברו בערך 90% מהזמן, וגם חרגו מהזמן שהוקצב.
הפרוייקט היה מרשים מאוד מבחינת כמות העבודה שהושקעה, אבל חסר ערך עבור הלקוח – הוא לא חידש לו דבר מבחינה מעשית אבל הציף אותו במידע וידע לא רלוונטי. את האתגר האסטרטגי הגדול ביותר,הם פספסו לחלוטין כי לא היה מספיק מידע שמבסס את המגמה. האתגר היה קרחון שהמשמעויות של התנגשות פוטנציאלית איתו היו דרמטיות לספינה. דבר הקיום של הקרחון הזה כבר דובר בפה מלא. ולא, האתגר ממש לא היה המבנה האופטימאלי, למרות שזה היה המיקוד הראשוני של הלקוח.
האם יש יעוץ צנוע?
כמעט בכל מקום שאנחנו פועלים בו אנחנו פוגשים אמירות על כך שצורת העבודה של חברות הייעוץ לא עובדת. במונחים עסקיים קרים אפשר לומר שהשירות יקר מדי ומספק ערך מועט מדי. אבל התיאור הזה רחוק מלהכיל את האמוציות שעולות מן האמירות האלו. מנהלים רבים סיפרו על הארוגנטיות שהם חשו מצד היועצים. במובן מסויים נראה שהייעוץ נוטה לפספס לא פעם את הצרכים של הלקוחות שלו, ולעתים דווקא בגלל מה שהלקוח עצמו ביקש.
בהמלצתו של פרופ' גדי אריאב קראתי לאחרונה הספר "Humble Consulting" של אדגר שיין, ששימש כפרופסור ב-MIT וכיועץ בעל ניסיון של מספר עשורים. שיין טוען מנסיונו כי הגישה היעוצית הקלאסית לא עובדת. את הגישה הזו הוא מתאר כתהליך לינארי של הגדרת בעיה (על ידי הלקוח) ולאורה אבחון והצעת מענה (על ידי היועץ). את הדיאגנוזה היועץ עורך על ידי איסוף אינטנסיבי של מידע (בראיונות, קבוצות מיקוד, ומידע כמותי שהוא אוסף), ולאחר מכן מפיק אותו בעזרת ניתוח שיטתי. המענה לבעיה נובע מנסיונו ומומחיותו של היועץ. כמו רופא, או עו"ד, היועץ אמור להיות בעל יכולת להציע את המתווה המדוייק ביותר לבעיה שנדונה. הקשר של היועץ עם מזמין העבודה ממש לא אמור להיות חלק מהמשוואה, כמו שמערכת היחסים שלנו עם הרופא שלנו לא אמורה להיות מושפעת מהכימיה שלנו.
אלא שהגישה הזו לפי שיין עובדת רק בייעוץ מקצועי טכני – כאשר מדובר בייעוץ לוגיסטי, פיננסי, טכנולוגי וכן הלאה. לעומת זאת, כאשר מנסים לספק יעוץ מסוג זה במציאות הרחבה, הסבוכה והמלוכלכת של ארגונים סיכויי ההצלחה שלה הולכים וקטנים. שיין מתאר אוסף של אירועים שבחלקם הוא היה מעורב כיועץ מוביל ובחלקם כצופה, שבהם עבודות ייעוץ אקסטנסיביות ומקצועיות נזרקו לפח או נגנזו בשל הגישה הלא רלוונטית הזו.
שיין לא מרבה לעסוק לעומק בסיבות לחוסר הרלוונטיות של השיטה, אבל כן מציף את הטענה הבאה – בעיסוק בבעיות סבוכות גם הלקוח לא יודע בהכרח להגדיר את הבעיה בתחילת הדרך. היצמדות להגדרת בעיה כפי שנוסחה בהזמנת העבודה מייצר התקבעות שלא מאפשרת לחקור לעומק את הסוגיה. ולכן גם העבודה אינה מחדשת כי היא ברובה עיכול של אותם חומרים ללא מסגור מחדש (כדברי הבדיחה הידועה – היועץ מספר לי מה השעה אחרי שלקח לי את השעון).
במענה לדיאגנוזה שהוא מציב, שיין מציע גישה אחרת לבעיות הייעוץ. במקום לאחוז בעמדת היועץ יודע הכל, המקצוען והמאבחן, את עיקר הערך היועץ צריך לייצר דווקא באמצעות עמדה של צניעות וסקרנות. הוא מכנה את הגישה הזו Humble consulting או בקיצור HC. הליבה של הגישה הזו הוא ההכרח לבנות עם הלקוח מערכת יחסים אינטימית, כלומר עמדה הפוכה למערכת היחסים המקצועית הטכנית. כאשר עוסקים בבעיות מורכבות, כאלה שאין בעולם מומחים שיש להם מרשם עובד לפתרון, צריך לכונן מערכת יחסים שמאפשרת חשיבה משותפת שמאתגרת את המובן מאיליו. מתוך הסקרנות האמיתית של היועץ ניתן להבין באופן אחר ומחדש את המציאות. ההבנה הזו צריכה לבסוף להוליד מהלך ראשוני להתמודדות עם המצב הקיים. שיין מכנה את הפעולה הזו כ"מהלך הסתגלותי" (adaptive move). במציאות סבוכה זה המקסימום שאנחנו יכולים לעשות – להתחיל להניע משהו אחר ולראות מה יקרה.
