הבדלים בין גרסאות בדף "פורטל:אסטרטגיה"
(יצירת דף עם התוכן "* חזון * אסטרטגיה * פער רלוונטיות * חשיבה אסטרטגית * דרג ביניים * המערכת * הפתע...") |
|||
| שורה 1: | שורה 1: | ||
| − | + | {{רשת| | |
| − | + | {{תא-רשת2|חזון}} | |
| − | + | {{מרכזרשת|אסטרטגיה}} | |
| − | + | {{תא-רשת|פער רלוונטיות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|חשיבה אסטרטגית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|דרג ביניים}} | |
| − | + | {{תא-רשת|המערכת}} | |
| − | + | {{תא-רשת|הפתעה בסיסית}} | |
| − | + | {{תא-רשת|פער רלוונטיות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|אי וודאות}} | |
| − | + | {{תא-רשת2|יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT}} | |
| − | + | {{תא-רשת|רלוונטיות}} | |
| − | + | {{תא-רשת|מסגור מחדש}} | |
| − | + | {{תא-רשת|גבולות המערכת}} | |
| − | + | }} | |
| + | {{פורטלים}} | ||
[[קטגוריה:אסטרטגיה]] | [[קטגוריה:אסטרטגיה]] | ||
גרסה מ־02:25, 5 ביוני 2014
חזון
חזון (vision) הוא נדבך יסוד בהנעת ארגונים וגיבוש אסטרטגיה ארגונית. לפי הפירוש השכיח, חזון ארגוני מתייחס לתמונת מציאות שהיא רצויה וכן בת השגה לפי אמונתנו והבנתנו, אשר אליה ולאורה חותר הארגון או הקבוצה קדימה. במובן זה, החזון הוא תיאור של מציאות חיצונית לארגון, ולא של הארגון עצמו.
מושג החזון מסייע לארגונים לצאת מן "הכאן והעכשיו" שלהם, ולשתף פעולה לאור מטרות רחוקות טווח. עם זאת, השכיחות של העיסוק בחזון עלולה לפגוע באפקטיביות שלו, לייצר לאות ולמנוע את הערך המרכזי שהחזון מספק. זאת, בשל שימוש יתר במושג החזון, בשל נטיה להחיל את החזון הקיים או את העדר חזון שכזה על כל סוגיה בארגון, וכן התופעה השכיחה של יצירת חזון ללא כיסוי אופרטיבי משמעותי.
האם ומדוע נדרש חזון?
| ” | בְּאֵין חָזוֹן יִפָּרַע עָם | “ |
— (ציטוט שהוצא מהקשרו), משלי כח יט | ||
כוחו של חזון נעוץ בשני היבטים שהינם חיוניים לתפקוד ארגוני, בייחוד בניסיון להוביל שינוי בעולם:
- חזון כאמצעי לנוע מעבר למיצוב הנוכחי של הארגון - החזון המתאר נקודה שהיא מעבר למה שקיים כיום, מאפשר רתימה של הארגון לנוע קדימה, מעבר לתחום הנוחות הבטוח שהוא נמצא בו בהווה.
- חזון כמקדם של שילוביות ארגונית - ההירתמות הארגונית לחזון אחד מאפשרת הגעה לרמות גבוהות של שילוביות הנדרשות כדי לקדם מהלכים ארגוניים נרחבים. החזון, כמבט משותף ארגוני מחולל את ההירתמות הזו.
שני היבטים אלו מכילים את השלילה שלהם בתוכם. כך, למשל, ארגונים שאינם נדרשים לשילוביות ארגונית (למשל - פס ייצור שבו התפקיד של כל עובד מוגדר בקפידה), או לחילופין - ארגון או קבוצה שמתנהלים יחד באופן סינרגי והרמוני, לא נדרשים לתהליך של עיצוב חזון. באותו אופן, ארגונים שאינם ארגוני פיתוח, ויושבים על נישה יציבה, אינם נדרשים בהכרח לנוע הלאה מן המקום בו הם נמצאים, ומן העבר השני - ארגון או קבוצה שנמצאים בתנועה מתמדת לא נדרשים לתהליך זה גם הם. כפי שנראה להלן, אפשר שגם בהיבטים אלו נוכל לדבר על חזון סמוי.
כך או כך, ניתן להוסיף לשני ההיבטים האמורים היבט נוסף: תהליך עיצוב החזון כאמצעי לקידום השילוביות או החתירה קדימה - התהליך שבו הארגון דן על החזון המשותף הינו לא פעם משמעותי יותר מתוכנו של החזון עצמו, בקידום המטרות דלעיל.
חזון גלוי לעומת חזון סמוי
ייעוץ אסטרטגי החותר לניסוח חזון ברור מתייחס להיבט הגלוי של החזון. לפי גישת דואלוג לארגונים, הרובד המכריע בארגונים איננו זה המוצהר, אלא הממשי הסמוי לרוב מן העין. ארגונים מכילים תמיד היבטים רבים שהנם סמויים מן העין המאפשרים את הפעולה המשותפת בארגון. בין היבטים אלו ניתן לזהות גם חזון לא מוצהר שנוכחותו מאפשרת לעובדים בארגון לשתף פעולה למען מטרות שאינן נוכחות בהווה (זהו חלק מרכזי מן הסוד הארגוני.
