קורס לפיתוח חשיבה מערכתית

פרדיגמה חדשה לניהול וייעוץ אסטרטגי
< קורסים והכשרות(הופנה מהדף קורס לפיתוח חשיבה מערכתית)
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

Systems thinking about the society.svg

הצורך המזוהה

ההכשרות הניהוליות הקלאסיות מתמקדות במימד ה'מאורגן' שבחיי הארגון. אלא שככל שקצב השינוי גובר והבעיות נעשות סבוכות יותר, אופן חשיבה זה איננו מספק בהתמודדות עם מכלול האתגרים הניהוליים. הקורס לפיתוח חשיבה מערכתית בקרב מנהלים מבקש להעניק למנהלים כלים לניתוח מערכתי ולפיתוח אפיקי פעולה בעולם הסבוך.

רציונאל הסדנה

הטמעת כלים ניהוליים ותפיסתיים בקרב מנהלים על מנת להעצים את יכולתם לשמש כמנהיגים המחוללים שינוי. לשם כך, יש להרחיב את סל הכלים המתודולוגיים המאפשרים חדשנות ברמת פיתוח הידע, ומתן כלים לניתוח ארגוני ופיתוח יכולות לקידום השפעה ברמה המערכתית.

תכנית הסדנה

לסדנה שלושה צירים מרכזיים:

  1. הבחנה בין מרחבים שונים של אי וודאות - לאור המקורות של תורת המערכות, אנו מבקשים לסווג את מרחבי אי הוודאות השונים הנחווים בחיים הארגוניים לאור מסגרת קינפין. מודל זה יסייע לנו להתמקד בנושא פיתוח הידע במרחב הסבוך ובמענים לשאלות כאוטיות.
  2. פיתוח ידע בעולם סבוך:
    • מטה-אינדיקטורים – כיצד מזהים מרחב שדורש למידה בסיסית?
    • גישוש בעולם סבוך – מהם כלי החישה שלנו ביחס למרחב?
    • התמרה – כיצד שואבים השראה מידע שפותח במרחב אחר?
    • קבוצת הלמידה – איך עובדים ביחד על פיתוח ידע?
    • המשגה – כיצד יוצרים מושגים חדשים ומה עושים איתם?
  3. השפעה מערכתית
  • זיהוי האתגר החבוי - זיהוי האתגרים המקשים על המערכת להסתגל.
  • רתימת בעלי עניין - כיצד מזהים ורותמים את הגורמים הרלוונטיים לשינוי?
  • העלאת הטמפרטורה במרחב העבודה - כיצד גורמים לבעלי הסמכות להבין שיש צורך לקדם שינוי?
  • החזרת העבודה לבעלי העניין - האופן שבו השותפים ממשיכים לקדם את השינוי איש איש במרחב הייחודי שלו.

אופי הסדנאות

סדנאות יומיות המפוזרות על מספר שבועות (5-7 ימים של סדנאות בנות שלושה שיעורים של שעה וחצי) מתוך שאיפה כי בין מפגש למפגש יתקיים עיבוד של החומרים בתוך שגרת העבודה שיעשיר בתורו את הסדנאות ואת יכולת ההטמעה. עם זאת, האילוצים הארגוניים משתנים ממקום למקום ואנו יכולים להתאים את מבנה ההכשרה להקשר הרלוונטי. לאור האמור, מבנה הסדנה מתואר תחת היגיון של 7 מפגשים בני יום, אך ניתן לפרק אותם לרכיבים השונים ולפרוס אותם במתכונת אחרת.

מבנה ההכשרה

נושא
מטרות
מהלך המפגש
מושגים מקצועיים
היכן אני פועל? מהם האתגרים הניהוליים שלי?

מטרת על:

פיתוח אמצעים ממשיים להפיכת אתגרים אישיים למנוע להתחדשות ארגונית


מטרות משנה:

  • היכרות ותיאום צפיות
  • זיקוק האתגרים הניהוליים של המשתתפים
  • שיתוף האתגרים המיידיים למולם המשתתפים עומדים
  • חשיפת האתגר ההסתגלותי דרך שיח קבוצתי
  • היכרות:
  • מהי המשימה שלי?
  • במה אני מצליח?
  • במה אני לא מצליח?


  • מתוך כך נצא לדיון בשאלה מהו האתגר החבוי?
  • הצגה ותרגול של מודל להבנת האתגרים החבויים
  • סיכום: אתגרים הסתגלותיים – כיצד נבחין בהם?

אתגר הסתגלותי – הוא סוגיה שהיא לרוב סמויה (להבדיל מאתגר טכני) וההתמודדות עמה דורשת חשיפה של האתגר ולמידה חדשה על האופן שבו יש להערך למולו.