לקראת צניעות אסטרטגית
שיין כמעט ואינו עוסק בשאלות עסקיות, אלא רק בסוגיות פנימיות שיש להן השלכות עסקיות. הוא עוזר לארגונים להבין את עצמם טוב יותר, אבל מתעלם לחלוטין מהתנאים העסקיים החיצוניים ומהצורך לנתח אותם כדי לשרטט את הצעדים הבאים. הוא מותיר על כן את הסיוע למאמץ של הבנת השוק בידי יועצים ופירמות ייעוץ שאוחזים בגישה תהליכית מסורתית שאפשר לכנות אותה, בניגוד לגישתו של שיין כ״ייעוץ שחצני״. מהנסיון שלנו דווקא הדיון האסטרטגי, זה שעוסק בקשר של הארגון עם סביבתו החיצונית והתוצאות שהוא מנסה להשיג מחייב שימוש נרחב עוד יותר בעקרונות ששיין מציג. הפער בהיעדר גישה "צנועה" להנעת תהליכים אסטרטגיים חריף הרבה יותר.
בסוגיות האסטרטגיות הצניעות הנדרשת הרבה יותר קריטית, כי אנחנו באמת לא יודעים (בכלל, ולא כל שכן כיועצים) ואי הוודאות הבסיסית עצומה. הבעיה עצמה לא ברורה, ולכן נדרש בירור של הסוגיה, ולעתים הצלחת התהליך היא מיקוד של השאלה שצריך לטפל בה.
אם ידע אסטרטגי נוצר רק מתוך עשייה ומתוך ניסוי וטעיה, הרי ברור שתשתית הידע הרלוונטית היחידה נמצאת בידי המנהלים המכהנים ולא בידי היועץ. הכיוונים למענה יכולים להיווצר רק על ידי מי שנושאים בסמכות ויכולים להבין את הסיכון והסיכוי גם יחד. זו גם האפשרות האפקטיבית היחידה – מה שהם לא יבינו בעצמם לעולם לא יסייע להנעת השינוי ההסתגלותי שנדרש. היועץ נדרש כדי לסייע להנהלה לפתח תפיסה אסטרטגית ולהניע את השינוי בעצמה, ולא כדי להתיימר להחליף אותה, או להציג בפניה ניתוח אנליטי ספיציפי. כלל האצבע להצלחת הדיון אומר שהיועץ צריך לדבר לא יותר מ-10% מהזמן.
הסיבה לכך היא שהיועץ אינו מתפקד כמומחה לתחומו, אלא זה שמוכן להכנס אל מתחת לאלונקה של הסיכון, החשש והציפיה שגלומות במעשה האסטרטגי. נכון שכדי לעשות את זה הוא חייב להכיר היטב את התחום, השפה, השאלות המרכזיות וכל מה שנדרש כדי להשתתף בדיון. הוא לא יכול להיות רק ״מומחה תהליך״. אבל הידע התהליכי שלו עוזר למערכת להאמין שיש אור מעבר לערפל של התהליך, ולעזור לשותפים – מתוך מציאות של שיחה אינטימית ופתוחה – לצלוח את המסע. ההצלחה שלו היא ביכולת של המנהלים לצייר בעצמם את המפה, ולהניע את הארגון שלהם אל עבר המהלך ההסתגלותי הבא.
*
בשבועות האחרונים ליווינו לקוח עם אתגר מאוד מורכב, כזה שמחייב מהלכים רבי סיכון. התהליך היה מוצלח מאוד עד כה, לא בגלל ידע או תבונה יוצאת דופן שלנו וגם לא בגלל וירטואוזיות תהליכית (אין בנו לא מזו ולא מזו). בפידבק מול הלקוחות, שהפכו לשותפים במהלך התהליך, אמרנו שאנחנו רק לוח שהם מציירים עליו. האתגר של מסגור הדיון, והנעה של הדיון לאיזורים הפרודוקטיביים מורכב מאוד. אבל המענה לאתגר הזה נשען בראש ובראשונה על שיחה אינטימית בגובה העיניים, על צניעות מול האתגרים, ועל מוכנות – קודם כל של הלקוח – להניע את המהלך ההסתגלותי הבא.
אם אינך מועבר אוטמטית, לחץ על ה-קישור
פרסום: 2019-12-05T22:05:11
כותב: יותם הכהן
קטגוריות: אסטרטגיה במגזר הציבורי אסטרטגיה עסקית בלוג חשיבה מערכתית בארגונים ייעוץ אסטרטגי ייעוץ והנחיית סדנאות
תגיות: HC Humble Consulting OD אדגר ה. שיין אסטרטגיה הסתגלות חברות ייעוץ ייעוץ ייעוץ אסטרטגי ייעוץ ארגוני ייעוץ מנהלים ייעוץ מערכתי מהלך הסתגלותי משבר הייעוץ ספרות ענווה צניעות