מודל אסטרטגי מערכתי/העמקה
המודל המערכתי לאסטרטגיה מכוון ליצירת הלימה בין הארגון, הסביבה שלו, והיעדים האסטרטגיים. בדף זה נעמיק בכל אחד מהצדדים של המודל ובחיבור בניהם.
בין הבית לאפקט: ניהול קלאסי
הוקטור שבין הבית לאפקט, הוא העבודה הניהולית השגרתית - לקדם משימות ולהשיג יעדים באמצעות ניהול בזמן אמת ותכנון. זה מספיק כאשר האתגר הנדון עונה לתיאור של אתגרים מהסוג הפשוט והמורכב - כזה שנמצא בגבולות מוטת השליטה הניהולית. במרחב הזה נמצאים הגאנטים, תוכנות התכנון (כמו MS-Project) והמטרה היא להגיע ליעילות מירבית בהשגת היעדים. המודל הלוגי מתייחס במידה רבה לעולם זה.
הפער הקיים מתחיל באותו מקום שהיעדים שלי חורגים מתחומי מוטת הניהול - למשל בניסיון להגדיל מכירות (מתייחס לקהל הקונים), בניסיון לשנות מצב חברתי מסויים וכן הלאה. במצב זה, נוצרים שני אתגרים שהם אחד: המציאות לא נענית למהלך הניהולי שלנו (כי היא לא חלק מהארגון) ויותר מכך יש לנו קושי עמוק ליצור מסה קריטית של שינוי (כי לרוב הארגון הוא טיפה בים האינטראקציות שמתרחשות). במצב זה, ללא התייחסות לסביבה לא יכול להיות ניהול רלוונטי.
בית-סביבה: אסטרטגיה בגישת ה-SWOT
הכנסת המשתנה של הסביבה מביאה אותנו אל הגישה הקלאסית לניהול האסטרטגי כפי שנוסחה כבר בשנות ה-60 על ידי אסכולת העיצוב[1]. מוקדי תשומת הלב שלנו מתייחסים לשאלת ההלימה בין החברה על יכולותיה וחולשותיה, לבין הסביבה החיצונית - מי מפריע לי ומי מסייע לי. הנושא של האפקט - מה אני מנסה להשיג, הוא או נתון, מובן מאליו (להיות רווחיים למשל) או שלב מאוחר יותר, שנגזר מהאבחון המבוסס על ה-SWOT. הכנסת המשתנה של הסביבה מציגה את הבעייתיות שבמודל הלוגי שהוא מוכוון מטרה אך לא מבוסס על המציאות החיצונית. באסכולת העיצוב יש על כן ביקורת רבה על הנחות המוצא של המודל הלוגי שלא מאפשר לבחון כראוי את הסביבה בתוך הניסיון לקדם מהלך ארגוני משמעותי.
מצב זה זהה עם התיאור המוכר של מודל ה-SWOT הבוחן את המצב בתוך הארגון (חוזקות/חולשות) והמצב מחוצה לו (איומים/הזדמנויות). ההנחה הבעייתית במודל ה-SWOT היא העובדה כי האפקט איננו נתפס כחלק מן המשוואה (כלומר אני יודע מה אני רוצה להשיג והעניין קבוע) וכי ההבנה שלנו אודותינו ואודות הסביבה איננה הקשרית. בפועל, כל הנכסים והאיומים מקבלים את המשמעות שלהם מתוך המסגור של הסיטואציה.
התוצאה עלולה להיות צמצום של היעדים כך שיתאימו למה שהארגון יכול ומה שהסביבה מאפשרת. מאחר ונקודת החיתוך עשויה להיות מצומצמת למדי, זו נוטה להיות אסטרטגיה לא חזונית.
סביבה-אפקט: אסכולת המיצוב
האפשרות השלישית, שנובעת מהבעיתיות של אסכולת העיצוב, היא להתייחס קודם כל לסביבה וליעדים שניתן לגזור מתוכה. אסכולה זו מכונה אסכולת המיצוב והיא עוסקת באסטרטגיה עסקית כמיצוי של הפוטנציאל העסקי הקיים בשוק על ידי שינוי הפוזיציה של החברה. החברה מפסיקה להיות המשקולת שעל בסיסה יוצרים את האסטרטגיה.
גישה זו מבטלת כמעט לחלוטין את הצורך להתבסס על הקיים בחברה, באופן שמקשה מאוד לבסוף להפוך את האסטרטגיה לישימה. הטענה של אסכולה זו היא שניתן להציג את השקף של התאמת הארגון והסביבה (שוק) כך:
בית-סביבה-אפקט - אסטרטגיה מערכתית
המודל המשולש מכניס עוד רכיב משמעותי לתמונה - הסביבה כגורם דינאמי ומגיב על המשמעויות הנובעות מכך. המשמעות של הבנה זו פועלת בשני הכיוונים: היא משלימה את הבנתנו ביחס להשפעה הסביבתית על השגת האפקט הרצוי והיא מאפשרת לחשוב על יחסי הגומלין שלנו עם הסביבה.
