יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
ניתוח SWOT (מאנגלית: SWOT analysis) הוא ככל הנראה המודל המוכר והשכיח ביותר לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats).
כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - הוא מאפשר לארגן את ההבנות על המציאות באופן פשוט, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות. המודל מחייב את העוסקים בו להתייחס לאבני היסוד של כל אסטרטגיה: הסביבה הפנימית בארגון (חולשות/חוזקות) והסביבה החיצונית (איומים/סיכונים). הוא גם מחייב אותנו להיות ביקורתיים ולאבחן את האתגרים הקיימים במצב הנוכחי (חולשות/איומים) ולממש את הנכסים (חוזקות/הזדמנויות).
עם זאת, לפי מחקרים שנערכו, השימוש במודל מתאפיין במספר בעיות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות בעייתיות על היציבות של המערכת מחוץ לארגון, ובתוך הארגון. בנוסף, הוא מאפשר לדון במצב האסטרטגי מבלי להתייחס ליעדי הארגון, בצורה שמקשה לבסוף לדון בעצם המאפיינים הבסיסיים של המצב הנתון.
על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי והלמידה, כאשר היעדים ברורים ומובנים לכולם וכאשר הסביבה איננה משתנה באופן משמעותי. במילים אחרות - המודל מסייע למצות את הידע הקיים אך לא להביא למסגור מחדש של האתגרים והמענים הנדרשים.
שימוש במודל
השימוש ב-SWOT מחייב בחינה של המגמות בסביבה החיצונית והפנימית. בחינה זו אינה פשוטה לרוב, וניתן להיעזר לשם כך בעזרים ובמודלים שונים המתמקדים בכל אחת מן הנגזרות של המודל:
- בחינת הסביבה הפנימית - קיימים מודלים ארגוניים רבים לאבחון ארגוני. לטובת פישוט התהלי ניתן להיעזר ברשימת הנושאים למיקוד הנמצאת בספרות וכן באבחון מן הסוג של שרשרת הערך.
- בחינת הסביבה החיצונית - קיימים מספר מודלים להתבוננות בסביבה החיצונית, דוגמת מודל PESTEL, מודל 5 הכוחות של פורטר, וכן מודל כוחות השיבוש. לצד אלו ניתן לקיים תהליכי מחקר שעשויים לשרת את ההבנה של הסביבה החיצונית כגון ביצוע בנצ׳מרק מול מתחרים.
כיצד נפיק את המירב מה-SWOT?
ישנן גישות רבות לשימוש בניתוח SWOT - אם ככלי להתנעת דיון אסטרטגי, ואם ככלי לאבחון של מצב הארגון בפרקי זמן מוגדרים. להלן מספר המלצות שכדאי ליישם לטובת מקסום יכולותיו של הכלי, והמנעות מן הבעיות הגלומות בו:
- ראוי ליצור את ה-SWOT במשותף כדי להפיק מהתהליך את מירב התפוקות ברמת צוות ההנהלה. ניתן להיעזר לשם כך בעזרים פיזיים (לוח מחיק, פתקים וכיוב'). אם מספר האנשים בחדר גדול, קיימת אפשרות להתחלק לקבוצות לפי החלקים השונים של המטריצה או לפי יעדים שונים (ר' להלן). לאחר מכן ניתן לחבר את עבודת הצוותים לכדי מודל שלם ולהתחיל משם את הדיון המשותף אודות ההתמודדות עם האתגרים. הדיון המשותף הוא מהות התהליך.
- היעד במרכז - ניתוח ה-SWOT פועל באופן הרצוי כאשר מתמודדים עם יעד אסטרטגי ממוקד בכל פעם, ולכן יתכן שיידרשו מספר ניתוחי swot לגורם אחד (ארגון/חברה). הצבת היעד במרכז מאפשרת להתמודד עם הבעיות המובנות במודל (נטיה לעמימות וחוסר אפקטיביות). היעד יכול להיות ברמה חזונית או יעד אסטרטגי או אופרטיבי משמעותי, אך לא יעד טקטי מצומצם.
