קבלת החלטות
קבלת החלטות היא אספקט מרכזי באיכות הניהול בארגונים והוא משפיע באופן ישיר על תהליכי העיצוב והיישום של האסטרטגיה בכל רמות הארגון. המודלים הרווחים בתחום קבלת ההחלטות כמעט ואינם מושתתים על הבנה של אתגרי הסביבה האסטרטגית, ומאליו לא מסייעים בקבלת החלטות אסטרטגיות. בערך זה נציג את מקורות תחום קבלת ההחלטות והגישות המרכזיות ונציע חלופות המבוסס על גישת החשיבה המערכתית כחלופה לקבלת ההחלטות ברמה האסטרטגית בארגונים.
קבלת החלטות ואסטרטגיה
רוב הדיון המחקרי-פסיכולוגי בקבלת החלטות מבוסס על ניסויים שבהם צומת קבלת ההחלטות מובנית מראש על ידי צוות המחקר. בתוך הקשר זה, נבחן כיצד האדם מקבל את החלטותיו. גם הדיון בתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיים, מתבסס לרוב על אירועים שבהם תהליך קבלת ההחלטות היה מוכרח מכורח נסיבות חיצוניות (למשל - משבר הטילים בקובה). עם זאת, קבלת החלטות בסביבה אסטרטגית, איננה מובנית מבחוץ, ומחייבת מסגור מחדש של הצורך להכריע, קרי - הצורך לבחון מחדש לאן דרכנו מובילה ולהכריע בהתאם. כדי לקבל החלטות, במצבים אלו, דרושים תנאי ידע, קרי - תשתית הבנה, המספקת את היכולת להחליט ולשנות כיוון לפי הצורך.
הטענה הרווחת היא שהחלטות מקבלים במקום של צומת. לכאורה, הגעתי לצומת או לא, הצומת קיימת. אבל אלו לא החלטות של אסטרטגיה. בהתנהלות אסטרטגית את הצומת יוצרים, הצומת לא קיימת מבלי שיהיה אדם שיבוא ויעצור את הרכבת, יבין את הדילמות ויחליט לבחור. החלטות של טייס הם החלטות שמקבלים מאוד מהר ולאור סיטואציה שבה ברור שצריך לקבל החלטה. הטייס צריך לתפעל סט של פתרונות, זה מאוד מאתגר אבל זה ממש לא הסיפור של אסטרטגיה. וצריך להגיד - זה לא דומה בכלל להחלטות של רמטכ"ל. דוגמא טובה - המעשה של אנטק צוקרמן כאשר הוא מגיע לוורשה. הוא הרי בכלל לא משם. כאשר הגרמנים מגיעים לליטא הוא עובר לצד הרוסי. ויש לו כיוון - ארץ ישראל. אבל איפשהו בדרך הוא בונה צומת. הוא אומר - אם אני הולך לארץ ישראל אני מציל את עצמי. כאשר האחים היהודים נמצאים במצוקה, הדרך הנכונה היא וורשה. הוא בוחר לשים את עצמו בצומת ובוחר למעשה להיות בשואה. אם בעבור רוב האנשים השואה היתה צונאמי שבו האדם הקטן נשטף, כנגד כל אפשרות של בחירה חופשית, פה זה משהו הרבה יותר מעניין. הוא ממשיג את המצב ואומר - בשעה הזו, עבורי, ההחלטה היא להצטרף לציבור. מי שיוצר את הצומת זה אנטק עצמו וזה רגע של התגלות. זה לא כתוב על המפה - פה תקבל החלטה, אלא בחירה לעצור ולהחליט.
מתוך הרצאה של האלוף גרשון הכהן
מחקר קבלת ההחלטות
תחום המחקר של קבלת ההחלטות מבקש לסייע למנהלים ונושאי תפקידים בכירים בהתנהלותם למול ההחלטות שיש לקבל, מתוך הצגת מודלים ראויים לקבלת ההחלטות מחד, לצד הצגת משגים נפוצים מאידך. לרוב, לתחום ידע זה מספר בעיות בסיסיות: חוסר רלוונטיות עבור מקבלי ההחלטות עצמם (שכמעט אף פעם לא פועלים לאורו), וחוסר תוחלת באותם מקרים שכן פועלים לאורו. זאת, לאור מספר הטיות בסיסיות הנובעות מהיעדר ההבנה של הצורך בלמידה בסיסית בתהליכי קבלת ההחלטות.
