הבדלים בין גרסאות בדף "מנהיגות הסתגלותית"
קפיצה לניווט
קפיצה לחיפוש
| שורה 1: | שורה 1: | ||
{{באנר|תמונה=Training_meeting_in_a_ecodesign_stainless_steel_company_in_brazil.JPG|title=הכשרת עובדים במפעל בברזיל, (צילום:Alex Rio Brazil via Wikimedia Commons)}} | {{באנר|תמונה=Training_meeting_in_a_ecodesign_stainless_steel_company_in_brazil.JPG|title=הכשרת עובדים במפעל בברזיל, (צילום:Alex Rio Brazil via Wikimedia Commons)}} | ||
{{ציטוט-צף|'''אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי.'''|[http://maarachot.idf.il/PDF/FILES/4/113534.pdf מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית], [[גרשון הכהן]].}} | {{ציטוט-צף|'''אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי.'''|[http://maarachot.idf.il/PDF/FILES/4/113534.pdf מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית], [[גרשון הכהן]].}} | ||
| − | '''מנהיגות הסתגלותית''' | + | '''מנהיגות הסתגלותית '''(''Adaptive Leadership'') היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות [[סבוך|סבוכות]] למולן אין די ב[[מנהיגות מול סמכות|סמכות]] פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של [[חשיבה מערכתית|החשיבה המערכתית]] המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי ב[[מערכת]] הרחבה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד, לרוב זה שכבר מצוי בעמדת סמכות. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת [[הסתגלות|להסתגל]] לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך ל[[רלוונטיות|רלוונטית]] יותר. |
| − | כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים | + | כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות [[חדשנות|חדשניים]]. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - [[אתגר הסתגלותי|אתגרים הסתגלותיים]] (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה). |
| − | עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה ( | + | עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"[[המרפסת ורחבת הריקודים|מרפסת]]") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("[[המרפסת ורחבת הריקודים|רחבת הריקודים]]"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי. |
| − | המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. | + | המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך. |
| − | {{ | + | {{מסגרת| |
| − | + | <htmltag tagname="iframe" width="100%" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/n3otuKn_af4?rel=0" frameborder="0" allowfullscreen></htmltag > | |
| − | |||
}} | }} | ||
| + | ==מקורות המושג== | ||
| + | המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של [[wikipedia:Ronald A. Heifetz|רון חפץ]] ו[[wikipedia:Marty Linsky|מרטי לינסקי]] מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ה[[הסתגלות]] שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצה. | ||
| − | == | + | == בין מנהיגות וסמכות == |
| − | + | בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת [[מנהיגות מול סמכות|בין מנהיגות וסמכות.]] הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות. | |
| − | + | המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים [[המנעות מעבודה]]. | |
| + | {{מסגרת| | ||
| + | <htmltag tagname="iframe" width="100%" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/af-cSvnEExM?rel=0" frameborder="0" allowfullscreen></htmltag > | ||
<center> | <center> | ||
| − | |||
| − | |||
פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית | פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית | ||
| − | </center> | + | </center>}} |