האתגר האישי – מתבטא בתסכולים שאני חש כמנהל דרך התמודדות עם בעלי העניין.


האתגר המערכתי – הביטוי המערכתי של האתגר האישי. האחרון הוא נורת אזהרה ביחס לתפקוד מערכתי לקוי.


דרגות הפשטה – הביטוי של האתגר האישי כחוקיות הקיימת ברמות ארגוניות שונות. בניסוח החדש, ניתן לעשות עם האתגר האישי עבודה ארגונית נרחבת.


נורות אזהרה – מציעות לבחון את האתגר האישי (ואתגרים נוספים שנפגוש בהמשך) כסממן לסוגיה מערכתית הסתגלותית

הלימה בין סוג האתגר הניהולי והמענה

מטרת העל:

שיפור ההלימה בין סוגים שונים של אתגרים ניהוליים למענים שאנו מספקים להם


מטרות משנה:

  • המחשת הפערים בין האתגר למענה
  • היכרות עם מודל 4 הסביבות
  • פיתוח מודעות לאופני ניהול שונים בסביבות שונות
  • בחינת מענים חלופיים לאור המודל
  • בחינת הלימה בין אתגר למענה: נשווה בין אתגר למענה על פי האתגרים שהצבנו (לאור שפה / כיווניות / סיבוכיות)
  • נציג מודל תיאורטי שמבחין בין 4 סביבות ניהוליות שונות
  • בחינת האתגרים האישיים והניהוליים לאור המודל
  • בחינת ההלימה מתבצעת בשלושה מימדים –
  • שפה (אישית / רשמית / פנים ארגונית) – כיצד אנו מתמודדים עם האתגר?
  • כיווניות המענה (האם הכיווניות היא מלמטה למעלה או להפך?) ומקורותיו;
  • רמת הסיבוכיות של הסביבה (לאור "4 הסביבות", להלן)

4 סביבות ניהוליותמודל החדרים (cynefin) מבחין בין אתגר ניהולי פשוט (יש 'הוראות הפעלה'); מורכב (דורש מומחיות לפירוק לגורמים); סבוך (דורש למידה ארגונית להבנת התופעה); וכאוטי (דורש למידה תוך כדי פעולה).

עליית ונפילתן של פרדיגמות ארגוניות: בין הרובד הרשמי לרובד הממשי בארגון

מטרת העל:

זיהוי הפערים בין השפה הארגונית הרשמית להתנהלות היומיומית כהזדמנות לפיתוח מרחב מנהיגות


מטרות משנה:

  • הבנת מושג הפרדיגמה
  • חשיפה של רובדי התייחסות שונים לארגון: שפה; עשייה יומיומית; מחזוריות עקרה של צרכים ומענים
  • הבנה של האופן שבו ניתן לקדם פרדיגמה חלופית

כיצד ארגונים פועלים – הקדמה על פרדיגמות ארגוניות


מודעות לפרדיגמות ארגוניות - מה ניתן לעשות לאור מצבים פרדיגמתיים שונים


חזון ועשיה:

חזון – מהו ובשביל מה הוא טוב?

  • פונקציות שונות שחזון ממלא:
  • חזון מניע
  • חזון לשם יצירת קוהרנטיות פנים-ארגונית
  • חזון לקידום הארגון מחוץ לגבולותיו (תקשור של עשיה)
  • דרגת ההפשטה של החזון
  • בין החזון האישי לארגוני לכללי
  • תהליך עיצוב החזון ככלי להנעת עבודה
  • הסכנות והטעויות שבניהול חזון

עשיה – כיצד היא מתרחשת?

תרגול – המצב הפרדגימטי של הארגון שלי.

פרדיגמה ארגונית – הפרדיגמה היא ביטוי של מכלול החשיבה והעשייה ההופכית את הארגון למה שהינו בהווה. הפרדגימה מורכבת מרכיבים כגון: חזון ; שליחות ; אסטרטגיה ; ערכים ; ערך יחודי מוסף;

בינה ארגונית (הידע המעשי של הארגון), התווך המפרש הארגוני; זאת, באופן מודע ובלתי מודע גם יחד.


מרחב מנהיגות – חיבור של סוגיה וסביבה שבחיבור בניהן ניתן לקדם שינוי.