השלבים המרכזיים במחקר קבלת ההחלטות
התחום המדעי של קבלת ההחלטות הינו תחום אינטרדיסציפלינארי הנשען על מספר מקורות - הלוגיקה, הסטטיסטיקה, ותורת המשחקים משמשות כיסודות להנחה כיצד ראוי להחליט ואילו וההפסיכולוגיה הקוגניטיבית מסבירה מדוע אנשים אינם פועלים בהכרח באופן רציונאלי. בשל ההקשרים המדיניים והעסקיים של תחום זה, הוא יושב לרוב בחוגים של מדע המדינה ומנהל עסקים.
התמורות המשמעותיות בתחום קבלת ההחלטות מתחלקות לשלושה שלבים מרכזיים:
השלב הרציונאלי
החל משנות ה-50' וה-60' של המאה ה-20, ביקשו חוקרי קבלת ההחלטות להניח מסד ידע ומודלים שבאמצעותם יוכלו מנהיגים ומנהלים לקבל החלטות בתחום אחריותם באופן רציונאלי ככל הניתן. תחום זה נוצר בעיקרו באוניברסיטאות המובילות בארה"ב ועד היום זוכה לדומיננטיות בשיח אודות קבלת ההחלטות. מודל זה נסמך בראש ובראשונה על הלוגיקה והסטטיסטיקה המציגות את האופן שבו ראוי לקבל החלטות, לכן מדובר במודלים נורמטיביים.
אחד הביטויים היישומיים של הגישה הרציונאלית הוא שרטוט של עץ קבלת ההחלטות לטובת הבנת המשמעויות של ההחלטות האפשריות, תוך בחינה של מספר צמתי החלטה בהמשך הדרך. יישום נוסף הוא המודל הרציונלי לקבלת החלטות שנלמד בבתי הספר למדיניות ציבורית.
השלב הפסיכולוגי
הפריצה המשמעותית של הפרופסורים דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, היתה בכך שהם הצליחו להוכיח כי באופן בסיסי בני האדם אינם מחליטים כפי שראוי שיחליטו על פי המודלים הנורמטיביים. בהסתמך על תחומים בפסיכולוגיה הקוגניטיבית, ניתחו כהנמן וטברסקי שלל משגים נפוצים ביותר בתהליכי קבלת החלטות.
בהיותו מודל תיאורי (דיסקריפטיבי), תחום הידע שיצרו נעשה לרוב שימוש ביצירת מודעות למגבלות והטיות התפיסה האנושיות, על מנת לקרב את קבלת ההחלטות למודלים הנורמטיביים. הכלים שניתן להפיק ממחקרים אלו מצויים בהיכרות עם מגוון ההטיות הקוגניטיבית הרווחות בחשיבה האנושית וניסיון להמנע מהן בזמן קבלת ההחלטות. כך, למשל, מודעות להיוריסטיקת הזמינות תאפשר למי שמתכנן את הדיון להבין את המשמעויות של הצגת המידע בתחילת הדיון על ההחלטות שיתקבלו, לטובת יצירת תשתית מאוזנת לתהליך.
הגישה ההבנייתית - קבלת החלטות כתהליך למידה
הפריצות המשמעותיות בתחום חקר התודעה והלמידה, העבירו את עיקר החשיבה המשמעותית בתחום מניסיון להיצמד למודלים הנורמטיביים או להבנת המשגים המקשים על יישומם, להבנת האופן שבו קבוצה לומדת נושא ומקבלת החלטות לגביו. השלב ההבנייתי[1] נסמך על גישות המחברות את הנחות היסוד בדבר הקיום של פרידגמות או מיינדסט (mindset) ארגוני, את גישות הלמידה בפסיכולוגיה (למשל זו של לב וויגוצקי), ואת ההבנות אודות הצורך בהמשגה ומסגור מחדש (צבי לניר ואחרים). הגישה ההבנייתית מסבירה כיצד אנו מצליחים לקבל החלטות מוצלחות על בסיס ידע סמוי, נלמד ולעתים אינטואטיבי. היא גם מסייעת בתיאור תהליכים יצירתיים ומהלכי חדשנות, שהגישה הרציונליסטית והפסיכולוגית יותר מתקשות לתאר.