| − | ==גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית== | + | ==גישת [[דואלוג]] לפיתוח מנהיגות הסתגלותית== |
[[File:Leadership lane.jpg|left|frameless]] | [[File:Leadership lane.jpg|left|frameless]] | ||
| − | מטרת | + | מטרת ה[[דואלוג:התערבות ארגונית|התערבות הארגונית]] של היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין הרצוי לבין ההתנהלות הקיימת. הבעיה הקיימת היא שהמגנונים של [[המנעות מעבודה|המנעות משינוי]] מאורגנים סביב [[אתגר הסתגלותי|האתגר הההסתגלותי]] שהוא סמוי מן העין. הנסיון להוביל שינוי בלי להבין את עומק האתגר נדון לכישלון, ויש [[המשגה|להמשיג]] קודם את מהות האתגר המונע מן המערכת להסתגל בהווה. |
| + | |||
| + | דרך מחזוריות של תהייה ([[גישוש]] במטרה להבין איפה הבעיה), וניסוי (עשייה המסייעת להבנת האתגר); טעיה (נטילת סיכונים מחושבים) ותיקון, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולתו [[רתימת שותפים|לרתום ]]<nowiki/>בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית. | ||
===שלב המיפוי=== | ===שלב המיפוי=== | ||
| − | *אנו ממפים את המרחב של כל מנהל בין סמכותו, לבין מצפן המנהיגות הפנימי שלו, ואת התסכולים וה[[חריקות]] הנוצרים בשל הפערים הללו. על ידי כך המשתתפים מחלצים את אתגרי העומק המורגשים אך לא מזוהים ([[אתגר הסתגלותי|אתגרים הסתגלותיים]]. | + | *בשלב זה אנו ממפים את המרחב של כל מנהל בין סמכותו, לבין מצפן המנהיגות הפנימי שלו, ואת התסכולים וה[[חריקות]] הנוצרים בשל הפערים הללו. על ידי כך המשתתפים מחלצים את אתגרי העומק המורגשים אך לא מזוהים ([[אתגר הסתגלותי|אתגרים הסתגלותיים]]). |
| + | * זיהוי ה[[אתגר הסתגלותי|אתגר ההסתגלותי]] - אנו מנסים להבין מה סיבת העומק שבגללה הארגון מתקשה להשתנות. | ||
* מיפוי הגורמים המובילים ל[[המנעות מעבודה]] - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני. | * מיפוי הגורמים המובילים ל[[המנעות מעבודה]] - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני. | ||
*לאחר מכן אנו ממפים את הגורמים הרלוונטיים לאתגר, ואת הגורמים שניתן לרתום פנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא. | *לאחר מכן אנו ממפים את הגורמים הרלוונטיים לאתגר, ואת הגורמים שניתן לרתום פנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא. | ||
===שלב העיצוב=== | ===שלב העיצוב=== | ||
| − | *אנו דנים ביכולת לווסת את ה[[טמפרטורה]] במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק | + | *אנו דנים ביכולת לווסת את ה[[טמפרטורה]] במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק עוררות כדי להביא להמשכיות השינוי. |
| − | *אנו מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו [[רתימת שותפים|להחזיר את העבודה לבעלי העניין]]? | + | * אנו מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו [[רתימת שותפים|להחזיר את העבודה לבעלי העניין]]? |
===שלב המימוש=== | ===שלב המימוש=== | ||
המימוש של מנהיגות הסתגלותית מחייב פיתוח של [[מעבדה דואלוגית]] המתבססת על: | המימוש של מנהיגות הסתגלותית מחייב פיתוח של [[מעבדה דואלוגית]] המתבססת על: | ||
* קידום [[מעבדה דואלוגית|ניסויים]] מעשיים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של גישות חדשות במרחב העבודה. | * קידום [[מעבדה דואלוגית|ניסויים]] מעשיים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של גישות חדשות במרחב העבודה. | ||
| − | * למידה משותפת - יצירת מרחבי [[למידה בסיסית]] משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם ה[[אתגר הסתגלותי|אתגר ההסתגלותי]]. | + | * [[למידה ארגונית|למידה משותפת]] - יצירת מרחבי [[למידה בסיסית]] משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם ה[[אתגר הסתגלותי|אתגר ההסתגלותי]]. |
| + | * רתימה בפועל של השותפים ויצירת מצב שהרצון בשינוי והפעולות הננקטות להובלתו הן נחלתם של גורמים רבים. | ||
==מושגים נלווים== | ==מושגים נלווים== | ||
| שורה 58: | שורה 63: | ||