החזון המוצהר והחזון הסמוי מקיימים יחסי גומלין ענפים. במצב בריא, הם מזינים זה את זה, כאשר החזון המוצהר מאפשר לבטא היבטים מן החזון הסמוי, לנתח אותם בכלים מודעים, להפיץ אותם ברחבי הארגון ואף החוצה, ומתוך כך להשפיע על החזון הסמוי, המניע את העובדים בפועל. במצב משברי, הקשר בין החזון הגלוי והסמוי נפרם, ומתוך כך מתחוללים כמה תהליכים הרסניים:
- העובדים מואסים בשיח החזון האסטרטגי - במקום שבו החזון איננו מבטא יותר את מה שמתרחש בפועל בארגון, נוצרת ציניות כלפי שיח החזון הנתפס כמנותק ומונחת מלמעלה למטה. המאיסה הזו היא כלפי השיח כמו גם כלפי מי שמחולל אותו (לרוב - ההנהלה).
- העיסוק בחזון הופך להיות מלאה - הדיון החוזר ונשנה בחזון איננו מחובר לבינה הארגונית (הידע המעשי) ולכן העיסוק בו נובע יותר מידע מוקדם ומטיעונים לוגיים. דיונים מן הסוג הזה גורמים להתנתקות של העובדים מן הדיון באופן שפוגע בנוכחות הכללית בתוכו.
- החזון המוצהר הופך ללא רלוונטי - שני ההיבטים האמורים אותם מחולל החזון (שילוביות ורתימה) אינם יכולים להתקיים במקום שבו החזון איננו מתייחס לקיים בארגון. תהליך ההתנתקות גורם לכך שהחזון עצמו מנוסח באופן שחורג לגמרי מן הרובד הקיים, ובכך שיח החזון נכנס ללופ הרסני של ניתוק מן הארגון.
כאשר ארגונים מגיעים למצב מעין זה, ברוב המקרים מה שיידרש הוא דואלוג (דיון מתוך עשייה אפקטיבית) ולא המשך הדיאלוג שאיננו מוביל לתכלית כלשהי. מתוך שיקום האמון בתהליך העשיה ניתן להחזיר את האמון בדיון ומתוך כך גם לשוב ולנסח חזון.
היכן החזון המוצהר חיוני?
החזון המוצהר, כחלק מכך שהוא כלי ליצירת החזון הסמוי, נדרש בכמה מקרים טיפוסיים שונים, בניהם:
- ארגונים בראשית דרכם - הדיון בחזון הוא כלי ליצירת הפרדיגמה הארגונית הנדרשת לפעולה המשותפת.
- מציאות ארגונית המצריכה דילוג לשלבי עשייה נוספים.
- ארגונים המתקשים לקיים פעולה משותפת להשגת תכלית ארגונית. במקרים אלו הנדרש הוא חזון סמוי, ועיסוק נבון בחזון הגלוי עשוי לסייע בקידום התהליך.
בכל אחד מן המקרים יש צורך בחזון מסוג שונה, למשל - חזון שמספק השראה (ובהכרח משאיר היבטים לא מבוררים) מול חזון שמספק בהירות כדי להתכנס לפעולה משותפת ומובנת.
גישת דואלוג לחזון
חזון המעורר לפעולה צריך לשמר מתח ניגודי בין פשטות (מובן לכל) להשראה (מאפשר אימוץ נרחב ומספק הנעה). מטרת שיח החזון הגלוי היא להטמיע את הרבדים הסמויים של החזון כך שיניעו את הארגון ביום יום ויהוו כוכב צפון בעתות של אי וודאות וערפל כמו גם ברגעים של החלטות אסטרטגיות. החזון איננו צריך להיות כפוף למה שבתחום יכולתו של הארגון בהווה, אלא לשמר מתח מתמיד בין המקום בהווה לבין הכיוון המתהווה בעתיד.
כשלים רווחים בשיח החזון ובעיצוב חזון ארגוני
חזון ללא חשיבה מערכתית, למשל, עלול להסתיים בשרטוט תמונות נלבבות של העתיד, ללא כל הבנה מעמיקה מה הם הכוחות שיש לשלוט בהם כדי להגיע מכאן לשם. זוהי אחת הסיבות שחברות רבות שקפצו בשנים האחרונות על "עגלת החזון" גילו שלא די ברעיונות נשגבים כדי להטות את גלגל המזל של החברה. ללא חשיבה מערכתית זרע החזון ייפול על אדמה צחיחה.
הארגון הלומד, פיטר סנג'י, עמ' 20
ניתן לסווג את הכשלים הרווחים בעיצוב החזון הארגוני לשלושה אשכולות בסדר חשיבות יורד: כשלים במהות ותוכן החזון, אלו הנוגעים לתהליך יצירת החזון ואלו הנוגעים לאופן הניסוח של החזון.
מהות ותוכן החזון
- חזון ארצי מדי - חזון שאיננו מעורר השראה נרחבת (למשל - חזון המבוסס על מדדים כמותיים למדידת הצלחה) איננו יכול לממש את שתי הפונקציות של החזון (רתימה והנעה).
- חזון מופלג מדי ללא מוכנות ממשית לפעול לקידומו - חזון יומרני שאין מאחוריו מוכנות אמיתית ללכת למסע מימוש מוביל לפיחות מיידי בחשיבות שמייחס הארגון ועובדיו לחזון.