- בחינה ביקורתית – כדאי לבחון האם החולשות הן באמת חולשות (וכן לשאר הרבעים), או שהן כאלו רק לאור האסטרטגיה הקודמת. הבחינה הביקורתית מאפשר ליצור תשתית למסגור מחדש של החולשות/איומים ולראות על ידי כך הזדמנויות אסטרטגיות חדשות שלא זוהו במסגרת ניתוח ה-swot בשלב הראשון.
- לבחון את הרלוונטיות של היעד – במהלך הדיון ולאחר יצירת המטריצה המלאה יש לבחון מחדש האם היעד במרכז עדיין רלוונטי בצורה שבה נוסח.
- שימוש בטענות, לא בהיגדים – יש לכתוב כל היבט כטענה ולא כמילים בודדות (לדוגמא: במקום "אשראי" בחולשות, לכתוב "היעדר אשראי פוגע ביכולת לפתח את המערך הלוגיסטי בחברה"). באופן זה ניתן בשלבים הבאים להשתמש בטענות אלו לטובת טיוב המענה.
- להתייחס למענה הנדרש - לפי הגישה הרווחת הרואה במודל כלי המספק מענה אסטרטגי בפני עצמו, לאחר שרטוט המצב הקיים, יש להתייחס לאופן שבו ניתן למצות את ההזדמנויות, על ידי מימוש החוזקות הארגוניות, ולחילופין להמנע מן האיומים, ווך התמודדות עם החולשות ונקודות התורפה של הארגון.
- לערבב את המודל - יש ערך רב בערבוב של הרביעים לטובת יצירת מפת ידע חדשה ורלוונטית להקשר הייחודי. ערבוב ה-SWOT מאפשר כך ליצור מסגרת ארגונית ייחודית להקשר הייחודי (כלומר - חד פעמית). כדי לעשות כן, ניתן לאחר שרטוט המצב הקיים למחוק את הקווים במודל, או לערבב את הקלפים ולהתחיל לארגן אותם מחדש לשכונות (שבהן רכיבים מכל הרבעים יכולים לשהות יחד תחת הקשר חדש). במצב כזה, ניתן להבין כיצד חלק מן החולשות או החוזקות, מקבלות תפקיד שונה לגמרי, בתוך תכלית אסטרטגית חדשה.
- תבניות מצגת SWOT להורדה
תבנית פאוארפוינט
תבנית מצגת פרזי
תבנית מצגת ב-PDF
SWOT - מבט ביקורתי
רקע היסטורי לעליית מודל ה-SWOT
צמיחתו של מודל ה-SWOT קשורה בעליית אסכולת העיצוב (design) בבתי הספר למנהל עסקים בארה"ב בשנות ה-60'[1]. גישה זו קידמה את החשיבה על אסטרטגיה כקידום של הלימה בין הסביבה הפנימית והשוק החיצוני[2].
המודל עצמו, בצורה בה אנחנו מכירים אותו כיום, עוצב במחצית השניה של המאה ה-20 במספר שלבים. בראשית הוא כונה SOFT, והתייחס ל-מספק (Satisfactory), הזדמנויות (Opportunities), כשלים (Failures) ואיומים (Threats). תיאור זה מתייחס בעיקר להוויית הפעולה של החברה הנבחנת (לא "מי היא", כלומר מה חוזקותיה, אלא מה מספק כעת, שזו גישה הקשרית).[3]. בשלב מאוחר יותר[4] קיבלה התבנית את מתכונתה המוכרת כאשר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. למעשה שינוי זה העביר את המודל ממודל הקשרי למודל נטול הקשר.
רק ב-1982 הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס למערכת שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ[5]. בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת - האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה.
