ניהול בתנאי אי-וודאות
אי-וודאות היא חלק מובנה מאתגרי הניהול בכל הרמות. ההגדרה הבסיסית של אי וודאות היא מציאות שבה המובן מאיליו מוטל בספק, אולם כפי שנראה להלן ישנם סוגים שונים של אי וודאות. מנהלים וארגונים מתקשים להתמודד עם מצבים של אי וודאות, בעיקר בשל הקושי להוציא לפועל תכנון מונחה יעדים ולעמוד ביעדים אלו בהתאם למשאבים ולטווח הזמן שהוקצו להם. המציאות של המאה ה-21, המשלבת האצה של המגמות הגלובליות והדיגיטליות, וכן התנאים של מגפת הקורונה הופכים את אי הוודאות לאחד מן הסממנים המרכזיים של הניהול בתקופה הנוכחית.
היכולת להבחין בין סוגים שונים של אי וודאות מאפשרת למנהל ולארגון להתאים טוב יותר את צורת הפעילות שלו למצב בו הם מצויים ולפעול באופן מושכל גם כאשר אנו לא יודעים מה ילד יום.
הבחנה בין אי-וודאות וסיכון
מזה כמאה שנים נהוג להבחין בין אי-וודאות (uncertainty) לבין סיכון (risk). הבחנה זו, המוצגת לראשונה בכתיבתו של הכלכלן פרנק נייט[1] מבחינה באופן פשוט בין סיכון אותו ניתן לכמת ולנהל, לבין אי-וודאות שאיננה ניתן לכימות ולכן לא ניתן לנהל אותה באותו אופן בו מנהלים סיכונים.
היכולת לכמת סיכונים נעוצה בתשתית ידע מספקת ביחס לשדה מסויים. למשל, ביטוח הוא מנגנון לניהול סיכונים ביחס לאוסף אפשרויות שידוע לנו שיכולות להתקיים (תאונה, מחלה, פריצה וכדומה). אנו יכולים לייצר סבירות של המקרים וגם להיערך אליהם בין אם באמצעים מימוניים (השקעה בסטרטאפ היא השקעה עם סיכון גבוה, ולכן היחס בין סכום ההשקעה לסכום הצפוי במקרה של הצלחה צריך להיות משמעותי), ובין אם באמצעים תפעוליים (למשל להשאיר יתירות בניהול צי לוגיסטי בשל הסבירות לתקלות ותאונות.
לעומת זאת, אי הוודאות קשורה בכך שאנו לא יודעים מספיק כדי לכמת את הסיכון. ניתן לטעון, בהמשך לדוגמה הקודמת כי הצוות המייסד של סטארטפ מצוי במציאות של אי-וודאות, לעומת קרן הון סיכון המנהלת את הסיכונים שלה על פני פורטפוליו רחב ומצויה יותר במציאות של ניהול סיכונים.
חוסר הידיעה הזה עשוי לנבוע מסיבות חיצוניות או פנימיות:
- חוסר וודאות ביחס לשינויים בסביבה - מגמות ותהליכים המתרחשים מחוץ לארגון או בתוך הארגון אבל לא בשליטתנו מייצרים אי וודאות בארגון. מציאות שמשתנה באופן מהיר לא מאפשר לייצר צפי באופן המקשה על התכנון וההיערכות.
- חוסר וודאות הנובע מתהליכי פיתוח פנימיים - אי הוודאות יכולה לנבוע מפיתוח מהיר, ומהתמודדות עם אתגר שעוד לא התמודדו איתו לפנינו ובקנה מידה מספק. הדילמות הנובעות מתהליך פיתוח מוצלח הן רבות וקיימת אי וודאות רבה ביחס למהלכים שנכון לבחור בהם.
בנוסף, חוסר הוודאות כתופעה קוגניטיבית נובעת גם מיכולת העיבוד האיטית שלנו כבני אדם. קצב אירועים ושינויים גבוה מקשה לייצר הבנה של הסיטואציה ופעולה נכונה למולה.