* [http://www.edu.gov.on.ca/eng/policyfunding/leadership/pdfs/heifetz.pdf Exercising Adaptive Leadership] - מצגת מתומצתת של רון חפץ על מנהיגות הסתגלותית. | * [http://www.edu.gov.on.ca/eng/policyfunding/leadership/pdfs/heifetz.pdf Exercising Adaptive Leadership] - מצגת מתומצתת של רון חפץ על מנהיגות הסתגלותית. | ||
* [http://lci.typepad.com/leaders_resourcing_leader/files/LeadingWithAnOpenHeart.pdf Leading with an Open Heart], רון חפץ. | * [http://lci.typepad.com/leaders_resourcing_leader/files/LeadingWithAnOpenHeart.pdf Leading with an Open Heart], רון חפץ. | ||
| − | * [http://www.lifelongfaith.com/uploads/5/1/6/4/5164069/becoming_an_adaptive_leader.pdf Become an Adaptive Leader]<br> | + | * [http://www.lifelongfaith.com/uploads/5/1/6/4/5164069/becoming_an_adaptive_leader.pdf Become an Adaptive Leader]<br> |
{{:תרשים:מנהיגות הסתגלותית}} | {{:תרשים:מנהיגות הסתגלותית}} | ||
{{מנהיגות-ושינוי}} | {{מנהיגות-ושינוי}} | ||
גרסה מ־12:38, 24 ביולי 2015
| ” | אנחנו מתקשים יותר ויותר ליצור פתרונות הסתגלותיים־הוליסטיים. כתוצאה מכך - מדגיש חפץ - אנחנו משועבדים בהגיון פעולתנו ובהחלטותינו לחיפוש פתרונות טכניים לבעיות ומאבדים את היכולת להתבוננות ולהשגת פריצות דרך מהסוג ההסתגלותי. | “ |
מנהיגות הסתגלותית (Adaptive Leadership) היא גישה למימוש מנהיגות לנוכח בעיות סבוכות למולן אין די בסמכות פורמלית או בכריזמה אישית כדי להביא לשינוי מהותי. בהיותה מבוססת על הנחות היסוד של החשיבה המערכתית המנהיגות הסתגלותית מתוארת כפעולה של אנשים רבים המקדמת שינוי במערכת הרחבה. זאת, בניגוד לתפיסה הרווחת אודות מנהיגות, אשר שמה דגש על המנהיג היחיד, לרוב זה שכבר מצוי בעמדת סמכות. תכלית המנהיגות, לפי גישה זו היא לסייע למערכת להסתגל לשינויים בסביבה (בשוק למשל) ולהפוך בכך לרלוונטית יותר.
כוחה של גישת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בכך שהיא מרחיבה את שדה הראיה וכלי ההשפעה שבידי מנהלים וגורמים מובילים אחרים ומסייעת להם בקידום רעיונות חדשניים. לכן, המנהיגות הסתגלותית מתבקשת למול אתגרים שלא מקבלים מענה ראוי במסגרת הארגונית הרגילה, קרי - אתגרים הסתגלותיים (בניגוד לאתגרים טכניים למולם אנו עובדים בשגרה).
עמדה של מנהיגות הסתגלותית, דורשת שילוב של יכולת להתבונן במבט רחב על הסוגיה (שהייה ב"מרפסת") וכן במרחב העשיה הקונקרטי ("רחבת הריקודים"). רק כך ניתן לפעול מתוך הבנה מערכתית, ולהוביל שינוי מערכתי.
המנהיגות ההסתגלותית מתייחסת לפעולה ולא לאדם. לכן, כל אדם, מכל פוזיציה יכול לפעול לקדם שינוי במערכת, ועל כן כל אחד יכול לממש מנהיגות. עם זאת, בשל כוחה של הסמכות והסטטוס קוו, אנו נוטים לעשות זאת מעט מאוד - נטילת עמדה של מנהיגות הסתגלותית מערבת תמיד סיכון ביחס למוביל המהלך.
מקורות המושג
המקור התיאורטי המרכזי להבנת תפיסת המנהיגות ההסתגלותית מצוי בעבודתם של רון חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר למדיניות ציבורית על שם קנדי שבהרווארד. מושג ההסתגלות שאוב מן הביולוגיה, ומתייחס ליכולת של ארגונים להשתנות לנוכח מציאות משתנה ולשמר רלוונטיות מערכתית לאורך זמן. מושג זה אומץ לתוך הפסיכולוגיה של היחיד (הסתגלות האדם לשינויים), ובתחום שלנו נעשה בו שימוש לטובת הסתגלות של קבוצה.
בין מנהיגות וסמכות
בהתבסס על גישת המערכות המורכבות, הגישה מניחה שכל מערכת (ארגון, קבוצה, חברה) מצויה תמיד במתח בין שני כוחות סותרים: כוחות הסטטוס-קוו המשמרים את המערכת בצורתה הקיימת (הסמכות), והכוחות המחוללים שינוי (המנהיגות). מכאן נובעת ההבחנה הנערכת בין מנהיגות וסמכות. הבחנה זו חיונית בשל הנטייה הנפוצה לזהות סמכות או כריזמה כמנהיגות. המנהיגות בראיה ההסתגלותית, לעומת זאת, היא זו המקדמת שינוי הנחלץ מן הסטטוס קוו הקיים. על כן, הסתגלות מצריכה תמיד שינוי במערך הערכים ודפוסי הפעולה הקיימים ולכן קשה כל כך להוציא אותה אל הפועל. המנגנונים המקשים על הובלת שינוי מכונים המנעות מעבודה.