המודל הכולל מכניס לתוך המשוואה לא רק את ההתחשבות בסביבה בחתירה לאפקט, אלא את מערכת היחסים הבסיסית עם הסביבה. יחסים אלו יכולים להתבטא בחתירה לשילוביות או ברתימה לשותפות בשינוי, וכן בהובלת תהליכי הסתגלות רוויי מאבקים.
הנחת המוצא של ה-SWOT היא שהמפגש ביני לבין הסביבה מתנהל רק ברמת האפקט (למשל - אני והיריבים שלי רבים על אותו נתח שוק, והשאלה היא מי ימכור יותר). לעומת זאת, המודל המשולש מאפשר לחשוב על הסביבה לא רק כעל סך האיומים וההזדמנויות אלא כעל כר פעולה בפני עצמו. אם השאלה שנשאלה קודם היתה הרווח שיוצא לי מהאינטראקציה עם הסביבה, הפרספקטיבה של המודל מייצרת הבנה טובה של כל גורם מה ערכו הייחודי, ודנה באיכותיות האינטראקציה (שילוביות).
בחתירה לאפקט מערכתי, ניצב הצורך לעצב יחסי גומלין משמעותיים עם הסביבה. מאחר והסביבה איננה מונוליטית, יש להבחין בין גורמים איתם ניתן לכונן בריתות של שיתוף פעולה ושילוביות, לעומת גורמים שיש להסיר את התנגדויותיהם למהלכים. המטרה של הפעולה למול הסביבה, היא הנעה של עבודה הסתגלותית שתיעשה על ידי גורמים שונים בסביבה. רק כאשר העבודה נעשית מכיוונים שונים יש סיכוי שיקודם האפקט הרצוי.
המודל המשולש והרעיון המארגן
בליבת המודל נמצאת האסטרטגיה של המהלך. האסטרטגיה מחברת בין ההבנות שלנו על עצמנו, על הסביבה ועל מה אנחנו מנסים להשיג. מטרת האסטרטגיה היא לספק הכוונה ובסיס לפרשנות ותכנון עבור כלל הגורמים, ברמות דיוק שונות.
סיכום: המודל כהיתוך של תחומי הליבה של ההשפעה המערכתית
שלוש הצלעות השונות של המשולש מתייחסות לשלושת תחומי הליבה של עשייה המבקשת לחולל שינוי מעבר לגבולות הארגון:
- מנהיגות הסתגלותית - גישה זו מניחה כי על מנת להניע שינוי הסתגלותי יש צורך לגרום לרבים אחרים לפעול מכח עצמם לקידום השינוי. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הסביבה לאפקט - כיצד הסביבה נרתמת לקדם את האפקט הרצוי.
- שילוביות - השילוביות היא צורת שיתוף הפעולה הרלוונטית במרחב שבו לא ניתן לשתף פעולה מכח גבולות ארגוניים או מכח החלטה ניהולית. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הבית לסביבה - מה יחסי הגומלין עם הסביבה.
- חשיבה מערכתית - ההבנה כי לא קיים נתיב ברור ולינארי בין הפעילויות, התפוקות והתוצאות הרצויות (האפקט), מצריכה מימוש של מערכה שבה מתקיימת פעולה של גורמים רבים לקידום התכלית. הדרך לקדם מערכה היא קודם כל לעצב את ההבנות הבסיסיות ביחס לפעולה הרצויה ולהנחיל את התובנות האלו באופן הרחב ככל הניתן.
במרכז המשולש נמצא הצורך לנסח רעיון מארגן חדש, על בסיס מסגור מחדש. הרעיון המארגן קריטי למימוש כל אחת מן הצלעות האמורות - הוא נדרש לטובת הנעת השינוי, לטובת רקימת תשתית השילוביות ולמען הכוונת המערכה. בה בעת, הרעיון המארגן הוא גם תוצר של כל היבטי הפעולה הללו והוא מתברר מתוך החיכוך בסוגיות אלו.
בחזרה למודל אסטרטגי מערכתי
לקריאה נוספת
הערות שוליים
- ↑ להרחבה ראה ספרו של הנרי מינצברג "ספארי אסטרטגיות", המקדיש פרק שלם לגישת העיצוב. אסכולה זו ניסחה את ניתוח ה-SWOT המקדש הלימה בין הסביבה החיצונית והפנימית.
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, מודל אסטרטגי מערכתי/העמקה, מאגר הידע של דואלוג, 2022.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.