ההשלכות של אי וודאות על ניהול
אי וודאות היא תופעה קוגניטיבית שיש לה השלכות ניהוליות, עסקיות וארגוניות מרחיקות לכת. אי וודאות עלולה להוביל בין השאר לתופעות השליליות הבאות:
- פגיעה בתהליכי קבלת החלטות - העומס הניהולי, היעדר יכולת לייצר צפי ברור, וחוסר היכולת לעמוד ביעדים שהצבנו בעבר מובילה למתח רב ופוגעת באופן עמוק בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. הפגיעה בתהליכים עשויה להוביל לשתי תופעות הפוכות הנובעות מאותו מקור - החלטות פזיזות ושיתוק והמנעות מהחלטה. התופעה של השקעת תשומות זמן וקשב בניהול הסיכון על פני ניהול האפקט הנדרש מתגלה במגוון אופנים:
- בחירה במוכר ובידוע - אי הוודאות גורמת לנו להצמד למה שעבד בעבר אך לא פעם כבר אינו רלוונטי למציאות החדשה.
- ניהול של מה שידוע תוך התעלמות מאי הוודאות - תעדוף גבוה להיבטים הנתונים לאי וודאות נמוכה יותר אך אינם בהכרח חיוניים יותר להבטחת האינטרס הארגוני בעת הנוכחית.
- הצמדות למדדים על פני התמודדות עם האתגרים - נגזרת נוספת של התופעה מהסעיף הקודם היא הצמדות למדדים שנותנים תחושת שליטה, אך אינם נוגעים בהכרח בשאלות שמצב אי הוודאות יוצר.
- נסיון ״לקנות וודאות״ באמצעות הימורים לא מושכלים - ניתן לראות שחלק מההנהלות בוחרות להניע תהליכי צמיחה והתרחבות (למשל קניה של חברות אחרות) כדי לייצר לעצמם וודאות מחודשת.
- הצמדות להיבטים התפעוליים של הסיטואציה - סיטואציות משבריות מצריכות קודם כל עשייה מיידית כדי ״לעמוד בחזרה על הרגליים״. אך מצבי אי הוודאות אינם בהכרח משבריים, והנטיה להתמודד איתם באופן תפעולי עלולה להעמיק את הבעיות, ללא יכולת לבחון את הסיטואציה החדשה לעומק.
- קידום של תהליכי התייעלות וקיצוץ שאינם בהכרח מוצדקים - הרצון של הארגון להיות מוכן יותר למצב של אי וודאות מוביל לעתים לתהליכי התייעלות הפוגעים בגמישות של הארגון, מצריכים קשב ניהולי רב, ועלולים להוות מעגל קסמים המוביל לפגיעה נוספת בארגון.
- דיכוי של יצירתיות וחדשנות - יצירתיות וחדשנות נתפסות לא פעם כמותרות, ואכן דורשות רמות מסויימות של יתירות (יכולת להשקיע משאבי זמן או מימון באפשרויות חדשות). במצבי אי וודאות אנחנו נוטים להיות יותר שונאי סיכון ולדכא את היצירתיות והחדשנות דווקא כאשר הן נדרשות יותר.
- הישענות מוגזמת על יועצים ומומחים שאין להם כלים לסייע מול המציאות החדשה - מול מציאות של חוסר וודאות מנהלים רבים מחפשים יועצים ש״יפתרו״ עבורם את אי הוודאות. מאחר ומדובר במציאות חדשה, היכולת של מומחים לסייע במציאת מענים חדשים לרוב מוטלת בספק.
- השלכת ההתמודדות עם הבעיה על גורם מוגדר בארגון - זהו ניסיון לפתור את הבעיה באופן מבני, תוך מינוי גורם אחראי להתמודדות עם אי הוודאות. מאחר ולרוב הבעיה נוגעת לחלקים נרחבים בארגון או בפעילות העסקית, צורת הפעולה הזו לא נושאת פרי.
- השלכות ברמת הארגון והעובדים - אי הוודאות מורגשת בכל רמות הארגון ומובילה לשיבוש של התהליכים הארגוניים:
- ערעור הנחות יסוד על בסיסן הארגון מתנהל המוביל לשיתוק - ארגונים פועלים על בסיס הנחות יסוד ביחס לתפקידם שלהם בעולם (בשוק, בחברה וכו׳). השתנות הסביבה מערערת את הנחות היסוד האלו באופן שעלול להוביל את הארגון לשיתוק והיעדר עשייה עד שהתמונה תתבהר.