החשיבה כיום
כיום, תחום זה עדיין נשלט ברובו על ידי הגישה הרציונאלית והפסיכולוגית, הנלמדת באופן אינטנסיבי בבתי הספר למנהל עסקים ומדיניות ציבורית. הבעיה היא שהמודלים הפסיכולוגיים והרציונאליים עוצבו רובם ככולם ביחס לשאלות בעלות רמת סיבוכיות נמוכה, ומספר משתנים מועט (כמעט תמיד נדונה בחירה בין מספר מצומצם של חלופות ברורות)[2]. הגישה ההבנייתית, צמחה מתוך ביקורת על חוסר הרלוונטיות של הגישות הקיימות הן ביחס לתיאור האופן שבו החלטות מתקבלות במציאות, והן באשר לסיוע שגישות אלו מספקות לתהליך קבלת ההחלטות בארגונים.
הרלוונטיות של הגישות והמודלים ביחס לאתגר
לכל אחת מהגישות שלמעלה יש ערך במציאות ותנאים מסויימים, ולמול אתגרים מסוגים מסויימים. הטבלה שלהלן, מציעה טיפולוגיה של מודלים וגישות להתמודדות עם אתגרים שונים ותנאים משתנים.[3]
| האתגר | התנאים | המודל הרלוונטי |
|---|---|---|
| קבלת החלטה חד פעמית בעלת חשיבות |
|
המודל הרציונלי |
| יש הכרח לקבל החלטות במהירות |
|
קבלת החלטות אינטואיטיבית / סמויה |
| קבלת החלטות אסטרטגיות מול מבוכה מערכתית | תהליך יצירתי לקבלת החלטות / תהליך עיצוב אסטרטגי |
בין קבלת החלטות ללמידה
הגישה הנורמטיבית - המוצהר של קבלת ההחלטות
האירוע המכונן של תחום קבלת ההחלטות הנלמד עד היום באוניברסיטאות, היה רצף האירועים וההחלטות ברמת הביטחון הלאומי האמריקני שהובילו למשבר הטילים בקובה, ובעיקרן תהליך קבלת ההחלטות בבית הלבן במהלך המשבר עצמו.
המודל שהציבו החוקרים, שחלקם אף היו שותפים בתהליך קבלת ההחלטות ועבודת המטה במהלך המשבר, ייצר עיגון ומסגור של עקרונות היסוד של תהליכי קבלת ההחלטות בראייתם. עקרונות אלו השפיעו רבות על הצורה שבה אנו תופסים את קבלת ההחלטות המדינית ואת האופן שבו ראוי לעשותה. עקרונות אלו חלחלו גם למסקנות של ועדות החקירה שקמו בישראל לנוכח מחדלים ברמת הביטחון הלאומית, דוגמת וועדת אגרנט.
לפי גישה זו, קבלת ההחלטות היא תהליך של ברירת חלופות במעין 'עץ לוגי', שבו הגורמים המקצועיים מציעים מספר תכניות/טיעונים והגורמים המדיניים/פוליטיים בוררים את החלופות. כדי שתהיה להם היכולת לעשות כן הם נזקקים להכיר את מירב המידע הרלוונטי לסוגיה, ועל הדרגים המקצועיים לספק להם מידע זה כדי שיוכלו להחליט כראוי. ההנחה היא שאם יהיה בידי הקברניט מכלול המידע הקיים הוא ידע להחליט באופן רציונלי.
בגישה זו קיימת הטיה עמוקה לכיוון ניסיון לשימוש מושכל במידע הקיים לטובת קבלת ההחלטות. עם זאת, גישות מתקדמות יותר לקבל החלטות מציגות את העובדה כי בשאלות אסטרטגיות, לא פעם השאלה היא לא המידע, אלא המסגור של המידע. במלים אחרות – כיצד ניתן להפוך את המידע לידע אופרטיבי. כדי בכל זאת להצליח להפוך מידע להבנה ולתכניות פעולה צריך לאפשר, לקדם ולחולל בפועל למידה ארגונית.