- חזון המתאר במילים יפות את המצב הקיים כבר כיום - במקרים רבים אנו מנסחים את המוכר בשפה גבוהה יותר וקוראים לכך חזון. אנחנו נהנים מאוויר הפסגות אך לא באמת נותנים לארגון ערך שנעוץ ביכולת לקדם מציאות אחרת.
- חזון יחסי לאחרים או פנימי (״להיות הארגון המוביל ב״) - חזון המתייחס אך ורק לארגון או לארגון ביחס למתחריו הקרובים ולא לסביבה בה הוא פועל ולמציאות אותה הוא מנסה להשיג מקשה מאוד לרתום את הכח של החזון לשינוי.
תהליך עיצוב החזון
- כפיית חזון מלמעלה למטה - חזון הנכפה על ידי הנהלת הארגון עשוי שלא לשמש ככח מניע עבור עובדי הארגון, בייחוד כאשר הכריזמה של ההנהלה מועטה בעיני העובדים.
- יצירת חזון באופן המתעלם מן הקצב הממשי בארגון - החזון איננו מביא לידי ביטוי את עושר הבינה בארגון, ובשל כך נוטה להידחות על ידי אלו הפועלים, או להתקבל ככלי ריק ונטול משמעות.
ניסוח החזון
- ניסוחי חזון מדויקים מדי - ניסוחי חזון מדויקים נוטים להעיד על היבטים איזוטריים שאינם יכולים להפוך לנחלת הכלל הארגוני. אלו נוטים לא פעם להפוך למבחני סוציאליזציה ודקלום של העובדים במקום להוות כח מניע.
- ניסוחי חזון בלתי מובנים - חזון שהינו עמום או מורכב מדי איננו יכול לרתום את כלל הגורמים הרלווטיים למטרה.
כיצד מחוללים חזון?
אף שהחזון חייב להגיע מתוך חילוץ של הידע המעשי הקיים, מתקיימת קפיצה (מסגור מחדש) בין הניתוח והחילוץ לבין החזון. תהליך החילוץ מספק את הלגיטימציה הארגונית לחזון המתגבש, אך קפיצת אמונה היא זו המספקת את ההשראה הנדרשת. הפשטות והעמימות של החזון אמורות לסייע בהטמעתו לאורך זמן. עם זאת, ההטמעה החשובה ביותר של החזון נובעת מפעולות ממשיות ההופכות אותו מגלוי ומדוקלם לסמוי ומניע בפועל.
סיכום: מבט מחודש על תפקיד החזון
בכל שנה עשה לך מטרה, צייר בעצמך, אם שמך ראובן למשל, איזה ראובן תהיה בשנה הבאה, מה יהיו השגותיו, עבודתו, מידתו וכל תכנו. והראובן הדמיוני יהיה לך למידה למדוד את עצמך בו, כמה חסר לך עוד להראובן הדמיוני, האם עבודתך ותקון מעשיך של יום יום, יספיקו להשלים את הראובן של השנה הבאה...
צו וזרוז, פיסקה ב', האדמו"ר מפיאסצ'נה
החשיבה הארגונית הקלאסית מתבוננת על החזון כעל תמונת מציאות רצויה אשר נדרשת לארגון כדי לדעת הארגון הולך (מה שמכונה "כוכב צפון"). סוג החשיבה הזה רלוונטי כאשר מתמודדים עם שאלות מהעולם הפשוט, אך הוא כושל למול בעיות סבוכות בהן רכיב ההתהוות נמצא במרכז. מול בעיות מן הסוג הזה ארגונים מתקשים לנסח חזון בעל משמעות ("להיות הארגון המוביל ב..." לא נותן באמת כיוון) וגם אם זה מנוסח הוא הופך לפלקט על הקיר ולא ממלא את יעודו.
דווקא במרחבי אי-וודאות חשיבותו של החזון עולה, אבל של חזון מן הסוג השני, הלא לינארי. חזון זה לא נובע מתמונת מציאות ברורה, אלא מהצהרת כוונות משמעותית ביחס למציאות המשתנה. כאשר המציאות הופכת סבוכה ואף כאוטית, לא נותר לארגון אלא להאמין בכחו לפעול ולהניע את המהלכים וכאן החזון קריטי להצלחה. במובן זה, החזון הוא בגדר רעיון מארגן ומחולל ממנו מתחילים ולא נקודת סיום.
מבט מחודש זה, בהמשך למודל לניהול האפקט המערכתי, יבחן את החזון לא כתמונת מציאות שהארגון מחוייב להשגתה בצורה שבה נהגתה, אלא כברית ממושכת עם המציאות לקידום עניין מסויים. לכן החזון אינו רק מראה אלא גם חוזה. במובן זה, החזון הוא תנאי הכרחי לפיתוח תהליך משמעותי ומתמשך עם המציאות כהצהרת כוונות למולה, ועל כן הוא לא משמש רק פנימה אלא גם החוצה.