- ערעור של תחושת המשמעות הארגונית - התופעות המתוארות של תהליכי קבלת החלטות בעייתיים, תחושת הבהילות מחד והשיתוק מאידך, עלולים לערער את תחושת המשמעות (sense) של הארגון ועובדיו, ולייצר מתחים בין אישיים ובין מחלוקות וגופים בארגון.
- שחיקה ועייפות מוגברת של העובדים והמנהלים - ההתנהלות במצב שבו צריך לחשוב באופן מתמשך על כל פעולה, עלול לייצר שחיקה בקרב המנהלים והעובדים במשפיע בתורה על היעילות והאפקטיביות שלה הארגון.
ניהול בעידן של חוסר וודאות
אנו חיים בעידן שבו השינוי הוא נתון והוא מביא איתו רמות גבוהות של אי וודאות. הסביבה העסקית והממסדית בארץ ובעולם משתנה בצורה קיצונית ובקצב גובר. לשינוי זה מספר מאפיינים בסיסיים:
- השיבוש הטכנולוגי - טכנולוגיית המידע המאפיינת את סוף המאה ה-20 וביתר שאת את המאה ה-21 משפיעה באופן דרסטי על כל נדבך של ניהול הארגון, ועל התהליכים העסקיים מחוצה לו.
- ההשפעות של שטף המידע על תהליכים חברתיים וקוגניטיביים - המהירות והנגישות של הפלטפורמות הדיגיטליות מאיצות תהליכים חברתיים מחד, אך מקשות על ניתוח ויצירת משמעות מאידך בשל הצפת מידע.
- גלובליזציה - ההתנהלות במציאות שבה המשחק העסקי מתנהל על פני הגלובוס כולו, תוך אפשור של מעבר תהליכים ארגוניים ועסקיים ממדינה למדינה במהירות ופשטות מובילה לשינויים רדיקליים בכל היבטי הפעילות של ארגונים.
על מרכיבים אלו יש להוסיף אוסף של אירועים שכל אחד מהם הוביל לגלי שיבוש משמעותיים נוספים, החל מאירועי ה-11.9, המשבר הכלכלי הגלובלי של 2008, ומגפת הקורונה בשנת 2019-2020. אירועים אלו הפכו לדרמטיים הרבה יותר בשל שלושת המאפיינים הבסיסיים המתארים את העידן הנוכחי.
מושגים המתארים את אי הוודאות
אי הוודאות המאפיינת את העידן הובילה גם להצפה של מושגים המתארים סוגים שונים של אי וודאות. בין אלו ניתן למנות את המושגים השגורים הבאים:
- עולם ה-VUCA - מושג שמקורו במציאות הצבאית, הטוען כי העולם בו אנו פועלים מאופיין על ידי נפיצות (Volatility), חוסר וודאות (Uncertainty), מסובכות (Complexity) ועמימות Ambiguity.
- ברבור שחור - מושג זה, שנטבע על ידי ההוגה נאסים טאלב, מתאר אירועים בלתי צפויים המובילים לשינוי דרמטי במציאות.
- ההפתעה הבסיסית - מושג ההפתעה הבסיסית מתארת הפתעות הנגרמות בשל פער עמוק בין תפיסת המציאות שלנו והמציאות המשתנה.
ההצפה של המושגים האלו בעשורים האחרונים מתארת את הניסיון לייצר תפיסה ניהולית התואמת את האתגרים של העידן הנוכחי.
חוסר ההתאמה של הכלים הניהוליים לעידן של חוסר וודאות
הגישות הניהוליות של המאה ה-20 קידשו את היכולת לייצר וודאות ויציבות לטובת ניהול שיטתי, תכנון מפורט ועמידה ביעדים מוגדרים מראש. גישות ניהוליות אלו בנו את התשתית התעשייתית של העולם המודרני אולם הם מתקשות מאוד להיות אפקטיביות במציאות התחרותית של העת הנוכחית. הרעיון של הייצור ההמוני התבסס על הרעיון של מודל פס הייצור המחייב עמידה בתקנים וקשיחים ומסגרות סגורות. הגישות, הכלים והמודלים שנוצרו בשנים אלו ונלמדו בבתי הספר למנהל עסקים (ודומיהם - מדיניות ציבורית, מקצועות הייעוץ למניהם וכד׳) עסקו באופן שיטתי בסיכון ובניהול שלו, אך אופי השווקים והאתגרים הניהוליים לא דרש לפיתוח של כלים שיטתיים להתמודדות עם אי-וודאות.