הקיים: האופן שבו החלטות באמת מתקבלות
הטענה המרכזית מטעם מי שהיו שותפים לאורך זמן בתהליכים קבלת החלטות דנה בחוסר התוחלת של מודלים אלו לסייע בתהליך המורכב של קבלת ההחלטות. הפער בין מורכבות הבעיות לבין הפשטניות של המודלים, הופכת אותם לחסרי משמעות. הבעיה היא שלא נוצר על ידי הנושאים במלאכה מודל חלופי שיצדיק את האופן שבו הם פועלים ויסייע להם לטייב את פעולתם.
לא לקבל החלטה או לקבל החלטה בכדי להמשיך ללמוד?
אחת מן הטענות הרווחות שעלו במחקר ביחס לאירועי משבר הטילים (בקובה), היא האמירה כי גם ההחלטה שלא להחליט היא הכרעה בין החלופות הקיימות, שמשמעותה היא אי עשייה. כך, לפי המחקרים, נהג ג'.פ'. קנדי כאשר דחה את החלופות הראשוניות שהוגשו לו ביחס לאופן הפעולה הרצוי. גישה זו קיבלה ביטוי ישיר במסקנות ועדת וינוגרד:
|
דרך חשובה לצמצם סכנה זו (של חוסר קבלת החלטות – דואלוג) היא לאפיין גם את ההימנעות עצמה כחלופה, ולבחון את יתרונותיה ואת חסרונותיה כחלופה ממשית, ולא רק כתוצאת לוואי של דחיית חלופות אחרות. |
||
| – דו"ח וינוגרד המלא, עמ' 536, פסקה 96. | ||
הדוגמאות של קנדי ושל וינוגרד מציגות את העיוורון הקיים בגישה זו - אין בה כל הבנה של מושג הלמידה, ושל מרכיב הזמן וההשתהות בזו. הלמידה איננה הכרעה בין חלופות, אלא היכולת להבין כי תנאי הידע הקיימים אינם מספקים ומתוך כך לנוע לתהליך של פיתוח ידע חדש. מתוך הבעיות הגלומות בחלופות הקיימות ניתן לצאת למסע שבסופו נדע כיצד לפעול טוב יותר.
הלמידה בהכרח דורשת זמן ומשאבים מערכתיים יקרים (בעיקר מהדרגים הניהוליים), ועל כן קשה כל כך לקדם למידה ברמה האסטרטגית - או שאין זמן (בשעת משבר) או שאין קשב (בימי שגרה). עצם המחשבה שהדרגים המקצועיים יכולים לערוך את הלמידה ללא הדרג הבכיר היא מופרכת (אבל הם בהחלט יכולים להאיץ אותה מרגע שהמשבר החל). מכל מקום, ג'.פ'. קנדי עצמו לא בחר שלא להחליט, הוא החליט שהחלופות הקיימות אינן טובות והחזיר את המערכת כולה לשולחן החשיבה והלמידה. רק מתוך תהליך זה נוצרה החלופה השלישית שלא היתה כבולה בדיכוטומיה של מלחמת-עולם או הבלגה.
כוחה של הגישה הנורמטיבית מצוי בעיקר בהצגת הפגמים הקיימים במערכת. הדרישה החוזרת ונשנית להצגת חלופות, מכירה באופן מעורפל בכך שנדרשים כיווני הסתכלות שונים, היטלים שונים, על מנת להעשיר את הלמידה של סוגיות סבוכות. אלא שכדי לקדם את הלמידה צריך להביא תוצרים שמעודדים המשך למידה, ולא תכניות פעולה סגורות שמתוכן צריך לבחור. הבעיה של גישה זו מצויה בדרישה הנורמטיבית שבבסיסיה – היא מבקשת להכתיב כיצד יש לפעול. אלא שהמודל הנורמטיבי המצוי בגישה זו הינו דל, לא אפקטיבי, ובסוף גם לא עונה על השאלות שעבורן הוא אמור לספק מענה.
קבלת החלטות כתהליך למידה
בניגוד לגישה של ברירת החלופות, הגישה ההבנייתית מתייחסת לתהליך קבלת ההחלטות כתהליך שבו מתגבשת בדרג הניהולי תפיסה ביחס לבעיות הנידונות לאפשרויות האופרטיביות-אסטרטגיות הניצבות בפני הארגון. גישת הלמידה מאפשרת להבין מדוע החלטות אסטרטגיות אינן מתקבלות, וכיצד ניתן לשפר את היכולת לקבלן.