אבל כמו חוזה, או ברית, יש גם תנאים שבהם הברית מופרת. שלא כמו חוזה, שתנאי ההפרה שלו קבועים מראש, תנאי ההפרה של ברית מתפרשים לפי ההקשר המחודש, מאחר והברית היא בבסיסה אינטר-פרסונלית, ולא משפטית-מילולית. הפרת הברית בהקשר החזון מצויה באותו מקום שהמציאות טופחת על פניו של הארגון, ומוכיחה כי להצהרת הכוונות שלו אין תוחלת; המציאות מוכיחה כי היא בגדה באמון ומובילה להפרת הברית.
ברמה הפנימית, תכלית החזון היא לא רק תכנו אלא ההזדמנות שהוא מכיל לקידום שיח חזוני בארגון. בהמשך לביקורתו של מינצברג על תכנון אסטרטגי שמעקר את החשיבה האסטרטגית ניתן לטעון כי מהות החזון היא לא בכך שהוא נוסח ואף לא בתהליך הניסוח שלו (שהוא אירוע שכדאי לנצלו לטובת רתימת הארגון) אלא בכך שהוא נוכח גם כשלא מזכירים את החזון. הנוכחות הזו נעוצה בשאלה האם בארגון קיימת חשיבה מעבר לאופק וכיצד ניתן להמשיך ולפתח חשיבה זו.
לקריאה נוספת
דואלוג:ציטוט
ציטוטים בנושא חזון חזון
- רעיון מארגן
- אסטרטגיה וייעוץ אסטרטגי
- מאמרים בנושא חזון בבלוג דואלוג
- חלוציות לפני המחנה - חזון מציאות ומאבקקובץ ובו מאמר של אלוף גרשון הכהן (עמ' 53) אודות הפער בין חזון ומציאות וכיצד ניתן ליישב אותו. עוד באותו עניין ניתן לראות במאמר על הרציונאליות שבמאבק המזוין של האסלאם הקיצוני.
- Brief case: Mission, vision and strategic intent - מסמך קצר (באנגלית) המבהיר את משמעות המושגים לאור ממצאים המציגים את שכיחות חוסר בהירות בהבנת המשמעות של מושגים אלו.
- The Rise and Fall of Strategic Planning - הנרי מינצברג - ספר מכונן הבוחן מחדש את הנחות היסוד בנוגע לתכנון אסטרטגי בארגונים.
- Purpose, Vision and Mission: A Clarification of fundamental Concepts, מארי אן דוארה וטינה פרס - מחקר הבוחן את המשמעויות השונות המיוחסות למושגי החזון המשימה והייעוד לאור דעיכה בכוחם של מושגים אלו על רקע ריבוי הפרשנויות בתחום.
- ג'ים קולינס וג'רי פורס - Building Your Company’s Vision, HBR 1996
- חברות עם חזון מצליחות יותר? מיתוסים ניהוליים ששווה לנפץ - ראיון עם ד"ר אבי שניידר, כלכליסט דצמבר 2017.
- מותו של הנוסע לירח - פוסט של יותם הכהן על חזון המסע לירח בבלוג של מכון ראות.
פוסטים בנושא חזון בבלוג דואלוג
אסטרטגיה
אסטרטגיה, לרוב במסגרת מה שמכונה אסטרטגיה עסקית או ארגונית היא הצבה של מטרות המעניקות לכלל הארגון כיוון פעולה לטווח זמן משמעותי. אסטרטגיה מוצלחת היא רעיון מארגן - תשתית המחוללת מכלול של פעולות, שמניעות את הקבוצה להישגים ראויים.
עם זאת, אסטרטגיה היא רעיון מופשט אשר מתקיים אודות הגדרתו שיח ער. בשל מחלוקת זו, ובשל האופי הלא ברור של מושג האסטרטגי, השיח האסטרטגי בארגונים לא פעם מייצר יותר נזק מתועלת. בערך זה ננסה להבין את הכשלים מחד, ואת הדרכים להתמודד עמם ולייצר אסטרטגיה רלוונטית מאידך.
מושג האסטרטגיה מגלם חשיבה ניהולית ועסקית שהיא חדשה למדי. למעשה, ראשית העיסוק באסטרטגיה עסקית מצוי רק בסוף שנות ה-50' של המאה ה-20. המושג עבר מספר תמורות מאז שנות ה-60', שרצוי להיות מודעים אליהם כאשר אנו עושים שימוש במושג.
להרחבה ראו את הערך - ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה.
מושג האסטרגיה - הגדרה
למושג אסטרטגיה יש כמה הגדרות שונות במובהק בהם נוהגים לעשות שימוש:
- אסטרטגיה כתוכנית - לא פעם מתייחסים לאסטרטגיה כאל תוכנית כוללנית בנושא מסויים. הגדרה זו נובעת מן הגישה שקודמה על ידי אסכולת התכנון האסטרטגי.
- אסטרטגיה כתכנון לטווח ארוך - כדי להפוך את התכנית ל'אסטרטגית' יש הרואים באסטרטגיה מושג המתאר את הטווח הארוך. יש דיונים רבים על פרק הזמן הראוי להיות מתואר כטווח ארוך (חומש, עשור וכיוב').
- אסטרטגיה כ'מפת דרכים' או כתיאור של ה'איך' - תיאור נוסף רואה באסטרטגיה תיאור של אופן המימוש של יעדים מסויימים.