ניתוח הבעיות במודל
| ” | מתודת SWOT בה עשינו שימוש קודם, מהווה דוגמה לחשיבה ליניארית שחסמה אותנו מלהציב יעדים שנתפסו כ"בלתי ניתנים למימוש" גם אם היו מרכזיים בחשיבותם להצלחה בהמשך הדרך. | “ |
— הנהגת שינוי ארגוני, גיורא שלגי, מנכ"ל רפאל 1998-2004 | ||
למרות הפופולאריות הרבה של השימוש המודל, הנובעת מן הפשטות שלו, עם השנים קמו למודל מתנגדים רבים מקרב קהילת המחקר והניהול האסטרטגי. ניתן לחלק ביקורת זו לביקורת המסורתית (כגון זו של מייקל פורטל שלאורה עיצב את מודל 5 הכוחות[6], וביקורות נוספות ביחס להיעדר רקע תיאורטי ומחקרי התומך באפקטיביות של המסגרת[7]). על גבי ביקורת זו, בחינת המודל לאור עקרונות מתחום החשיבה המערכתית מציפה נדבך נוסף של בעייתיות המודל, באופן החושף את בעייתיות השימוש בו בסוגיות מערכתיות. הבעייתיות נובעת בראש ובראשונה מכך שהוא מספק מראית עין של תהליך אסטרטגי בשעה שהוא למעשה פועל נגד היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית. להלן נבחן מדוע.
ההנחות המובלעות במודל ה-SWOT
במודל קיימות כמה הנחות יסוד שיש לחשוף כדי לדון בו:
- קיים מודל אסטרטגי אחד אשר רלוונטי לכל הארגונים (חוזקות, חולשות איומים, הזדמנויות);
- המענים החלופות וההיבטים השונים ידועים, רק צריך לשבצם כראוי - כלומר אין צורך בפיתוח ידע וביצירה של מענה ייחודי;
- כנגזרת מהאמור, ההנחה היא שהאיומים העיקריים על הארגון ידועים ומוכרים, או שניתן להבין אותם במאמץ סביר. בפועל, הסכנה הרובצת לפתחם של ארגונים היא שאינם מודעים לפערי הרלוונטיות שלהם באופן שעלול להביא אותם לכדי הפתעה בסיסית. באותו אופן, הם גם מתקשים מאוד להבין את ההזדמנויות ללא מסגור מחדש.
- סימטריות במידע - יש צורה אחת לפרש את המציאות, ולכן השחקנים השונים פועלים באותו אופן;
- בינאריות - או שזה טוב או שזה רע, ולכן אי אפשר לעשות מהרע טוב או מהטוב רע;
- כפועל יוצא מכל הנקודות לעיל - אין צורך במסגור מחדש והמשגה, רק באנליזה של המרכיבים.
הנחות אלו, שניתן לחלוק עליהן, מובילות לשורה של בעיות, אותן חושפים מחקרים מן העשורים האחרונים.
מחקרים על הבעיות במודל ה-SWOT
השימוש הרווח כל כך במודל הוליד מחקרים על האפקטיביות שלו. במחקרים אלו עלה כי גופים שהשתמשו במודל נטו להציג יכולת נמוכה מאוד של חשיבה אסטרטגית. כך, למשל, נמצא[8] כי טבלאות ה-SWOT בארגונים אלו נטו ל:
- רשימות מרכיבים ארוכות ללא כל תיעדוף וסדר;
- היעדר סיבתיות (למה המצב הוא כפי שהוא?) לתוכן הטבלאות;
- תיאורים קצרים ודלים;
- הצבת אותן הנקודות בכמה חלקים שונים של הטבלה ללא כל הסבר לסתירה שבדבר;
- ההבחנה בין ההיבטים הפנימיים (חולשות/חוזקות) והחיצוניים (איומים/הזדמנויות) לא נשמרה;
- נקודות כלליות מדי שלא התייחסו להיבטים הספיציפיים בהקשרים השונים;
- השימוש בטבלאות ליווה רק את הפרק הקצר של קבלת ההחלטות ולא את תהליך היישום שלהן.