אחת ההשלכות המרכזיות הפער בין גישות ניהוליות מבוססות יעדים לבין מציאות של אי וודאות המאפיינת את המאה ה-21 הוא פעולה עם הכלים הלא מתאימים המובילה לחריקות, להיעדר רלוונטיות, ולקשיים ברמה האישית והארגונית הפוגעים באפקטיביות של התהליכים הארגוניים.
אסטרטגיה לנוכח אי וודאות
ההגדרה של אסטרטגיה עסקית וארגונית, כפי שעוצבה במהלך המחצית השניה של המאה העשרים נגעה כמעט תמיד לגיבוש של תפיסת פעולה לטווחי זמן רחוקים על בסיס ניתוח, לא פעם כמותני, של תנאי השוק והסביבה. ההגדרה של אסטרטגית כתכנית לטווח ארוך הופכת אותה לצורת חשיבה שאינה רלוונטית ברוב המצבים של חוסר וודאות. אולם האסטרטגיה, במקורה, נועדה בדיוק להתמודדות ניהולית עם מציאות של חוסר וודאות קיצונית, כמו זו שבאה לידי ביטוי בתופעת המלחמה. במילים אחרות ניתן לטעון כי אסטרטגיה היא הכלי הניהולי של להתמודדות של מערכות עם מציאות של אי וודאות קיצונית.
לאור האמור, יש להגדיר מחדש את האסטרטגיה לא כתכנית לטווח זמן ארוך, אלא כתפיסה להתמודדות עם סוגיות חוסר הוודאות המרכזיות של הארגון. במאה ה-20 שאלות אי הוודאות המרכזיות נגעו בטווח הזמן הארוך ובהבנה של תנאי השוק המשתנים. בעת הנוכחית אי הוודאות נוגעת בהבנה של ההשפעה של האירועים והמגמות על תחומי הפעילות שלנו, ובזיהוי הפוטנציאלים המרכזיים העלולים להוביל לשיבוש ולפתוח הזדמנויות חדשות. תחת הגדרה זו, אסטרטגיה איננה צורת חשיבה המקדשת וודאות, אלא חשיבה המסייעת למנהלים בכירים להתמודד עם כל סוג של אי וודאות.
בניסוח אסטרטגיה באי וודאות כדאי לשים דגש לנדבכים הבאים:
- תפיסה מופשטת לפני יעדים קונקרטיים - הלב של אסטרטגיה היא היכולת להסביר לעצמנו, במילים מובנות ופשוטות, את האתגרים וכיצד אנחנו מתכוונים לפעול למולם. האסטרטגיה אינה יעד ביצוע כמותי (דוגמת - ״להגדיל את המכירות ב-7%״) אלא תפיסת פעולה כוללת (למשל, במקרה האמור - זיהוי של קבוצת לקוחות חדשה, על האמפיינים הייחודיים שלהם, ובניית מענה מותאם לקבוצה זו, כדי להרחיב את מכירות החברה). הערך של תפיסה מופשטת טובה רב מאחר והיא מאפשרת לפרש את המצבים המשתנים ומספקת משמעות לגורמים רבים בארגון.
- נקודות מגע עם המציאות המשתנה - ככל שהמציאות המשתנה פחות מובנת לנו יש לחתור למגע רציף ומשמעותי עם נקודות קצה בסביבה. מגע כזה יכול להיערך באמצעות סוכנים (למשל סוכני מכירות), נותני שירות, קשר רציף עם לקוחות, מאמץ פיתוח משמעותי בתחומים חדשים וכו׳.
- תכנון לטווח קצר לטובת עדכון מתמיד של הפעילות - ברוב המקרים עדיף לעבוד בסבבי תכנון קצרים (בין שבועיים לרבעון, לפי האתגרים הייחודיים של הגוף). באופן זה היעדים משמרים את הרעננות והרלוונטיות שלהם וניתן לתעדף בזמן אמת מבלי לשבש תוכניות קודמות. דיון התעדוף עצמו הוא בעל ערך רב מאחר והוא אחד ממנגנוני הלמידה וההתמצאות של הארגון.
