הבדלים בין גרסאות בדף "מודל אסטרטגי מערכתי"
| שורה 1: | שורה 1: | ||
{{באנר|תמונה=בית-מערכת-אפקט.PNG}} | {{באנר|תמונה=בית-מערכת-אפקט.PNG}} | ||
[[קובץ:בית סביבה אפקט - המודל השלם.svg|alt=ניהול אסטרטגי אפקטיבי|left|frameless]] | [[קובץ:בית סביבה אפקט - המודל השלם.svg|alt=ניהול אסטרטגי אפקטיבי|left|frameless]] | ||
| − | '''המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית ''' | + | '''המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית''' מסייע בגיבוש מפה אסטרטגית המחברת בין זהות, יכולות ונכסי הארגון, לבין הסביבה בה הוא פועל והיעדים אותם הוא מנסה להשיג. הייחודיות של המודל היא בפיתוח תפיסת השפעה ופעולה שהיא מערכתית והוליסטית בבסיסה ומאפשרת קידום מהלכים מרחיקי לכת. |
הנחת המוצא של המודל היא שאסטרטגיה מושתתת על היתוך דינמי בין שלושה היבטים: המערכת שלנו ("הבית"); המערכת שמסביבנו (הסביבה); ומה אנחנו רוצים (ה[[אפקט]]). הוא דינמי כי שינוי בכל אחת מהרגליים משפיע ומחייב שינוי בשתי הרגליים האחרות. | הנחת המוצא של המודל היא שאסטרטגיה מושתתת על היתוך דינמי בין שלושה היבטים: המערכת שלנו ("הבית"); המערכת שמסביבנו (הסביבה); ומה אנחנו רוצים (ה[[אפקט]]). הוא דינמי כי שינוי בכל אחת מהרגליים משפיע ומחייב שינוי בשתי הרגליים האחרות. | ||
| − | + | == מקורות המודל == | |
| + | ניתן לטעון כי הנחות היסוד שבבסיס המודל שואבות מההגדרה שהניח פיטר דרוקר ביחס למהות של אסטרטגיה כ״תיאוריה של הארגון״ ואשר צריכה לעמוד בתנאים הבאים (במקור יש תנאים נוספים שאינם רלוונטיים להיבטי הגיבוש):<ref>Peter F. Drucker, [https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business The Theory of the Business], ''Harvard Business Review,'' September–October 1994.</ref> | ||
| − | == מבנה המודל == | + | # הנחת היסוד כי '''הסביבה''', '''המשימה''' ו'''יכולות הליבה''' צריכות להיות בהלימה למציאות |
| + | # הנחת היסוד כי כל '''שלושת המרחבים האלו צריכים להיות בהתאמה אלו לאלו'''. | ||
| + | |||
| + | כלומר, דרוקר מבין כי האסטרטגיה קשורה בחיבור של ההבנות על הארגון שלנו, על הסביבה המשתנה, ועל היעדים שלנו, וחותר לקוהרנטיות בן המרכיבים השונים. | ||
| + | |||
| + | == הרחבה על המודל והשימוש בו == | ||
| + | המודל מאפשר לדון במכלול ההיבטים ה[[אסטרטגיה|אסטרטגיים]] של הארגון, ולפתח מענה משולב מיטבי. עבודה עם המודל מכריחה אותנו להבין את הנכסים הייחודיים שלנו, את האתגרים וההזדמנויות שב[[מערכת]] החיצונית, וכיצד שוזרים את ההיבטים הללו יחד כדי להשיג את המטרות הארגוניות. בכך, הוא מפקיע את הדיון משיח ניהולי צר שבו היעדים אינם קשורים להקשר הרחב, או שההקשר הרחב מונע קידום אפקט משמעותי.<ref>התשתית המתודולוגית של המודל נוצרה ב[[צבי לניר |חברת פרקסיס]] ובעבודת [[מכון ראות]] כתשתית לבירור דיקרטיבת הלקוח, ופותחה לכדי מודל שלם בעבודות הייעוץ של [[דואלוג]].</ref> בכך, המודל מסייע בגיבוש [[רעיון מארגן|רעיון מארגן מערכתי]] השוזר יחד את ההבנות על המערכת שלנו, המערכת שסובבת אותנו וחיצונית לנו, וביחס ל[[אפקט]] אותו אנחנו מנסים לקדם.{{דוגמא|תוכן = עמותה המבוססת על סיוע למשקי בית המצויים במצוקה כלכלית עקב ניהול פיננסי בעייתי מצויה במשבר תזרימי. ברקע לכך שינוי שמתחולל בשיח הציבורי בישראל בעשור האחרון, אשר נותן דגש משמעותי לנושא ניהול פיננסי מושכל של משקי בית. שינוי זה מוביל ליצירת שוק רווי (שינוי בסביבה), המוביל לירידה בערכה של העמותה (שמתקשה להוביל את השיח או למצב את עצמה במרכזו). שינוי מעין זה, מחייב שינוי באפקט אותו מבקשים לחולל (למשל - מסיוע ישיר לניהול משקי בית לעבר הובלת תרבות של ניהול כלכלי בריא), ובהכרח גם שינויים מבניים ב'בית'.}} | ||