- אסטרטגיה כקבלת החלטות על היבטים עתירי משאבים - הגדרה זו רואה באסטרטגי את מה שהוא רב משקל מבחינת הארגון.
אסטרטגיה היא מושג שנזדהם במקומותינו. כל מה שגדול דיו הוא "אסטרטגי". כל מה שעוסקים בו מנהיגים, בין שבעניינים אזרחיים ובין שבעניינים צבאיים, הוא "אסטרטגי". כל שינוי ארגוני נקרא בימינו שינוי אסטרטגי. לא פעם מדיניות מכונה "אסטרטגיה" על מנת להאדירה.
הגדרה על דרך השלילה
אם מושג האסטרטגיה זהה למושג התכנון או הניהול הרי שאין לו ערך. בעולם הממשי ברור לנו שלא כל אחד זקוק לאסטרטגיה ולא כל הקשר הופך בעל ערך מצימוד של מושג האסטרטגיה לסוגיה הנדונה. כך, למשל, ברור לכל בר דעת שלבעלים של מכולת שכונתית, בתקופה יציבה, אין ערך לשימוש במושג אסטרטגיה. הסיבה לכך היא העובדה שכל הפעילויות הרלוונטיות שלו מצויות בטווח מגע ישיר - החל מהפעילויות הלוגיסטיות ועד לפעילויות השיווקיות. כלומר, אסטרטגיה היא מושג שעלה בהקשר המורכב של ניהול של סוגיות בסביבה סבוכה, במציאות בה למנהלים מידע מוגבל אודות החברה או הארגון שלהם, ואודות הסביבה בה הם פועלים. אם כך, הרי ש:
- אסטרטגיה איננה טקטיקה במימדים גדולים יותר - הטקטיקה עוסקת בקונקרטי, כלומר במה שהוא ניתן לכימות ולהגדרה ברורה במסגרת מונחים סגורים. האסטרטגיה עוסקת במה שקשה להגדיר ולכמת, שההגדרה שלו היא חלק מן המאמץ האסטרטגי.
- אסטרטגיה איננה תוכנית במימדים גדולים יותר - תכנית היא אוסף של משימות המחולקות על פני גורמים שונים וטווחי זמן שונים, היא במהותה מיקוד ניהולי פנים-ארגוני, כזה שאינו נוגע באופן מספק במימד הסביבה החיצונית שהוא חיוני בהיבטי אסטרטגיה. אסטרטגיה, כבר ממקורותיה הצבאיים, עוסקת יותר בהתמודדות עם הבלתי נשלט.
- אסטרטגיה אינה תכנון לטווח זמן רחוק יותר - טווח הזמן הוא רכיב חשוב בכל החלטה ניהולית. עם זאת - תכנית יכולה להיות רב שנתית ולא להיות אסטרטגית, וכן החלטות אסטרטגיות יכולות להיות מעכשיו לעכשיו. מנגד, ברור שהאסטרטגיה מחייבת חשיבה על העתיד באופנים שונים.
- אסטרטגיה אינה בהכרח החלטות עתירות משאבים - סוגיות יכולות להיות אסטרטגיות ולא עתירות משאבים ולהפך.
הגדרה אלטרנטיבית
אסטרטגיה משמעותה הסתכלות חיצונית אל מציאות מתהווה. אסטרטגיה עניינה בשינויים ובכיוון אל העתיד, אל דברים תופעות ומעשים שטרם התנסינו בהם. תכליתה היא הבנת ופירוש המציאות המתהווה כל הזמן כייעוד קבוע. אסטרטגיה היא בחינת הפוטנציאל, הצבאי, המדיני, החברתי, הנגזר מהקונסטלציה המתהווה. היא מאפשרת לבנות מערכת הגיונית המפעילה את הפוטנציאל הצבאי. לכן, אסטרטגיה אינה חומר שנכתב, אושר ונקבע, אלא מערכת שלומדת כל הזמן, משום שהעולם משתנה כל הזמן. אין אסטרטגיה אוניברסאלית, היא תמיד תלוית הקשר. לפיכך אין תהליכים אסטרטגיים אוניברסאליים משום שהעולם אינו סביבה אחידה. יתר על כן, אסטרטגיה קבועה, לכאורה מצפן להווה ולעתיד, עלולה להתברר כלא רלוונטית משום שהמציאות טבעה להשתנות, לעתים במהירות ובמפתיע.
לאור כל האמור, ניתן להגדיר אסטרטגיה על בסיס הנדבכים הבאים:
- אסטרטגיה קשורה ברמה האסטרטגית - אסטרטגיה נעשית על ידי אסטרטגים, כלומר - על ידי מי שבפועל מעצבים את המדיניות ומקבלים את ההחלטות, ועל כן אסטרטגיה היא צורת החשיבה שלי שמובילים מערכות בסדר הגודל הזה.
- אסטרטגיה עוסקת בממשק עם הסביבה - הסביבה החוץ ארגונית, שהיא תמיד בלתי נשלטת, שהשפעתנו עליה מוגבלת, היא המקום שממנו מתחילה שאלת האסטרטגיה.
- אסטרטגיה היא צורת חשיבה מופשטת על סוגיות קונקרטיות מורכבות - אסטרטגיה היא תשתית תפיסתית שמאפשרת קידום של האינטרס הארגוני, התבוננות בהירה במציאות שהיא על פי רוב מורכבת, עמומה, ובלתי מוסברת כל צרכה.
