מקבלת החלטות ללמידה – הרהורים בעקבות פולמוס דרוקר-עמידרור
רביב דרוקר פרסם באתרו תמליל של שיחת רדיו שניהל בשבוע שעבר עם עם מי שהיה עד לא מזמן ראש המטה לביטחון לאומי, יעקב עמידרור, תחת הכותרת "העמדות של יעקב עמידרור על הדרך בה צריכות להתקבל החלטות – וזה היה ראש המועצה לבטחון לאומי". המחלוקת בין דרוקר ועמידרור נסובה סביב השאלה כיצד צריכות להתקבל החלטות ברמת הביטחון הלאומי. דרוקר גורס כי על הצבא להציג בפני הדרג המדיני מספר הצעות צבאיות שונות ועל הדרג המדיני להיות השופט המכריע בין החלופות. עמידרור, לעומתו, טוען כי לדרג המדיני אין הבנה בשאלות הצבאיות ועל כן אין לו יכולת לשפוט ולבחור בין החלופות. הוא יכול לאשר, או לא לאשר את התכנית שהצבא מגיש ולבחון חלופות אחרות ברמה המדינית. צריך לציין שעמידרור מכליל ברמה המדינית, שביחס אליה כן קיימת הבנה בדרג המדיני, גם שאלות שמצויות בבסיס התכניות המבצעיות (כך למשל: "השאלה אם להיכנס לעזה או לא אין שום עדיפות לאנשי הצבא, ההחלטה היא מדינית"). לאחר שהעלה את תמליל הדיון, דרוקר נפנה להסביר לקוראים שגישתו של עמידרור מהווה אם כל חטאת בשאלות קבלת ההחלטות בישראל בסוגיות ביטחון לאומי.
למרות האמוציות ולהט הויכוח, מי שבוחן יותר לעומק את הדיון בין דרוקר ועמידרור יראה שאין בניהם תהום גדולה כל כך. ההבדל בין הדעות נעוץ בפער שבין הרמה של התיאוריה וההגות בנוגע לסוגיית קבלת ההחלטות לבין מי שחזה במו עיניו בתהליך הזה, ומביא לדיון את בינת המעשה שלו. אף אחת מהגישות איננה נכונה מחברתה באופן אינהרנטי, אך שתיהן גם יחד ניצבות בפני פער משותף – הקושי להבין שהעולם משתנה ולהשתנות איתו, הקושי ללמוד מן העולם ולהשתנות. אנו נבקש במילים אלו לנסות להבין את שתי הגישות הרווחות כל כך, את הבעיות שהן יוצרות, ואת הדרך להימלט מן הלפיתה הבעייתית שהשתיים אוחזות במנגנוני קבלת ההחלטות במערכות הציבוריות והעסקיות כאחד.
הגישה של דרוקר – קבלת החלטות כפי שהיא אמורה להיות
התחום המדעי של קבלת ההחלטות נוצר באוניברסיטאות האמריקאיות של שנות ה-50 וה-60 ונשאר בתצורתו זו לפחות עד שהגישות שהגו כהנמן וטברסקי הפכו רווחות (ויש שיאמרו – עד היום). האירוע המכונן של תחום זה, אירוע שנלמד עד היום באוניברסיטאות, היה רצף האירועים וההחלטות ברמת הביטחון הלאומי האמריקני שהובילו למשבר הטילים בקובה, ובעיקרן תהליך קבלת ההחלטות בבית הלבן במהלך המשבר עצמו.
ההמשגה התיאורטית שערכו החוקרים, שחלקם אף היו שותפים בתהליך קבלת ההחלטות ועבודת המטה במהלך המשבר, ייצרה עיגון ומסגור של עקרונות היסוד של תהליכי קבלת ההחלטות. עקרונות אלו השפיעו רבות על הצורה שבה אנו תופסים את קבלת ההחלטות המדינית ואת האופן שבו ראוי לעשותה (יותר משהמודלים מתארים מציאות הם מהווים מודל נורמטיבי). עקרונות אלו חלחלו גם למסקנות של ועדות החקירה שקמו בישראל לנוכח מחדלים ברמת הביטחון הלאומית, דוגמת וועדת אגרנט. הנשא המרכזי בשיח הישראלי של הטענה הזו הוא פרופ' יחזקאל דרור והוא כנראה גם מי שהכניס אותה עמוק לתוך המסקנות של וודעת ווינוגרד:
121. הדרגים המקצועיים – בעיקר אלה הצבאיים – לא מילאו את חובתם ותפקידם בהצגה מסודרת לדרג המדיני של המשמעויות על גורל המלחמה של היעדר ההכרעה ביחס לדגם הלחימה ושל המשמעויות של עיכוב בהיערכות למהלך קרקעי רחב, ובכך שנמנעו מתביעה מפורשת כי החלופות והמשמעויות שלהן יידונו בצורה מסודרת בפורום מדיני הולם. חובה זו נבעה מעצם תפקידם.