| + | |||
| + | ==מבנה המודל== | ||
המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים: | המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים: | ||
| − | * '''בית''' - המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה | + | |
| − | * '''סביבה''' - המערכת הסובבת אותנו שבו אין לנו השפעה ניהולית | + | *'''בית''' - המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה |
| − | * '''האפקט הרצוי''' - השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם. | + | *'''סביבה''' - המערכת הסובבת אותנו שבו אין לנו השפעה ניהולית |
| + | *'''האפקט הרצוי''' - השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם. | ||
| + | |||
בנוסף, המודל מאפשר לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש. | בנוסף, המודל מאפשר לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש. | ||
| − | === בית, אפקט וסביבה === | + | ===בית, אפקט וסביבה=== |
הדיון בכל אחד מרכיבי המערכת לבדם מוליד עקרות ארגונית. | הדיון בכל אחד מרכיבי המערכת לבדם מוליד עקרות ארגונית. | ||
| שורה 23: | שורה 34: | ||
'''עבודה עם הסביבה לבדה''', עלול לייצר שיח מפותח אודות המערכת החיצונית אשר איננו מתקשר למצב הקיים בארגון ולא מקדם פעולה או מטרה משמעותית (זה מרחב העבודה הקלאסי של ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ האסטרטגי]]). | '''עבודה עם הסביבה לבדה''', עלול לייצר שיח מפותח אודות המערכת החיצונית אשר איננו מתקשר למצב הקיים בארגון ולא מקדם פעולה או מטרה משמעותית (זה מרחב העבודה הקלאסי של ה[[ייעוץ אסטרטגי|ייעוץ האסטרטגי]]). | ||
| − | === בין הבית לאפקט: הניהול הקלאסי === | + | ===בין הבית לאפקט: הניהול הקלאסי=== |
[[קובץ:בית סביבה אפקט - ניהול משימתי.svg|alt=ניהול אסטרטגי אפקטיבי|thumb|הניהול הקלאסי (הניהול המשימתי) מושתת על החץ הלינארי בין תכנון ותוצאות, ללא התחשבות מהותית בתנאים הסביבתיים וללא יחסי גומלין בין האפקט והמערכת שלנו.<ref>האייקונים בעמוד זה לקוחים מ-[http://www.flaticon.com/ www.flaticon.com]</ref> ]] | [[קובץ:בית סביבה אפקט - ניהול משימתי.svg|alt=ניהול אסטרטגי אפקטיבי|thumb|הניהול הקלאסי (הניהול המשימתי) מושתת על החץ הלינארי בין תכנון ותוצאות, ללא התחשבות מהותית בתנאים הסביבתיים וללא יחסי גומלין בין האפקט והמערכת שלנו.<ref>האייקונים בעמוד זה לקוחים מ-[http://www.flaticon.com/ www.flaticon.com]</ref> ]] | ||
'''הוקטור שבין הבית לאפקט, הוא העבודה הניהולית השגרתית - לקדם משימות ולהשיג יעדים.''' זה מספיק כאשר האתגר הנדון עונה לתיאור של [[פשוט|המרחב הפשוט]] ו[[ניתן לידיעה|המורכב]] - כזה שנמצא בגבולות מוטת השליטה הניהולית. במרחב הזה נמצאים הגאנטים, תוכנות התכנון (כמו MS-Project) והמטרה היא להגיע ליעילות מירבית בהשגת היעדים. [[המודל הלוגי]] מתייחס במידה רבה לעולם זה. | '''הוקטור שבין הבית לאפקט, הוא העבודה הניהולית השגרתית - לקדם משימות ולהשיג יעדים.''' זה מספיק כאשר האתגר הנדון עונה לתיאור של [[פשוט|המרחב הפשוט]] ו[[ניתן לידיעה|המורכב]] - כזה שנמצא בגבולות מוטת השליטה הניהולית. במרחב הזה נמצאים הגאנטים, תוכנות התכנון (כמו MS-Project) והמטרה היא להגיע ליעילות מירבית בהשגת היעדים. [[המודל הלוגי]] מתייחס במידה רבה לעולם זה. | ||