- אסטרטגיה מחייבת חשיבה על ממדי הזמן השונים - אסטרטגיה מגלמת חשיבה על העבר (כיצד הגענו לכאן), על העתיד (מה הפוטנציאל החיובי והשלילי הגלום בעתיד) ועל ההווה שבעזרתו אנו פועלים למול הפערים בהווה והפוטנציאל העתידי.
- אסטרטגיה קשורה בהצבה של כיוון, יעד, תכלית למעשה הארגוני.
על בסיס זה, ניתן לתאר אסטרטגיה כ:
תשתית תפיסתית המפותחת בידי הדרג הבכיר במערכת, ונוגעת באופן הפעילות של המערכת בסביבה ומאפשרת את מימוש יעדי המערכת למול אי הוודאות והפוטנציאל העתידי.
התנאים המאפשרים אסטרטגיה
אסטרטגיה, וחשיבה אסטרטגית לא מתקיימות תמיד. קיימים תנאים בסיסיים שמאפשרים את היווצרותה:
- אוטונומיה (מרחב מאפשר) - אסטרטגיה לא מתקיימת במקום שהוא מוכתב מראש (מלמעלה, באופן מבני, ערכי או בשל כל מגבלה אחרת שלא ניתן לפרוץ).
- בחירה (תודעה מאפשרת) - אסטרטגיה מתקיימת רק כשאדם בוחר לבחור, בוחר לקחת את גורלו בידיו.
- אני (זהות מאפשרת) - אסטרטגיה מבוססות על עולם ערכי, על אמונות, על חזון שהוא מעבר למה שניתן להוכיח.
- ממשק עם סביבה (מיצוב מאפשר) - אסטרטגיה היא לא תהליך תכנון פנים-ארגוני אלא צורת פעולה בסביבה שאיננה תחת השפעה ישירה.
רכיבים שונים לאסטרטגיה?
לרוב כאשר מדברים על ייעוץ והכוונה אסטרטגיים של ארגון מתייחסים לעיצוב של חלקי האסטרטגיה: חזון, ייעוד, משימה, מטרות וכיוב׳. האסטרטגיה היא חלק מתוך המכלול הזה שמפרק באופן לוגי את שלבי הפעולה. התיאור הזה תואם ניהול פרוייקטאלי. אך כאשר דנים בניהול מבוסס מערכות המותאם להשגת אפקט נרחב במערכת, האסטרטגיה חדלה להיות שלב במערכת, והיא צריכה מצד אחד לשמר כמה מימדים מתמשכים, ומצד שני לאפשר הסתגלות, רתימה והתאמה בכל הרמות.
הקשר בין האסטרטגיה והחזון
בעגה הרווחת, החזון הינו חלק מרכיביה של אסטרטגיה ארגונית/עסקית. בניסוח אחר, החזון והאסטרטגיה הם עצמם חלקים שונים בתוך הגישה האסטרטגית של הארגון (בעיית ההגדרה היא במקור...). על פי ניסוח זה, האסטרטגיה נגזרת מן החזון - לאחר שתדע מה אתה רוצה, תוכל לשאול כיצד משיגים את הדבר הזה. אלא שניסוח זה של אסטרטגיה מוריד מאוד את המשמעות המקיפה וההוליסטית של האסטרטגיה, והופך אותה לכדי תפיסת פעולה מקומית. לרוב ניסוח זה, אגב, מגיע עם ניסוח חזון מצבי וקצר רואי (דוגמת "להיות הארגון המוביל ב...").
אך ההנחות האמורות הן קריטיות כאשר חושבים על אסטרטגיה בעולם סבוך. כאשר מתקיימת אי וודאות בנוגע למרחב הפעולה ולתוצאות הישירות של הפעולה, החזון הינו קריטי בהכוונת האסטרטגיה. ללא חזון מהותי, אנו נמצא את עצמנו עם אסטרטגיה המכוונת להקשר המיידי ביותר, וזו תשתנה כעלה נידף עם שינויי המציאות והפרשנות.
בין אסטרטגיה לטקטיקה
|
אסטרטגיה אפקטיבית קושרת בין הפעולה לחשיבה, כלומר - גם בין היישום לגיבוש. אנו חושבים כדי לפעול, בוודאות, אבל אנו גם פועלים כדי לחשוב. אנו מנסים דברים והדברים שבסופו של דבר מצליחים מתכנסים לאורך זמן לכדי דפוסים שנהפכים לאסטרטגיות. אין מדובר בהתנהגות שגיונית של אנשים לא מאורגנים, אלא המהות היסודית של למידה אסטרטגית. |
|
| – הנרי מינצברג, ספארי אסטרטגיות (בתיקוני תרגום, עמ' 71-72 באנגלית) | ||
בהתמרה מהעולם הצבאי, טקטיקה היא פעולה המכוונת לתוצאות ממשיות, פיזיקליות. בטקטיקה, אין חשיבות לאופן שבו בחרת להשיג את יעדיך, כל עוד השגת אותם בסופו של דבר. בשל כך, הטקטיקה הוא אירוע שמתחולל תמיד ביחס לצד השני. הצלחה בעולם הטקטי קשורה לא פעם בתחבולה שבה בעזרת מניעת מידע מן האוייב מצליחים להפתיע אותו. ברמה הארגונית, הטקטיקה הם אותם היבטים שמצריכים תפעול יעיל מכוון תוצאות ממשיות, גם אם אינן פיזיקליות גרידא (ניהול הלו"ז הארגוני למשל).
