יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
ניתוח SWOT (מאנגלית: SWOT analysis) הוא ככל הנראה המודל השכיח ביותר ביחס לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats).
כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - המודל מאפשר לארגן באופן פשוט מציאות מרובת פנים, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות.
עם זאת, למודל מספר תורפות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות על היציבות של המערכת מחוץ לארגון, בתוך הארגון, וביחס לאפקט הרצוי. על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי והלמידה, או כאשר הסביבה איננה משתנה באופן משמעותי. במילים אחרות - המודל מסייע למצות את הידע הקיים אך לא להביא למסגור מחדש של האתגרים והמענים הנדרשים.
שימוש במודל
ישנן גישות רבות לשימוש בניתוח SWOT - אם ככלי להתנעת דיון אסטרטגי, ואם ככלי לאבחון של מצב הארגון בפרקי זמן מוגדרים. ראוי ליצור את ה-SWOT במשותף כדי להפיק מהתהליך את מירב התפוקות ברמת צוות ההנהלה. ניתן להיעזר לשם כך בעזרים פיזיים (לוח מחיק, פתקים וכיוב'). אם מספר האנשים בחדר גדול, קיימת אפשרות להתחלק לקבוצות לפי החלקים השונים של המטריצה. לאחר מכן ניתן לחבר את עבודת הצוותים לכדי מודל שלם ולהתחיל משם את הדיון המשותף אודות ההתמודדות עם האתגרים.
לפי הגישה הרווחת הרואה במודל כלי המספק מענה אסטרטגי בפני עצמו, לאחר שרטוט המצב הקיים, יש להתייחס לאופן שבו ניתן למצות את ההזדמנויות, על ידי מימוש החוזקות הארגוניות, ולחילופין להמנע מן האיומים, ווך התמודדות עם החולשות ונקודות התורפה של הארגון.
גישה אחרת, הרואה בניתוח ה-SWOT אמצעי להתנעת דיון אסטרטגי בארגון במטרה לחדד ולהעמיק את החשיבה האסטרטגית, תדרוש מאיתנו לפרק בשלב מסויים את ה-SWOT כדי ליצור של מסגרת ארגונית ייחודית ורלוונטית להקשר (כלומר - חד פעמית). כדי לעשות כן, ניתן לאחר שרטוט המצב הקיים למחוק את הקווים במודל, או לערבב את הקלפים ולהתחיל לארגן אותם מחדש. במצב כזה, ניתן להבין כיצד חלק מן החולשות או החוזקות, מקבלות תפקיד שונה לגמרי, בתוך תכלית אסטרטגית חדשה.
תבנית מצגת SWOT ב-פרזי
רקע היסטורי לעליית מודל ה-SWOT
מודל ה-SWOT עוצב במחצית השניה של המאה ה-20 במספר שלבים. בראשית הוא כונה SOFT, והתייחס ל-מספק (Satisfactory), הזדמנויות (Opportunities), כשלים (Failures) ואיומים (Threats). תיאור זה מחיל בתוכו הווה נוכח מאוד (מה מספק, מה לא עובד, מה האיומים) ועתיד לוט בערפל (הזדמנויות)[1]. בשלב מאוחר יותר[2] קיבלה התבנית את מתכונתה המוכרת כאשר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. לפי טענות אחרות, המודל פותח כולו בתוך בית הספר למנהל עסקים בהרווארד במהלך שנות ה-50' וה-60'[3]. רק ב-1982 הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס למערכת שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ[4]. בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת - האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה?
SWOT - מבט ביקורתי
למרות הפופולאריות הרבה של השימוש המודל, הנובעת מן הפשטות שלו, עם השנים קמו למודל מתנגדים רבים מקרב קהילת המחקר והניהול האסטרטגי. ניתן לחלק ביקורת זו לביקורת המסורתית (כגון זו של מייקל פורטל שלאורה עיצב את מודל 5 הכוחות[5], וביקורות נוספות ביחס להיעדר רקע תיאורטי ומחקרי התומך באפקטיביות של המסגרת[6]). על גבי ביקורת זו, בחינת המודל לאור עקרונות מתחום החשיבה המערכתית מציפה נדבך נוסף של בעייתיות המודל, באופן החושף את בעייתיות השימוש בו בסוגיות מערכתיות. הבעייתיות נובעת בראש ובראשונה מכך שהוא מספק מראית עין של תהליך אסטרטגי בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית. להלן נבחן מדוע.
ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT
במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:
- קיימת מסגרת אסטרטגית אחת שרלוונטית לכל הארגונים (חוזקות, חולשות איומים, הזדמנויות);
- החלופות וההיבטים השונים ידועים, רק צריך לשבצם כראוי;
- כנגזרת מהאמור, ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון מדועים ובנ, או שניתן להבין אותם במאמץ סבירים לנו. בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים לפערי הרלוונטיות שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי הפתעה בסיסית. באותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא מסגור מחדש.
- סימטריות במידע - השחקנים השונים יודעים את אותם הדברים;
- בינאריות - או שזה טוב או שזה רע, ולכן אי אפשר לעשות מהרע טוב או מהטוב רע;
- כפועל יוצא מכל הנקודות לעיל - אין צורך במסגור מחדש והמשגה, רק באנליזה של המרכיבים.
הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.
מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT
השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על האפקטיביות שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של חשיבה אסטרטגית. כך, למשל, נמצא[7] כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:
- רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
- היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות;
- תיאורים קצרים ודלים;
- הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;
- ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;
- נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;
- השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של קבלת ההחלטות ולא את תהליך היישום שלהן.
היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצרת ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם (כלומר - לסדר אותם באופן ייחודי ורלוונטי לסיטואציה). על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך הטבלאות נזנחות ולא מהוות בסיס לקידום האסטרטגיה באופן מתמשך[8].
יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם (לדוגמא - העובדה שחברת תעופה לא מספקת ארוחות בטיסה תהווה חולשה או חוזקה רק לאור האסטרטגיה הנבחרת). במלים אחרות, ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות אסטרטגיות הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.
חלופות למודל ה-SWOT
למודל כמה הנחות חשובות שיש צורך לשמר על מנת לחולל חשיבה אסטרטגית רלוונטית. אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית (הארגון שלנו), לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר לסביבה הפנימית המיידית שלהם ולבחון לאור שינוי הסביבה את ההנחות הסמויות שלהם. עם זאת, הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות.
לאור זאת אנו עושים שימוש בשני מודלים משלימים המבוססים על ההנחות של החשיבה המערכתית:
המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית - בחינת ההתאמה בין הסביבה, הארגון, והתכלית האסטרטגית
אנו עושים שימוש במודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית המתבסס על פיתוח מתוך עבודה שנעשתה בחברת פרקסיס ובמכון ראות, ובוחן את הסוגיות דרך בחינת הבית (אנחנו, הסביבה הפנימית, מרחב שיש לנו עליו השפעה ישירה ומשמעותית) המערכת החיצונית (הסביבה שמחוץ לארגון, שההשפעה עליה מורכבת) והאפקט הרצוי (מה אנחנו רוצים שיקרה במערכת בחוץ).
המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות תוך המנעות מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT. ההנחה היא כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. המודל יכול לחלץ הבנות חדשות בתחילת התהליך, לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים, והוא מסייע לקדם מסגור מחדש לפי ההקשר הרלוונטי.
לקריאה נוספת: המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית
מסגרת קינפין - סיווג האתגרים
אנו עושים שימוש רב במודל המכונה מסגרת קינפין הבוחן סוגיות ניהוליות אסטרטגיות על בסיס עקרונות מתחום החשיבה המערכתית. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן אפקטיבי עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT.
לקריאה נוספת: מסגרת קינפין
לקריאה נוספת
- מסגור מחדש
- המודל הלוגי
- מסגרת קינפין
- ייעוץ אסטרטגי
- המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית
- ניהול מבוסס מערכות
- חשיבה אסטרטגית וחשיבה מערכתית
קישורים חיצוניים
- Erhaed K. Valentin, Away With SWOT Analysis, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
- Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997.
- Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
הערות שוליים
- ↑ History of the SWOT Analysis
- ↑ נטען כי היה זה בסמינר על תכנון ארוך טווח ב-1963 בציריך, שם.
- ↑ Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals, pp. 386
- ↑ שם
- ↑ Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, An Interview with Michael Porter, The Academy of Management Executive, (May, 2002), pp. 43-52.
- ↑ Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21 , Number 2.
- ↑ Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997
- ↑ שם.