122. כשל זה הוחמר בשל העובדה שהדרג המדיני לא תבע דיונים כאלה וחלופות כאלה, וכי הדיונים בדרג המדיני לא היו סדירים ושיטתיים, הוגבלו לקבלת החלטות ספציפיות, לא עסקו כלל בדיונים כוללים לגבי מתווה אסטרטגי לפעולה והדרך בה היא אמורה להשיג את יעדיה – ולא היו מלווים בעבודת מטה שיכלה למנוע ליקויים אלה.
דו"ח וינוגרד המלא, עמ' 570.
לפי גישה זו, קבלת ההחלטות היא תהליך של ברירת חלופות במעין 'עץ לוגי', שבו הגורמים המקצועיים מציעים מספר תכניות/טיעונים והגורמים המדיניים/פוליטיים בוררים את החלופות. כדי שתהיה להם היכולת לעשות כן הם נזקקים להכיר את מירב המידע הרלוונטי לסוגיה, ועל הדרגים המקצועיים לספק להם מידע זה כדי שיוכלו להחליט כראוי. ההנחה היא שאם יהיה בידי הקברניט מכלול המידע הקיים הוא ידע להחליט באופן רציונלי. רביב דרוקר, במודע או שלא במודע, מצטט את ההגות הזו כאשר הוא טוען כי:
וועדות אגרנט ואחרות… חשבו שיש אפשרות לשים דבר שני. ואולי אם בפני הקבינט הזה היו מניחים את המידע, למשל, על מלחמת יולי, ושהחמאס בעצם רוצה להסיר את המצור ולא רוצה רק סבב קטן וללכת הביתה… (נקטע על ידי עמידרור)
לדעתו, הבעיה מצויה בכך שתמונת המידע כלל לא הוצגה לדרג המדיני:
ואולי אם היו אומרים לקבינט הזה שמתוכנן פיגוע מנהרות, אז היו מתכננים מראש מבצע נגד המנהרות, שלא היה בכלל במה שצה"ל הציג.
מעבר לכך שמדובר – ברמה העובדתית ועד כמה שדעתי מגעת – בחצאי ורבעי אמיתות, יש כאן הטיה עמוקה לכיוון המידע – "אם רק היו מניחים את המידע". אלא שהמידע הזה, ממה שהתפרסם עד כה, הונח גם הונח. השאלה היא לא המידע, השאלה היא המסגור של המידע, או במלים אחרות – הפיכת המידע לידע אופרטיבי. גם בחיים האישיים שלנו אנחנו יודעים על המון דברים שאיננו בוחרים לפעול למולם, ואיננו בהכרח מבינים את משמעויותיהם. בדיעבד קל מאוד להסתכל על המציאות ולטעון כיצד לא ראיתם, אבל מה שרואים בבהירות לאחר מעשה לא נראה לרוב לפני האירוע, וכדאי להפנים את זה. לממשלת ישראל היו שיקולים כבדי משקל לבחירה לא להתייחס למנהרות כאל איום ייחוס מרכזי, ובראשם התעדוף של הגרעין האיראני כאתגר האסטרטגי המרכזי של ישראל. אפשר לחלוק על ההנחה הזו, אבל לא מדובר בתעדוף מופרך.
כדי בכל זאת להצליח להפוך מידע להבנה ולתכניות פעולה צריך לאפשר, לקדם ולחולל בפועל את מה שמכונה למידה. אחת מן הטענות שעלו במחקר ביחס לאירועי משבר הטילים (בקובה), היא האמירה כי גם ההחלטה שלא להחליט היא הכרעה בין החלופות הקיימות, שמשמעותה היא אי עשייה. כך, לפי המחקרים, נהג ג'.פ'. קנדי כאשר דחה את החלופות הראשוניות שהוגשו לו ביחס לאופן הפעולה הרצוי. גישה זו קיבלה ביטוי ישיר במסקנות ועדת וינוגרד:
דרך חשובה לצמצם סכנה זו (של חוסר קבלת החלטות – י.ה.) היא לאפיין גם את ההימנעות עצמה כחלופה, ולבחון את יתרונותיה ואת חסרונותיה כחלופה ממשית, ולא רק כתוצאת לוואי של דחיית חלופות אחרות.