בכך, כוחה של גישת הלמידה מצוי בכך שאיננה כופה מודל מסויים על המציאות, אך היא מסייעת בידי הנושאים באחריות להבין את תנאי הידע שלפניהם, ולפעול מתוך עירנות לתנאים אלו. הלמידה מאפשרת להגיע לתנאים משופרים שמתוכם קל לקבל החלטה.
הלמידה, מצריכה סביבה פתוחה, ורוחבית, שבה ניתן להעלות את האתגרים הקיימים בפני החלופות הנוכחיות, לשהות בעמימות עד להבנת הסביבה, להמשיג את האתגרים והכוחות הפועלים ולעצב בהתאם את המענה. ההבנה של תהליך קבלת ההחלטות כתהליך למידה והבנייה, מעצימה את יכולת הניהול בארגון לנוכח אתגרים מורכבים.
קבלת החלטות - רלוונטיות ואי רלוונטיות
תחום קבלת ההחלטות רלוונטי מאוד כאשר מרבית המשתנים הרלוונטיים ניתנים לידיעה או לכימות. על כן, תחום זה מתייחס למרחב המכונה במודל מסגרת קינפין כ-הניתן לידיעה. עפ זאת, כאשר ניגשים לפעולה במערכת סבוכה יש צורך בהבנה שתהליכי למידה של מקבלי ההחלטות עצמם נדרשים. במידה רבה, במרחב הניתן לידיעה, מתקיים ניהול פרוייקטאלי, ואילו במרחבים הסבוכים יש צורך בניהול מערכתי שהלמידה מצויה בבסיסו.
טבלה משווה - קבלת החלטות מול למידה אסטרטגית
|
|
|
|
|---|---|---|
|
ערך מוביל |
יעילות - מינימום זמן לקבלת החלטה |
רלוונטיות - החלטה המתייחסת למכלול השיקולים והכוחות הפועלים |
|
תכלית |
ברירת החלופה הטובה מתוך החלופות הקיימות או המוצעות על ידי גורמי המטה |
עיצוב מדיניות, דהיינו: מסגור מחדש ויצירת חלופה חדשה טובה יותר מאלו שהיו קיימות בתחילה. |
|
מבנה ניהולי |
היררכיה - מי שעומד בראש מקבל את ההחלטה, כל השאר מסייעים בידו |
רשתי/רוחבי - ההנהלה פועלת יחד לפתרון השאלות |
|
מבנה התהליך |
הבנת העובדות, הצגת החלופות, ברירת החלופות הרלוונטיות, דיון וקבלת ההחלטה. לאחר מכן ביקורת על הביצוע לאור התכנון. |
עיצוב אסטרטגי - גישוש, חילוץ הידע הקיים, המשגה וגיבוש רעיון אסטרטגי חדש המאפשר תכנון וביצוע לאור ההבנות החדשות. |
לקריאה נוספת
- מקבלת החלטות ללמידה – הרהורים בעקבות פולמוס דרוקר-עמידרור - פוסט בבלוג דואלוג
- מסגרת קינפין - מודל לקבלת החלטות בתנאי אי וודאות
- קבוצת הלמידה - תשתית לקבלת החלטות בקבוצה
- למידה בסיסית
- עשייה אסטרטגית
- המודל הרציונלי
קישורים חיצוניים
- The Decider App - ממשק מקוון לבחירת מודל קבלת ההחלטות המתאים לסיטואציה בה אתם נמצאים
- Laure Cabantous, Rational Decision Making as Performative Praxis: Explaining Rationality’s Éternel Retour, Organization Science Vol. 22, No. 3, May–June 2011, pp. 573–586.
הערות שוליים
- ↑ A Social Constructivist Approach to Ethical Decision-Making
- ↑ Laure Cabantous,Rational Decision Making as Performative Praxis: Explaining Rationality’s Éternel Retour,Organization Science Vol. 22, No. 3, May–June 2011, pp. 573–586.
- ↑ הטבלה מבוססת על הטבלה בספר הדיגיטלי PRINCIPLES OF MANAGEMENT, בפרק 11.3 UNDERSTANDING DECISION MAKING
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן, קבלת החלטות, מאגר הידע של דואלוג, 2022.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.