היבטים אלו מבהירים כולם כי השימוש ב-SWOT, שאמור להקל על תהליך גיבוש התמונה האסטרטגית, למעשה מקשה על גיבושה. במסווה של תהליך אנליטי, ה-SWOT מייצר ריבוי של מרכיבים שאין דרך לארגן אותם (כלומר - לסדר אותם באופן שעושה הגיון למול הסיטואציה הייחודית). על כן, הם מאבדים את חשיבותם היחסית, ולבסוף מקשים על היכולת לשאת אותם לאורך זמן. בשל כך, לאחר התהליך המטריצה נזנחת ולא מהווה בסיס לקידום האסטרטגיה באופן מתמשך[9].
יתרה מכך - תפיסה ארגונית רלוונטית מורכבת תמיד מרצף של מתחים ושל וויתורים לאור התכווננות למטרה משותפת. אך ה-SWOT הבינארי איננו מאפשר למתחים אלו להתקיים, ופוגע ביכולת להתכוונן יחד לפעולה בתוכם (לדוגמא - העובדה שחברת תעופה לא מספקת ארוחות בטיסה תהווה חולשה או חוזקה רק לאור האסטרטגיה הנבחרת). במלים אחרות, ה-SWOT יכול להוות כלי טוב ופשוט לברירה של חלופות מקומיות, אך בשאלות אסטרטגיות הדורשות הבנה ייחודית של הסיטואציה הכלי הזה מייצר כשלים מובנים.
לבסוף, ה-SWOT מתייחס רק לשלב מאוד מסויים מתוך התהליך האסטרטגי, הדן באבחון תמונת המצב, ולא מספק שום סיוע בגיבוש האסטרטגיה. לכן, לא פעם השאלה בתוך התהליך לאחר ניתוח והצגת ה-SWOT היא - ומה עכשיו? כדי לספק מענה לבעיות אלו ראוי לבחון חלופות למודל.
חלופות למודל ה-SWOT
בשל הכלליות של המודל, במהלך השנים הוצעו כמה חלופות מרכזיות ל-SWOT. בין המבקרים החריפים של ה-SWOT נמנה פרופ׳ מייקל פורטר שהציע את מודל 5 הכוחות שמבקש להציג בפירוט הכוחות הפועלים בתוך הענף בשוק כחלופה. לאחר שספג ביקורת לפיה המודל שלו מתעלם מן הסביבה הפנים ארגונית הוא הוסיף והציע את הניתוח של שרשרת הערך.
בבחינת החלופות של המודל, יש לשמר את הנחות היסוד החשובות שהוא מציע. אחת ההנחות החיוניות של מודל ה-SWOT היא ההבחנה בין הבית (הארגון שלנו), לבין הסביבה החיצונית. ההבחנה הזו רלוונטית מאחר והיא מכריחה ארגונים לחשוב מעבר לסביבה הפנימית המיידית שלהם ולבחון לאור שינוי הסביבה את ההנחות הסמויות שלהם. מנגד, היא מכריחה מנהלים להבין כי הם חייבים לעבוד עם מה שיש להם (חוזקות/חולשות) לטובת התמודדות עם המציאות שבחוץ. עם זאת, הבעיה של המודל היא בכך שהוא מניח דיכוטומיה בין הפנים והחוץ (בחוץ כולם אורבים לי, או מחכים שאושיע אותם), ולא מאפשר לדון על יחסי הגומלין בין שתי הספירות, כלומר על המערכת הארגונית הרחבה.
לאור זאת אנו ממליצים על שימוש בשני מודלים משלימים המבוססים על ההנחות של החשיבה המערכתית:
המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית: סביבה, ארגון, תכלית
המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית בוחן את הסוגיות דרך בחינת הבית (אנחנו, הסביבה הפנימית, מרחב שיש לנו עליו השפעה ישירה ומשמעותית) המערכת החיצונית (הסביבה שמחוץ לארגון, שההשפעה עליה מורכבת) והאפקט הרצוי (מה אנחנו רוצים שיקרה במערכת בחוץ).