דו"ח וינוגרד המלא, עמ' 536, פסקה 96.
הדוגמאות של קנדי ושל ווינוגרד מציגות את העיוורון הקיים בגישה זו – אין בה כל הבנה של מושג הלמידה. הלמידה איננה הכרעה בין חלופות, אלא היכולת להבין כי תנאי הידע הקיימים אינם מספקים ומתוך כך לנוע לתהליך של פיתוח ידע חדש. מתוך הבעיות הגלומות בחלופות הקיימות ניתן לצאת למסע שבסופו נדע כיצד לפעול טוב יותר. הלמידה בהכרח דורשת זמן ומשאבים מערכתיים יקרים (בעיקר מהדרגים הניהוליים), ועל כן קשה כל כך לקדם למידה ברמה האסטרטגית (או שאין זמן או שאין קשב). עצם המחשבה שהדרגים המקצועיים יכולים לערוך את הלמידה ללא הדרג הבכיר היא מופרכת (אבל הם בהחלט יכולים להאיץ אותה). מכל מקום, ג'.פ'. קנדי עצמו לא בחר שלא להחליט, הוא החליט שהחלופות הקיימות אינן טובות והחזיר את המערכת כולה לשולחן החשיבה והלמידה. רק מתוך תהליך זה נוצרה החלופה השלישית שלא היתה כבולה בדיכוטומיה של מלחמת-עולם או הבלגה.
מכל מקום, החיוניות של הגישה של דרוקר, המשתלבת היטב עם הדרך שבה בחר לפעול במציאות (כעיתונאי חוקר ולא כשותף פעיל) היא בכך שהיא דורשת מתהליכי קבלת ההחלטות להשתנות כדי להוציא תפוקות איכותיות יותר. כוחה של הגישה הזו מצוי בעיקר בהצגת הפגמים הקיימים במערכת. כמו שדרוקר מציין, למרות אינספור הדיונים, הקבינט ככל הנראה לא ניפק תובנות אסטרטגיות חדשניות וראויות במהלך המבצע, וכנראה שיש קשר בין מתודולוגיות הפעולה והתוצאה הנראית לעין. הדרישה החוזרת ונשנית להצגת חלופות, מכירה באופן מעורפל בכך שנדרשים כיווני הסתכלות שונים, היטלים שונים, על מנת להעשיר את הלמידה של סוגיות סבוכות. אלא שכדי לקדם את הלמידה צריך להביא תוצרים שמעודדים המשך למידה, ולא תכניות פעולה סגורות שמתוכן צריך לבחור.
הבעיה של גישה זו, כפי שהתחלנו לציין, מצויה בדרישה הנורמטיבית שבבסיסיה – היא מבקשת להכתיב כיצד יש לפעול. אלא שהמודל הנורמטיבי המצוי בגישה זו הינו דל, לא אפקטיבי, ובסוף גם לא עונה על השאלות שעבורן הוא אמור לספק מענה.
הגישה של עמידרור – האופן שבו החלטות באמת מתקבלות
יש הרבה מה לומר על יעקב עמידרור, אבל דבר אחד שלא ניתן להגיד לגביו זה שהוא לא ראה המון דיונים של קבלת החלטות. עמידרור הביא לויכוח את הבינה המעשית שלו – את הניסיון מכל אותן שנים במערכת, כמו גם את האוטוריטה והסמכות שהוא רוצה לשאוב מניסיון זה. אבל צריך לשים לב שהניסיון של עמידרור בעיקר רלוונטי בשלילה שלו את הגישות הנורמטיביות לקבלת החלטות שמציג דרוקר ופחות בהצעת אלטרנטיבה. השלילה של גישות אלו ראויה לציון כאשר היא מגיעה מאדם שהערכים שהוא מבטא והתנהלותו הכללית מעידים על חיבה יתרה לגישות שמרניות.
