7,737
עריכות
שינויים
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
אין תקציר עריכה
==שימוש במודל==
ישנן גישות רבות לשימוש בניתוח SWOT - אם ככלי להתנעת דיון [[אסטרטגיה|אסטרטגי]], ואם ככלי ל[[אבחון ארגוני|אבחון]] של מצב הארגון בפרקי זמן מוגדרים. להלן מספר המלצות שכדאי ליישם לטובת מקסום יכולותיו של הכלי, והמנעות מן הבעיות הגלומות בו:
* '''ראוי ליצור את ה-SWOT במשותף '''כדי להפיק מהתהליך את מירב התפוקות ברמת צוות ההנהלה. ניתן להיעזר לשם כך בעזרים פיזיים (לוח מחיק, פתקים וכיוב'). אם מספר האנשים בחדר גדול, קיימת אפשרות להתחלק לקבוצות לפי החלקים השונים של המטריצה או לפי יעדים שונים (ר' להלן). לאחר מכן ניתן לחבר את עבודת הצוותים לכדי מודל שלם ולהתחיל משם את הדיון המשותף אודות ההתמודדות עם האתגרים. הדיון המשותף הוא מהות התהליך. * '''היעד במרכז''' - ניתוח ה-SWOT פועל באופן הרצוי כאשר מתמודדים עם יעד אסטרטגי ממוקד בכל פעם, ולכן יתכן שיידרשו מספר ניתוחי swot לגורם אחד (ארגון/חברה). הצבת היעד במרכז מאפשרת להתמודד עם הבעיות המובנות במודל (נטיה לעמימות וחוסר אפקטיביות). היעד יכול להיות ברמה [[חזון|חזונית]] או יעד אסטרטגי או אופרטיבי משמעותי, אך לא יעד טקטי מצומצם. * '''בחינה ביקורתית''' – כדאי לבחון האם החולשות הן באמת חולשות (וכן לשאר הרבעים), או שהן כאלו רק לאור האסטרטגיה הקודמת. הבחינה הביקורתית מאפשר ליצור תשתית ל[[מסגור מחדש]] של החולשות/איומים ולראות על ידי כך הזדמנויות אסטרטגיות חדשות שלא זוהו במסגרת ניתוח ה-swot בשלב הראשון. * '''לבחון את הרלוונטיות של היעד''' – במהלך הדיון ולאחר יצירת המטריצה המלאה יש לבחון מחדש האם היעד במרכז עדיין רלוונטי בצורה שבה נוסח. * '''שימוש בטענות, לא בהיגדים''' – יש לכתוב כל היבט כטענה ולא כמילים בודדות (לדוגמא: במקום "אשראי" בחולשות, לכתוב "היעדר אשראי פוגע ביכולת לפתח את המערך הלוגיסטי בחברה"). באופן זה ניתן בשלבים הבאים להשתמש בטענות אלו לטובת טיוב ה[[מענה]]. * '''להתייחס למענה הנדרש''' - לפי הגישה הרווחת הרואה במודל כלי המספק מענה אסטרטגי בפני עצמו, לאחר שרטוט המצב הקיים, יש להתייחס לאופן שבו ניתן למצות את ההזדמנויות, על ידי מימוש החוזקות הארגוניות, ולחילופין להמנע מן האיומים, ווך התמודדות עם החולשות ונקודות התורפה של הארגון. * '''לערבב את המודל '''- יש ערך רב בערבוב של הרביעים לטובת יצירת [[מפת ידע]] חדשה ו[[רלוונטיות|רלוונטית]] להקשר הייחודי. ערבוב ה-SWOT מאפשר כך ליצור [[מסגור מחדש|מסגרת ארגונית]] ייחודית להקשר הייחודי (כלומר - חד פעמית). כדי לעשות כן, ניתן לאחר שרטוט המצב הקיים '''למחוק את הקווים במודל''', או '''לערבב''' את הקלפים ולהתחיל לארגן אותם מחדש לשכונות (שבהן רכיבים מכל הרבעים יכולים לשהות יחד תחת הקשר חדש). במצב כזה, ניתן להבין כיצד חלק מן החולשות או החוזקות, מקבלות תפקיד שונה לגמרי, בתוך תכלית אסטרטגית חדשה.
{{מסגרת|
}}
== SWOT - מבט ביקורתי ==
<htmltag tagname="iframe" src="/video/אסטרטגיה-בעולם-כאוטי" width="700" height="390" frameborder="0" allowfullscreen=""></htmltag>
<center><small>אסטרטגיה בעולם כאוטי- היכן ה-SWOT רלוונטי ומתי הוא מפריע (בעיקר מדקה 16:00). מתוך כנס [http://beyond-swot.doalog.co/ מעבר ל-SWOT]</small></center>
=== רקע היסטורי לעליית מודל ה-SWOT ===
צמיחתו של מודל ה-SWOT קשורה בעליית אסכולת העיצוב (design) בבתי הספר למנהל עסקים בארה"ב בשנות ה-60'{{הערה|Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, [http://www.thomaschermack.com/Thomas_Chermack_-_Scenario_Planning/Research_files/Chermack(2007)UseandMisuseofSWOT.pdf The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals], pp. 386}}. גישה זו קידמה את החשיבה על אסטרטגיה כקידום של הלימה בין הסביבה הפנימית והשוק החיצוני<ref>[[הנרי מינצברג|Henry Mintzberg]], [http://www.jstor.org/stable/2486485?seq=1#page_scan_tab_contents The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management], Strategic Management Journal Vol. 11, No. 3 (Mar. - Apr., 1990), pp. 171-195.