המודל למעשה מפתח את מודל ה-SWOT שלב נוסף קדימה - הוא מתבסס על ההכרח להבין את המצב במערכת שלנו ובסביבה החיצונית, אך עושה זאת תוך בחינה מתמדת של היעדים (האפקט). בכך, הוא מכריח אותנו לבחון מחדש את הסביבה, המערכת שלנו והיעדים עם השתנות אחת מן הרגליים הללו. המודל מאפשר לבחון את מערכת יחסי הגומלין בין שלוש השאלות תוך המנעות מן הדיכוטומיה שקיימת בבסיס ה-SWOT (שלילי/חיובי). ההנחה היא כי האפקט הרצוי, הסביבה הפנימית והחיצונית ישתנו במהלך הדרך. המודל יכול לחלץ הבנות חדשות בתחילת התהליך, לבסס אסטרטגיה בשלבים הסופיים.
לקריאה נוספת: המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית
מסגרת קינפין - סיווג האתגרים
מסגרת קינפין מאפשרת להבין בין אתגרים אסטרטגיים על בסיס עקרונות מתחום החשיבה המערכתית. מודל זה, שמבחינה ויזואלית נראה דומה ל-SWOT, מתמודד באופן אפקטיבי עם בעיות רבות של מודל ה-SWOT. זהו מודל דינאמי (מאפשר תנועה בין הרביעים), הוא מכיל מורכבויות, מאפשר התמודדות עם מצבים שונים ומכריח להבין את הייחודי וההקשרי. רק לאור הבנת מהות האתגר וההקשר המשתנה ניתן להתחיל לחשוב על תהליך של SWOT.
לקריאה נוספת: מסגרת קינפין
Sense Matrix
המטריצה מציגה 4 איזורים בהם ארגונים נוטים לנקוט כדי לפזר אי וודאות וערפל - העיצוב (תהליכי חשיבה אסטרטגיים), התכנון (קביעת יעדים ודרכי פעולה), התנסות (פעולה מעשית) ובקרה (בחינה ביקורתית של הביצוע ושל האימפקט. ניתן להעזר במודל בשלב גיבוש האסטרטגיה בהתמודדות עם איזורי אי הוודאות והערפל.
לקריאה נוספת: Sense Matrix
לקריאה נוספת
- מסגור מחדש
- מסגרת קינפין
- ייעוץ אסטרטגי
- המודל המערכתי לחשיבה אסטרטגית
- חשיבה אסטרטגית וחשיבה מערכתית
- ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה
- Sense Matrix
קישורים חיצוניים
- Erhaed K. Valentin, Away With SWOT Analysis, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
- Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997.
- Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21, Number 2.
הערות שוליים
- ↑ Thomas J. Chermack & Bernadette K. Kasshanna, The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals, pp. 386
- ↑ Henry Mintzberg, The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, Strategic Management Journal Vol. 11, No. 3 (Mar. - Apr., 1990), pp. 171-195.
- ↑ History of the SWOT Analysis
- ↑ נטען כי היה זה בסמינר על תכנון ארוך טווח ב-1963 בציריך, שם.
- ↑ שם
- ↑ Michael Porter, Nicholas Argyres and Anita M. McGahan, An Interview with Michael Porter, The Academy of Management Executive, (May, 2002), pp. 43-52.
- ↑ Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis - Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, The Journal of Applied Business Research – Spring 2005 Volume 21 , Number 2.
- ↑ Terry Hill and Roy Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46 to 52,1997
- ↑ שם.
יש שותפים רבים לכתיבה במאגר הידע. מאמר זה נכתב ברובו על ידי יותם הכהן ויובל הולצמן. ניתן לצטט אותו באופן הבא:
- יותם הכהן ויובל הולצמן, יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT, מאגר הידע של דואלוג, 2020.
הטקסטים במאגר הידע מוגשים תחת רישיון CC-BY 4.0 וניתן לעשות בהם שימוש חופשי כל עוד ניתן קרדיט וקישור למקור.