הטענה המרכזית של עמידרור נוגעת לכך שמי שאיננו מצוי בליבת העשיה הצבאית אינו יכול להתערב ביצירת המענה הצבאי מאחר והוא חסר את ההבנות הבסיסיות המתקיימות בתוך עשייה זו. הטענה הזו מורכבת משני היבטים. מצד אחד עמידרור הופך את הצבא למקצוע, ואת אנשי המקצוע למומחים יחידים בתחומם. מצד שני, הוא טוען שהמומחיות הזו קיימת רק ביחס למי שעוסקים בפועל בתהליכים ושהיא פגה לאחר עזיבת התפקידים הצבאיים. ההיבט האחרון, שניתן לכנותו במושג אופק ארגוני כלל איננו מובן מאיליו. לכאורה, מי כשר הביטחון הנוכחי שלנו מסוגל לעצב מענה צבאי הולם לשאלות שעל כף המאזניים? במה הוא נבדל מהרמטכ"ל המכהן? ואף על פי כן – מעיד עמידרור גם על עצמו – מי שאינו נמצא באופק הצבאי לא יכול לעצב את המענה הצבאי. הטענה הזו איננה נורמטיבית. זו טענה שנובעת משנים של ניסיון ביחס לניסיונות פתטיים של מדינאים כאלו ואחרים להתערב באופן מגושם בשאלות צבאיות.
בדבריו, עמידרור חותר גם תחת היעילות של מוסד האיפכא מסתברא שמקורותיו מצויים אף הם בהגות האמריקנית של אותן השנים (וכונה במקור פרקליט השטן – devil's edvocate). ההנחה העומדת מאחורי האפכא מסתברא אומרת שאם תשמענה עוד עמדות ביחס למציאות, גם אם רעיונות אלו יווצרו באופן שרירותי, הקברניט יוכל להחליט באופן שקול יותר. במציאות, אומר עמידרור, לתהליך זה ערך מועט מאוד בתוך העשיה המערכתית. הכנות של עמידרור, שעמד בשעתו בראש מחלקת בקרה באמ"ן האחראית על הצגת האפכא מסתברא בהחלט ראויה. שוב, לא עמדה אחרת נדרשת למקבל ההחלטות, אלא מערכת פרשנית רחבה וטובה יותר, והצגת גישה נוספת, שרירותית, לא מסייעת לגיבוש מערכת זו, ולא פעם היא מפריעה לגיבושה.
הבעיה בחלוקה המדינית-צבאית
במהלך צוק איתן הושמעה שוב ושוב המימרה הנדושה של קלאוזוביץ' לפיה המלחמה היא המשך המדיניות באמצעים אחרים. המשפט הזה, הוצא מהקשרו לפחות פעמים. כדי להבין את הפעם הראשונה כדאי לקרוא את הסטטוס של יגיל הנקין המובא למטה. בפעם השניה, החשובה יותר עבורנו – המשפט הוצא מהקשרו כי ההקשר באמת השתנה בכמעט מאתיים השנים שחלפו מאז שהוא נכתב, ואופי הלחימה והאופן שבו אנחנו עושים מדיניות שינו את פניהם. השינוי באופן המערכה, הופך את החלוקה בין המדיני והצבאי לבעייתית מאוד. כמעט ולא קיימת כיום פעולה צבאית שניתן לתחום אותה למרחב הצבאי, ולא ניתן לפעול ברמה הצבאית ללא הבנה מעמיקה של המרחב המדיני. אם נביט שוב בדברים של עמידרור, נראה שהדיכוטומיה שבה הוא מחזיק בין הדרג המדיני או האזרחי לבין הדרג המדיני הינה קשיחה מאוד ובעיני לא פרודוקטיבית:
על השאלה אם להיכנס לעזה או לא אין שום עדיפות לאנשי הצבא, ההחלטה היא מדינית. כל שר בקבינט מבין פי עשר מאנשי הצבא מה כדאי לעשות מבחינה מדינית שזה לוקח בחשבון גם את המערכת הבינלאומי וגם הפנימית, אבל האם בעזה תוכנית א או תוכנית ב, מי יקבע? אין דרך.
לי אישית יהיה נוח להסכים עם עמידרור, אם רק נוציא את הדיכוטומיה הקשיחה מדבריו. נכון – השר מבין יותר מאיש הצבא לגבי הרמה המדינית. נכון – איש הצבא מבין יותר מבחינת היכולת של הצבא. מבחינת עמידרור זו נקודת הסיום. מבחינת הלמידה – זו נקודת הפתיחה. מתוך האופקים השונים של המדיני והצבאי, ומתוך ההיתוך שלהם, יכולה להיווצר מדיניות שיש בה חדשנות ורלוונטיות.