האסטרטגיה, לעומתה, היא אירוע פרשני – תחילתה בשאלה מי אנחנו, מה אנחנו מבקשים בעולם. ההצלחה לא נובעת מתחבולה ברמת המידע (שהמתחרים לא ידעו מה אני עושה) אלא ממסגרת פרשנות רלוונטית. הצד השני, במובן זה, הוא ההקשר אך לא התכלית. כך, למשל, תכלית הניצחון האסטרטגי במלחמה איננה פגיעה באויב כמו שהיא ניצחון האומה. הפגיעה באויב משרתת את הניצחון. בשל כך, האסטרטגיה מצריכה תמיד חשיבה הוליסטית על שני צדדים. במובן זה, מודל ה-SWOT הרווח בתהליכי חשיבה אסטרטגיים רלוונטי כל כך - הוא מכריח אותנו לחשוב על הפנים ועל החוץ. עם זאת, ההפרדה שנעשית במודל בין פנים וחוץ, מקשה למעשה ליצור שלם קוהרנטי. אסטרטגיה מוצלחת בונה בדיוק את הקוהרנטיות הזו.
בעיות רווחות בפיתוח אסטרטגיה
- אסטרטגיה המייצרת המנעות מהידע המעשי של הארגון - לעתים רבות הגישה האסטרטגית מייצרת הפרדה לא בריאה בין תכנון ויישום מאחר והאסטרטגיה היא בהגדרתה מילולית ותיאורטית. גם החתירה למדדים כמותיים, שלכאורה פותרת את הבעיה הזו, היא בעצמה תיאורטיזציה של מצב עניינים רצוי, והיא פועלת מלמעלה למטה. במצב זה, האיכויות הייחודיות של העשייה אינן מוכלות בתווך האסטרטגי ונוצרת אי-הלימה בין השיח האסטרטגי לבין מציאות העשיה. חוסר ההלימה הזה, הוא מקור לתסכולים ולהצבת יעדים לא ריאליים שאינם מקדמים את הארגון.
|
דילברט: אסטרטגיה מקבעת מונעת הסתגלות |
- אסטרטגיה מקבעת המונעת הסתגלות - תכנית אסטרטגית עשויה להיות מודל של 'כזה וראה וקדש' המקשה על למידה מן המציאות והתאמת המערכת אליה.
- אסטרטגיה ככלי להשלטת מרות בידי ההנהלה - בהמשך לנקודה הקודמת, ההנהלה אשר לעתים חשה נחיתות מסויימת מול העובדים מאחר ואיננה מצויה בחיכוך יומיומי עם השטח, משתמשת בכוחה לעצב את האסטרטגיה ככלי להדרת העובדים משיחה ודיון על מטרות ויעדי הארגון. בשלב הבא, האסטרטגיה מסייעת לארגון לכפות תהליכים על העובדים תחת אצטלה של תכנון מושכל.
- תכנון אסטרטגי על פני חשיבה אסטרטגית - בעשורים האחרונים עולה בעולם המחקר הארגוני והאסטרטגי קול המבקר את מושג התכנון האסטרטגי במצבו הנוכחי מאחר והוא מוביל לאבדן היכולת לחולל חשיבה אסטרטגית שהינה קריטית ליכולת לשמר רלוונטיות לאורך זמן. בנוסף, עולה ביקורת על ההפקעה של התכנון האסטרטגי משגרת היומיום בארגונים באופן שמעלה את עלויות התכנון ומקשה עליו בפועל מאחר שאלו שאינם מצויים ביומיום הארגוני נעדרים את הידע המעשי הנדרש לתכנון.
עשייה אסטרטגית: גישת דואלוג לאסטרטגיה
| “ | The dirty little secret of the strategy industry is that it doesn’t have any theory of strategy creation. | ” |
G. Hamel, Killer Strategies that Make Shareholders Rich, Fortune, June 23, 1997 | ||
אנו בדואלוג מאמינים בידע הייחודי שמצוי בעשיה הקיימת בארגון ומחלצים את הבינה המעשית כך שניתן להפיק ממנה ידע אסטרטגי רלוונטי וחוזר חלילה. התהליך הזה, שתואר על ידי חפץ ולינסקי כמעבר בין המרפסת ורחבת הריקודים נדרש כדי לגבש אסטרטגיה רלוונטית.
השראה אסטרטגית
הנחת המוצא היא שהצורך באסטרטגיה הוא כדי להוות השראה ארגונית שתניע את הארגון אל המעבר למעגל הצרכים והפעולות היומיומיות. ההשראה היא כזו שאמורה להיות רלוונטית לכלל גורמי הארגון, או לכל הפחות לדרג הביניים בארגון, כך שאלו יוכלו לגזור את המשמעויות לנגזרות הרלוונטיות שלהם. המשמעות היא שהאסטרטגיה צריכה להיות כזו שניתן להתמיר אותה להקשרים השונים. לשם כך היא צריכה לענות על כמה מתחים:
- רוחב עם כיווניות - אסטרטגיה מצומצמת מדי, לא מאפשרת את ההתמרה והפרשנות, אך רחבה מדי איננה נותנת כיוון ושוב לא מעוררת התמרה.