פרופ' מרטי לינסקי מתאר את גישת המנהיגות ההסתגלותית
גישת דואלוג לפיתוח מנהיגות הסתגלותית
מטרת ההתערבות הארגונית של היא להניע בעלי עניין רלוונטיים, ישירים ועקיפים, לצמצם את הפער בין הרצוי לבין ההתנהלות הקיימת. הבעיה הקיימת היא שהמגנונים של המנעות משינוי מאורגנים סביב האתגר הההסתגלותי שהוא סמוי מן העין. הנסיון להוביל שינוי בלי להבין את עומק האתגר נדון לכישלון, ויש להמשיג קודם את מהות האתגר המונע מן המערכת להסתגל בהווה.
דרך מחזוריות של תהייה (גישוש במטרה להבין איפה הבעיה), וניסוי (עשייה המסייעת להבנת האתגר); טעיה (נטילת סיכונים מחושבים) ותיקון, המנהל הופך לסוכן שינוי שביכולתו לרתום בעלי עניין בארגון ובסביבתו ללא תלות ישירה בסמכותו ולהנחות שינויים הכרחיים בהתנהלות הארגונית.
שלב המיפוי
- בשלב זה אנו ממפים את המרחב של כל מנהל בין סמכותו, לבין מצפן המנהיגות הפנימי שלו, ואת התסכולים והחריקות הנוצרים בשל הפערים הללו. על ידי כך המשתתפים מחלצים את אתגרי העומק המורגשים אך לא מזוהים (אתגרים הסתגלותיים).
- זיהוי האתגר ההסתגלותי - אנו מנסים להבין מה סיבת העומק שבגללה הארגון מתקשה להשתנות.
- מיפוי הגורמים המובילים להמנעות מעבודה - אנו בוחנים את הסיבות שבגללן הארגון איננו מקדם בשינוי בסוגיות שהינן קריטיות לשגשוג הארגוני.
- לאחר מכן אנו ממפים את הגורמים הרלוונטיים לאתגר, ואת הגורמים שניתן לרתום פנימה אף שכעת הם אינם מעורבים בנושא.
שלב העיצוב
- אנו דנים ביכולת לווסת את הטמפרטורה במרחב העבודה כך שלאורך זמן יעשה תהליך של שינוי. המטרה היא להמנע ממציאות של תנועה מהירה מדי שתפגע בתהליך כולו ומנגד לאפשר מספיק עוררות כדי להביא להמשכיות השינוי.
- אנו מבקשים להבין אילו גורמים עשויים להיות שותפים לשינוי וכיצד ניתן לרתום אותם לעניין. אחת השאלות המרכזיות כאן היא כיצד עלינו להחזיר את העבודה לבעלי העניין?
שלב המימוש
המימוש של מנהיגות הסתגלותית מחייב פיתוח של מעבדה דואלוגית המתבססת על:
- קידום ניסויים מעשיים - קידום פעולות נסיוניות להוכחת הצלחה של גישות חדשות במרחב העבודה.
- למידה משותפת - יצירת מרחבי למידה בסיסית משותפים ליצירת שפה משותפת ולפיתוח גישות חדשות להתמודדות עם האתגר ההסתגלותי.
- רתימה בפועל של השותפים ויצירת מצב שהרצון בשינוי והפעולות הננקטות להובלתו הן נחלתם של גורמים רבים.
מושגים נלווים
לקריאה נוספת
- בין מנהיגות אותנטית ומנהיגות הסתגלותית, פוסט ב[[בלוג:|בלוג דואלוג]].
- סדנת מנהיגות הסתגלותית
מאמרים רלוונטיים בעברית
- גרשון הכהן, מחינוך למצויינות אל נכות מנהיגותית, מערכות, אוקטובר 2014.
- הקדמה לספר מנהיגות במבחן של רון חפץ ומרטי לינסקי.
- מאמר על הספר מנהיגות במבחן בירחון 2know.
- מענה רלוונטי לאיום - בין אתגר טכני לאתגר הסתגלותי - אלוף גרשון הכהן.
- מנהיגות הסתגלותית - ערך באתר ויקי של מכון ראות.
ספרות מקורית באנגלית
- The work of Leadership - חפץ ולורי.
- Exercising Adaptive Leadership - מצגת מתומצתת של רון חפץ על מנהיגות הסתגלותית.
- Leading with an Open Heart, רון חפץ.
- Become an Adaptive Leader