דוגמא יפה לתהליך כזה מצויה בפעילותם של הרמטכ"ל יצחק רבין ושל עזר ויצמן כסגן הרמטכ"ל בחודש שקדם למלחמת ששת הימים. התקופה הזו מתוארת כאחד מרגעי השיא של המתח בין הדרג הצבאי והמדיני בתולדות ישראל, עד כדי האשמות של תכנון פוטש על ידי בכירי המטכ"ל. ואף על פי כן, במהלך תקופת ההמתנה, נע וויצמן בין הצבא לדרג המדיני, הלוך ושוב, וייצר יחד – בחיבור של האופק המדיני והצבאי – את התכנית שלמעשה התיכה הגיונות של שתי תכניות מגירה שונות ("קרדום" ו"עצמון" למי שרוצה לחפש). יכול מאוד להיות שהתנאים ששררו בישראל לפני מלחמת ששת הימים לעולם לא יחזרו – מצב של קשב ודריכות מערכתית, לצד היעדר מצב חירום ממשי. על כל פנים, אלו התנאים שמחוללים למידה. ויש עוד תנאי אחד חשוב שמגשר על פערי האופקים – תחושה של אחריות משותפת.
אלטנרטיבה – אחריות משותפת ולמידה
כדי להציג אלטרנטיבה לכלוב הדיכוטומי שנוצר בין שתי הגישות האמורות החוברות יחד בכך שנעדר מהם מושג הלמידה, אבקש לצטט באריכות מן הספר מה לאומי בביטחון הלאומי? של אבי, האלוף גרשון הכהן, אשר צפוי לראות אור בימים הקרובים. הספר עוסק באריכות בשאלת היחסים שבין הדרג המדיני והצבאי ומצליח לשלב באופן ייחודי בין הנכסים התיאורטיים וההגותיים לבין הניסיון החי:
התיאור של גלוסקא (אודות התקופה שטרם מלחמת ששת הימים, י.ה.) למהלך ההתרחשות על פי תאוריית האחריות המשותפת, הוא בעיניי שיר הלל לרבין כרמטכ"ל וללוי אשכול כשר ביטחון וראש ממשלה, שיר הלל למערכת השיח הישרה והכנה שיצרו ביניהם, והיא איפשרה את אותה התהוות של תהליך שמימש אחריות משותפת. לכן אין פלא בגילוי כי באותו חודש בו כיהן יצחק רבין כשר העבודה בממשלת גולדה מאיר, בחורף 1974, והוצגו לממשלה עיקר מסקנות וועדת אגרנט, רבין היה היחיד שהתנגד להן עקרונית. הוא התנגד למסקנות אגרנט, בשם הרעיון של אחריות משותפת. וכך אמר אז בישיבת הממשלה:
"לעתיד יגיד לעצמו כל רמטכ"ל, אני מניח את כל החומר המצוי ברשותי על שולחן הממשלה בצירוף המלצתי. עד כה ברור מעבר לכל ספק, כי מרגע שהדרג המדיני סמך ידיו על המלצתי והורה לפעול על פיה, הוא הדרג המדיני נושא עמי באחריות כלפי המצב וכלפי המתבצע על פיה. כל חלוקה אחרת לסמכויות בין הדרג הצבאי והמדיני, המחייבת את הראשון ומזכה את השני היא בלתי אפשרית וטומנת בחובה סכנות חמורות ביותר. אם אין אחריות משותפת בין שני הדרגים, אני כרמטכ"ל הואיל וכל האחריות תוטל עלי ועל הצבא, אנהל לבדי את מדיניות החוץ והביטחון של המדינה, משום שאם אין אחריות משותפת לתוצאות, אין גם סמכות משותפת לקבלת ההחלטות".