קבוצת הלמידה ככלי לפיתוח חדשנות בהתמודדות עם אתגרים ניהוליים

מטרת העל:

יצירת התשתית הארגונית שתאפשר קבוצות למידה ותסייע בהתמודדות עם אתגרים ניהוליים


מטרות משנה:

  • המנהלים ידעו ליצור תנאים לקבוצות למידה – אד-הוק ובאופן מתמשך
  • המנהלים ידעו לחנוך את עובדיהם לשמש כסוכני חדשנות
  • המנהלים ידעו לנהל שיח קבוצתי של למידה וחדשנות
  • סרט - אורי אלון
  • סוגי חשיבה שונים, איך מעודדים יצירה של ידע חדש ורלוונטי?
  • קבוצת הלמידה – מהי ובשביל מה היא טובה?
  • הרכב קבוצת הלמידה
  • ההתנהלות בקבוצת למידה
  • הפרט בקבוצה – תהליך הלמידה האישי
  • על המגבלות והמעלות של החשיבה האנושית
  • כיצד מייצרים Prepared mind
  • תרגול למידה בקבוצה

קבוצת למידה – ציוות של בעלי עניין ארגוניים שמתכנס למטרה משותפת ומוסכמת לשם פיתוח חדשנות ארגונית

הבחנה בין סוגי ידע בארגון (ידע מעשי, ידע תיאורטי, ידע מתהווה)

חדשנות תפיסתית – תהליך לפיתוח ידע תיאורטי רלוונטי

חדשנות מעשית – תהליך לפיתוח ידע מעשי רלוונטי

התמרה – (מלשון תמורה, שינוי( כלי למידה מרכזי, בעזרתו אנו מעבירים ומתאימים ידע מהקשר להקשר

Prepared mind – כיצד ניתן להתכונן לחוויה כדי להפיק ממנה ידע חדש?

מפת הידע המתווה – ייצוג של השאלות הבסיסיות כדי לקדם Prepared mind, ברמה האישית והצוותית.

שיחים של חדשנות ולמידה ארגונית בין מנהלים לעובדים

מטרת העל:

פתיחת נתיב דו כיווני לתקשורת כדי לפתח חישה, למידה וקידום תהליכים


מטרות משנה:

  • הבחנה בין סוגי שיח שונים: וויסות ארגוני (בין העובד למשימות); אופטימיזציה (התנהלות ביחס להשגת יעדים); שיח חדשני
  • פיתוח והטמעת כלים למיצוי ההזמדנויות הארגוניות שבמשוב
  • למה מנהל צריך את תהליך המשוב?
  • מהות המשוב –
  • החבנה בין סוגי משוב שונים לסוגי שיח שונים (מבקר/מתעדכן/חדשנות)
  • תרגול 2 סוגי משובים

משוב בקרה - למידה טכנית מול פער מידע של המנהל. המנהל הוא הסמכות בחדר.

משוב מאפשר למידה הדדית – שיחה בגובה העיניים בין מנהל ועובד לגבי העמידה בציפיות ההדדיות וטיב חלוקת התפקידים ביחס למשימה המשותפת. שיחה שוויונית.

שיחת חדשנות – לאור הבנת האתגר ההדדי, פיתוח מרחב שיחה פתוח שבו יכולים לעלות רעיונות חדשים ביחס למענים אפשריים. העובד הוא בעל הסמכות בחדר בשל היחס הישיר לאתגרים הממשיים.

הנעת עבודה הסתגלותית: הבנה של האופן הסמוי שבו מנהיגות גדולה יוצאת אל הפועל

מטרת העל:

פיתוח והטמעת כלים להובלת שינוי הסתגלותי בארגון


מטרות משנה:

  • מיקוד הלמידה עד כה לתוך ההקשר של השינוי המיוחל
  • הטמעת שפה ביחס לשינוי ללא סמכות
  • חשיבה על האופן שבו אנו משפיעים על מרחבים מעבר לתחום הגישה שלנו
  • מנהיגות הסתגלותית – מושגים
  • ביטוי של הלמידה עד כה לאור מושגי המנהיגות ההסתגלותית
  • מהו מרחב המנהיגות כמנהל? (בין מנהיגות לסמכות)
  • הגדרה של יעד אישי ליישום מנהיגות בסביבת העבודה
  • הרצאת אורח - אלוף גרשון הכהן – על הובלת שינוי הסתגלותי בצבא ובמציאות האזרחית

מנהיגות הסתגלותית – מנהיגות המקדמת שינוי מתוך חזון ערכי אישי


טווח העבודה ההסתגלותית – המרחב שבתוכו יכולה להתרחש עבודת השינוי מצוי בין הצורך להציף את הקשיים ו'להעלות את הטמפרטורה', לבין אתגור עמוק מדי שיוביל לעצירת השינוי.

מפגש סיכום: מנהל דרג הביניים כזרז למידה והסתגלות

מטרת העל

כינוס הלמידה והטמעת תוצרי התהליך

מטרת משנה

היפוך התפקידים שלם – השרביט עובר למשתתפים

הצגת הפרוייקטים על ידי חלק מהמשתתפים תוך שימוש בקבוצה כקבוצת למידה.

הערה: מפגש זה דורש יותר זמן הכנה ועבודה אישית עם המשתתפים.

ביבליוגרפיה רלוונטית