</ref>.
===ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT===
במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:
* '''קיים מודל אסטרטגי אחד אשר רלוונטי לכל הארגונים (חוזקות, חולשות איומים, הזדמנויות);'''* '''ה[[מענה|מענים ]]<nowiki/>החלופות וההיבטים השונים ידועים''', רק צריך לשבצם כראוי - כלומר אין צורך ב[[פיתוח ידע]] וביצירה של מענה ייחודי; * כנגזרת מהאמור, '''ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון ידועים ומוכרים, או שניתן להבין אותם במאמץ סביר.''' בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים ל[[פער רלוונטיות|פערי הרלוונטיות]] שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי [[הפתעה בסיסית]]. באותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא [[מסגור מחדש]]. * '''סימטריות במידע''' - יש צורה אחת לפרש את המציאות, ולכן השחקנים השונים פועלים באותו אופן;* '''בינאריות''' - או שזה טוב או שזה רע, ולכן אי אפשר לעשות מהרע טוב או מהטוב רע;* כפועל יוצא מכל הנקודות לעיל - '''אין צורך ב[[מסגור מחדש]] ו[[המשגה]], רק באנליזה של המרכיבים.'''
הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.
===מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT===
השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על ה[[אפקטיביות]] שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של [[חשיבה אסטרטגית]]. כך, למשל, נמצא{{הערה|Terry Hill and Roy Westbrook, [http://www.repiev.ru/doc/SWOT-product-recall.pdf SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall] '''Long Range Planning''', Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997}} כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:
* רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;* היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות;* תיאורים קצרים ודלים;* הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;* ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;* נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;* השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של [[קבלת החלטות|קבלת ההחלטות]] ולא את תהליך היישום שלהן.
היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצר ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם (כלומר - לסדר אותם באופן שעושה הגיון למול הסיטואציה הייחודית). על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך המטריצה נזנחת ולא מהווה בסיס לקידום האסטרטגיה באופן מתמשך{{הערה|שם.}}.
המודל למעשה מפתח את מודל ה-SWOT שלב נוסף קדימה - הוא מתבסס על ההכרח להבין את המצב במערכת שלנו ובסביבה החיצונית, אך עושה זאת תוך בחינה מתמדת של היעדים (האפקט), ומתוך הכרח להבין מחדש את הסביבה, המערכת שלנו והיעדים עם השתנות אחת מן הרגליים הללו. בכך, המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות תוך המנעות מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT. ההנחה היא כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. המודל יכול לחלץ הבנות חדשות בתחילת התהליך, לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים, והוא מסייע לקדם [[מסגור מחדש]] לפי ההקשר הרלוונטי.
{{מסגרת|לקריאה נוספת: [[המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית]]}}
===מסגרת קינפין - סיווג האתגרים ===
[[File:Cynefin as of 1st June 2014.png|200px|thumb|[[מסגרת קינפין]] - חלופה דינאמית]]
אנו עושים שימוש רב במודל המכונה [[מסגרת קינפין]] הבוחן סוגיות ניהוליות אסטרטגיות על בסיס עקרונות מתחום החשיבה המערכתית. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן [[אפקטיביות|אפקטיבי]] עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT.
{{מסגרת|לקריאה נוספת: [[מסגרת קינפין]]}}
== מודלים אחרים כחלופה ל-SWOT ==
בשל הכלליות של המודל, במהלך השנים הוצעו כמה חלופות מרכזיות ל-SWOT. בין אלו ניתן למנות את [[מודל 5 הכוחות של פורטר|מודל 5 הכוחות]] שהציע פרופ׳ מייקל פורטר, שמבקש להציג בפירוט הכוחות הפועלים בתוך השוק, ואת [[מודל PESTEL]] המציג את מגוון הכוחות בסביבה החיצונית של הארגון.
==לקריאה נוספת==
* [[מסגור מחדש]]* [[מסגרת קינפין]]* [[ייעוץ אסטרטגי]]* [[המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית]] * [[חשיבה אסטרטגית]] ו[[חשיבה מערכתית]]* [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה]]*[[Sense Matrix]]
==קישורים חיצוניים==
* [http://wiki.sheatufim.org.il/%D7%A0%D7%99%D7%AA%D7%95%D7%97_SWOT הסבר על השימוש במודל ה-SWOT באתר שיתופים]
{{eng|
* Erhaed K. Valentin, [http://www.repiev.ru/doc/Away-With-SWOT-Analisis.pdf Away With SWOT Analysis], ''The Journal of Applied Business Research'' – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
{{הערות}}
{{אסטרטגיה}}
[[קטגוריה: מצגות ]]