יצחק רבין עקבי בעניין, וכך כתב גם "בפנקס שירות", על תקופתו הראשונה כראש ממשלה:
"זמן רב היה דרוש לממשלה שעמדתי בראשה ולי כראש ממשלה לתקן את הפגם החמור שוועדת אגרנט ניסתה להטיל בחיינו. חשתי כל הזמן בגילויים של חוסר אמון מצד הרמטכ"ל" (היה זה רב אלוף מוטה גור). בלבו אמר ולעיתים אף התבטא כך, שאם יקרה משהו הוא ישאר בודד, כנושא אחריות בלעדית. לכן מוטב לו להצהיר הצהרות פומביות המבטאות הסתייגות מצדו ואזהרה מפני התפתחויות שליליות ובלבד שלא יישאל לאחר מעשה: אתה אחראי, היכן היית? מדוע לא הזהרת?
יצחק רבין, לאור נסיונו כרמטכ"ל וכראש ממשלה, הבין היטב עד כמה המקום שבו עומדים דרג מדיני מול דרג צבאי לא יכול להיות מוסדר רק בהסדרה היררכית, באופן כזה שיש מי שמחליט מה, ויש מי שיודע איך. האיש שיודע 'איך' לא צריך לשאול שאלות על 'המה' והלשם מה, והאיש שיודע להגיד 'מה', לא חייב להיות בקיא במשמעויות של 'האיך', גישה כזו לא היתה מקובלת על רבין.
האלטרנטיבה שמציג הספר, שוברת את ההבחנה שבין דרג מקצועי-צבאי, לבין הדרג המדיני, לא מתוך בלבול בתפקידים שלהם, אלא מתוך הנשיאה המשותפת שלהם באחריות. חלוקת האחריות המשפטית או התיאורטית-אקדמית אולי "עושה היגיון" אבל פוגעת בפועל בתפקוד ובראש ובראשונה ביכולת החשיבה המערכתית. מתוך הנשיאה המשותפת באחריות, נוצרת שותפות שהיא הכרחית לפיתוח למידה ממושכת לאור האתגרים הקיימים. רק מתוך למידה משותפת בזמן אמת ניתן גם לפרוץ את מחסום הקיבעון ששולט בכיפה של קבלת ההחלטות הישראלית ברוב ימות השנה וביתר שאת בשעת חירום.
אפילוג – לזנוח את קבלת ההחלטות
אחת הבעיות של תחום קבלת ההחלטות נעוץ בכותרת שתלויה מעליו. אם נתרגם את מה שאמר וינוגרד – אם התפקיד שלך זה להיות "מקבל ההחלטות" ואתה לא מקבל את ההחלטות אתה כנראה מועל בתפקידך. מנגד, אם התפקיד שלך זה לשמש במנהיגות, אתה צריך לדעת מתי אינך יכול לקבל החלטות, כי נדרשת עוד למידה, ולהיות מסוגל לחולל את הלמידה הזו. בן גוריון, בגאוניותו, ידע לפרוש לתהליכי למידה ממושכים גם בשעות לא פשוטות בכלל (ומוכרת פרישתו לסמינרים בנושאי ביטחון לאומי ערב הקמת המדינה בחודשי מאי-יוני 47' וכן בשלהי קיץ 53'). המנהיג, בניגוד למקבל ההחלטות, לא רק בורר חלופות, הוא מעצב מציאות. כדי לעצב אותה צריך להבין אותה, להבין אותנו, ולדעת כיצד ניתן לפעול על מנת להביא לשינוי המבוקש.
נושא הלמידה הוא עדין מאוד. מחד – כולנו ניחנים ביכולת מולדת לקיים למידה. מאידך, הרגלים, והקשרי עבודה שונים מקשים עלינו לחולל את הדבר שהוא הכי טבעי עבורנו. הבחירה שלנו בדואלוג לסייע למנהלים להניע תהליכי למידה, הן דרך הכשרות, והן באמצעות ליווי תהליכי למידה אסטרטגיים, מבוססת על ההבנה שלנו שהצורך הזה מצוי בליבת שאלות הניהול ברמה הציבורית והעסקית כאחד.
אם אינך מועבר אוטמטית, לחץ על ה-קישור
פרסום: 2014-08-19T22:50:14
כותב: יותם הכהן
קטגוריות: ביטחון לאומי מנהיגות וניהול
תגיות: אופק איפכא מסתברא ביטחון לאומי גרשון הכהן דו"ח וינוגרד דרוקר המטה לביטחון לאומי וועדת אגרנט ועדות חקירה חדשנות יצחק רבין למידה למידה בסיסית מידע וידע מלחמת ששת הימים מנהיגות מסגור ניהול עמידרור פיתוח ידע צוק איתן קבינט קבלת החלטות שילוביות תיאוריה ופרטיקה