ייעוץ אסטרטגי ואי וודאות
עולם הייעוץ האסטרטגי הוקם כדי לספק למנהלים בכירים מענה למול אי הוודאות אותה הם חווים בשוק המשתנה למול אתגרים מערכתיים מורכבים מבית ומחוץ. עם זאת, הייעוץ האסטרטגי המסורתי אימץ את הגישה של הייעוץ הניהולי (management consulting) שקדמה לו, וראתה ביועץ מומחה המספק ידע. גישה זו מסבירה את אי הוודאות של המנהלים כפער של ידע ומידע, ועל כן מתאמצת למלא את החסר בהיבט זה. אולם הבנה של סוגים שונים של אי וודאות (כפי שיוצגו להלן) מחייבת מענים ייעוציים שאינם מסתכמים בניתוח של הבעיה והצגת מענה לבעיה.
סיווג אי-הוודאות וצורת ההתערבות הנדרשת
כדי להתמודד עם אי הוודאות יש לדעת להבחין בין מרחבי אי וודאות מסוגים שונים שארגונים עומדים בפניהם.
כלי מרכזי שאנו עושים בו שימוש לשם סיווג המרכיבים הינו מסגרת קינפין המבחינה בין שאלות מורכבות, סבוכות וכאוטיות המייצרות בתורן תופעות של ענן וערפל בארגון.
ההזדמנות שבאי הוודאות
מצבים של אי וודאות הם לרוב מערכתיים. המשמעות של מובן זה היא שהמצב נוגע לארגונים רבים במערכת, ואף לגופים יריבים. על כן, ההזדמנות במצבי אי וודאות משמעותית ביותר ביחס ליכולת ליצור עמדת הובלה מתמשכת לעתיד. היכולת לתת מענה ייחודי וחדש אפשר לגוף המוביל ליצור לעצמו פוזיציה מובילה לאורך זמן. הקושי הרב נובע מכך שלרוב הכוחות שיודעים לייצר את המענים הללו הם גופי השוליים ואילו הגופים הממוסדים מתקשים לנסות, לטעות, לשלם את מחירי הטעויות הרבות הנדרשות בדרך ליצירת מענים חדשים, ולבסוף ליצור את הידע והפתרונות הנדרשים.
לשם כך ראוי להבין את מאפייני אי הוודאות, את העוצמות שלנו ביחס למצב אי הוודאות הקיים, ואת מאמץ הלמידה שלנו שבאמצעותו הערפל יהפוך לאסטרטגיית פעולה נרחבת.
כיצד להחלץ מאי-וודאות
אנו ממליצים להיעזר במודל של ה-Sense Matrix כדי להבין את הפעולות הנדרשות לטובת הנעת תהליך של הסתגלות ושינוי למול אי-וודאות ואת סדר ההוצאה שלהן לפועל. המטריצה מסמנת את הפעולות השונות שארגונים מקדמים כדי לייצר בהירות במציאות לא ברורה.
- עיצוב - תהליך של חשיבה וגיבוש אסטרטגיה הכולל בירור של הסביבה המשתנה, ושל היעדים האסטרטגיים.
- תכנון - הגדרת יעדים ודרכי ההגעה אליהן.
- התנסות - יצירת תהליכים אופרטיביים שיאפשרו לגשש ולהבין טוב יותר את היכולות שלנו ואת המציאות.
- בקרה - שימוש בדאטה כדי להבין היכן אנחנו ניצבים, ולבחון באופן ביקורתי את התהליכים שלנו.
לקריאה נוספת
- מודל מסגרת קינפין לסיווג מרחבי אי הוודאות
- ענן וערפל
- פוסטים בנושא אי-וודאות בבלוג דואלוג
- ברבור שחור והפתעה בסיסית
- קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות ומורכבות
- VUCA
- מודל Disruption Forces המציג 10 כוחות המייצרים שיבוש במאה ה-21
קישורים חיצוניים
- ביקורת באתר הארץ לספר עידן הלא יעלה על הדעת, מאת ג'ושוע קופר-ראמו.
- Management in Complex Environments: Questions for Leaders - ספר שנכתב על ידי האגודה השוודית לתעשיה