- חיבור בין רלוונטיות פנים ארגונית וחוץ ארגונית - האסטרטגיה היא אחת מנקודות המפגש בין היכולות של הארגון בהווה, לבין המגמות המתהוות בסביבה הרלוונטית של הארגון. חיבור מוצלח יאפשר פיתוח יכולות פנימיות מותאמות לחוץ, מיצוי של יכולות קיימות, ועיצוב המגמות המתהוות.
- התכלית: חשיבה אסטרטגית משותפת - במידה רבה, התהליך של עיצוב התפיסה האסטרטגית חשוב יותר מתוכנה, מאחר והוא מייצר תפישת אתגר משותפת בקבוצה. התכלית על כן הינה ייצור של תפיסה אסטרטגית המשותפת לגורמים רבים שינחילו אותה במקומות השונים בארגון ויאפשרו את מימוש האסטרטגיה במציאות.
לקריאה נוספת
דואלוג:ציטוט
ציטוטים בנושא אסטרטגיה אסטרטגיה
- ייעוץ אסטרטגי וייעוץ מערכתי
- מודלים לאסטרטגיה
- ליווי תהליכי חשיבה אסטרטגיים
- חשיבה אסטרטגית וחשיבה מערכתית
- ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה
- עשייה אסטרטגית
- מאמרים בנושא אסטרטגיה בבלוג דואלוג
- יתרונות ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
- המרפסת ורחבת הריקודים
- קבלת החלטות
פוסטים בנושא אסטרטגיה בבלוג דואלוג
קישורים חיצוניים
- Rethinking Strategic Planning Part I: Pitfalls and Fallacies - הכשלים והמוקשים שבתכנון האסטרטגי - טקסט חשוב של הנרי מינצברג.
- תסגרו את המחלקות לתכנון אסטרטגי, דני גל, גלובס.
- "הצלחה בתוכנית אסטרטגית כזאת היא או מזל גדול מאוד, או 'בישול' של הדוח האסטרטגי בדיעבד", ראיון עם דייב סנואדן בגלובס.
יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
ניתוח SWOT (מאנגלית: SWOT analysis) הוא ככל הנראה המודל המוכר והשכיח ביותר לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות של הארגון (Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבה (Opportunities and Threats). כוחו של המודל נעוץ בפשטותו - הוא מאפשר לארגן את ההבנות על המציאות באופן פשוט, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות. המודל מחייב את העוסקים בו להתייחס לאבני היסוד של כל אסטרטגיה: הסביבה הפנימית בארגון (חולשות/חוזקות) והסביבה החיצונית (איומים/סיכונים). הוא גם מחייב אותנו להיות ביקורתיים ולאבחן את האתגרים הקיימים במצב הנוכחי (חולשות/איומים) ולממש את הנכסים (חוזקות/הזדמנויות). עם זאת, לפי מחקרים שנערכו, השימוש במודל מתאפיין במספר בעיות העושות את השימוש הנרחב בו לבעייתי. בקצרה - המודל מקשה על יצירת חלופות חדשות, והוא מניח מספר הנחות בעייתיות על היציבות של המערכת מחוץ לארגון, ובתוך הארגון. בנוסף, הוא מאפשר לדון במצב האסטרטגי מבלי להתייחס ליעדי הארגון, בצורה שמקשה לבסוף לדון בעצם המאפיינים הבסיסיים של המצב הנתון. על כן, המודל רלוונטי במיטבו, רק כאשר מוצה מרחב הגילוי והלמידה, כאשר היעדים ברורים ומובנים לכולם וכאשר הסביבה איננה משתנה באופן משמעותי. במילים אחרות - המודל מסייע למצות את הידע הקיים אך לא להביא למסגור מחדש של האתגרים והמענים הנדרשים.
פורטל מנהיגות ושינוי
פורטל מנהיגות ושינוי מאגד ערכים מתחום המנהיגות ההסתגלותית, ופיתוח ועיצוב השינוי הארגוני לאור גישת אמנות המערכה.
פורטל חדשנות ויזמות
פורטל חדשנות ויזמות מאגד ערכים אודות חדשנות פורצת דרך בארגונים, הכלים ליצירתה, והדרך ליצור סביבה מעודדת חדשנות.
פורטל ניהול
פורטל ניהול מאגד חומרים אודות ניהול בסביבה מערכתית, וכן אודות תחום פיתוח השילוביות בארגונים
פורטל פיתוח ידע ולמידה
פורטל פיתוח ידע ולמידה מאגד ערכים מתחום החשיבה המערכתית, ההמשגה והלמידה הבסיסית בארגונים.
פורטל הסוד הארגוני
פורטל הסוד הארגוני מציג מושגים מתחום החשיבה אודות הדבק הייחודי המחזיק ארגונים יחד ומסייע לעובדיהם לפעול במשותף.
פורטל אסטרטגיה
פורטל אסטרטגיה מאגד מונחים ומושגים מתחום החשיבה האסטרטגית והמערכתית בארגונים ופיתוח של אסטרטגיה רלוונטית.