הפער הקיים מתחיל באותו מקום שהיעדים שלי חורגים מתחומי מוטת הניהול - למשל בניסיון להגדיל מכירות (מתייחס לקהל הקונים), בניסיון לשנות מצב חברתי מסויים וכן הלאה. במצב זה, נוצרים שני אתגרים שהם אחד: המציאות לא נענית למהלך הניהולי שלנו (כי היא לא חלק מהארגון) ויותר מכך יש לנו קושי עמוק ליצור מסה קריטית של שינוי (כי לרוב הארגון הוא טיפה בים האינטראקציות שמתרחשות). במצב זה, ללא התייחסות לסביבה לא יכול להיות ניהול רלוונטי. | הפער הקיים מתחיל באותו מקום שהיעדים שלי חורגים מתחומי מוטת הניהול - למשל בניסיון להגדיל מכירות (מתייחס לקהל הקונים), בניסיון לשנות מצב חברתי מסויים וכן הלאה. במצב זה, נוצרים שני אתגרים שהם אחד: המציאות לא נענית למהלך הניהולי שלנו (כי היא לא חלק מהארגון) ויותר מכך יש לנו קושי עמוק ליצור מסה קריטית של שינוי (כי לרוב הארגון הוא טיפה בים האינטראקציות שמתרחשות). במצב זה, ללא התייחסות לסביבה לא יכול להיות ניהול רלוונטי. | ||
| − | === בית-אפקט וסביבה-אפקט: אסטרטגיה בגישת ה-SWOT === | + | ===בית-אפקט וסביבה-אפקט: אסטרטגיה בגישת ה-SWOT=== |
[[קובץ:בית סביבה אפקט - SWOT.svg|alt=SWOT - ניהול אסטרטגי אפקטיבי|thumb|הניהול האסטרטגי המסורתי מכניס לתוך המשוואה גם את הסביבה, כגורם מסייע או מפריע. הכנסה זו מגולמת היטב במודל שהשתרש כאבי כל המודלים - ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]].]] | [[קובץ:בית סביבה אפקט - SWOT.svg|alt=SWOT - ניהול אסטרטגי אפקטיבי|thumb|הניהול האסטרטגי המסורתי מכניס לתוך המשוואה גם את הסביבה, כגורם מסייע או מפריע. הכנסה זו מגולמת היטב במודל שהשתרש כאבי כל המודלים - ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]].]] | ||
'''הכנסת המשתנה של הסביבה מביאה אותנו אל הגישה הקלאסית לניהול האסטרטגי כפי שנוסחה כבר בשנות ה-60 על ידי [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה#.D7.92.D7.99.D7.A9.D7.AA .D7.94.D7.A2.D7.99.D7.A6.D7.95.D7.91 .E2.80.93 .D7.94.|אסכולת העיצוב]]'''<ref>להרחבה ראה ספרו של [[הנרי מינצברג]] "ספארי אסטרטגיות", המקדיש פרק שלם לגישת העיצוב. אסכולה זו ניסחה את ניתוח ה-[[SWOT]] המקדש הלימה בין הסביבה החיצונית והפנימית.</ref>'''. '''מוקדי תשומת הלב שלנו מתייחסים לשאלה לאן אני רוצה להגיע, איך אני עושה את זה, וביחס לגורמים סביבי - מי מפריע לי ומי מסייע לי. אבל כאשר נוסף הווקטור שבין הסביבה לאפקט, כלומר - איך הסביבה משפיעה על יכולתי לקדם את האפקט, הופך החץ של הניהול המשימתי לדו-ראשי, דהיינו - נשאלת מחדש השאלה מה האפקט הרצוי ו'''האפשרי '''במצב הנתון. לכן, הכנסת המשתנה הסביבתי מציגה את הבעייתיות שב[[המודל הלוגי|מודל הלוגי]] שלא מאפשר לבחון כראוי את הסביבה בתוך הניסיון לקדם מהלך ארגוני משמעותי. | '''הכנסת המשתנה של הסביבה מביאה אותנו אל הגישה הקלאסית לניהול האסטרטגי כפי שנוסחה כבר בשנות ה-60 על ידי [[ההיסטוריה של מושג האסטרטגיה#.D7.92.D7.99.D7.A9.D7.AA .D7.94.D7.A2.D7.99.D7.A6.D7.95.D7.91 .E2.80.93 .D7.94.|אסכולת העיצוב]]'''<ref>להרחבה ראה ספרו של [[הנרי מינצברג]] "ספארי אסטרטגיות", המקדיש פרק שלם לגישת העיצוב. אסכולה זו ניסחה את ניתוח ה-[[SWOT]] המקדש הלימה בין הסביבה החיצונית והפנימית.</ref>'''. '''מוקדי תשומת הלב שלנו מתייחסים לשאלה לאן אני רוצה להגיע, איך אני עושה את זה, וביחס לגורמים סביבי - מי מפריע לי ומי מסייע לי. אבל כאשר נוסף הווקטור שבין הסביבה לאפקט, כלומר - איך הסביבה משפיעה על יכולתי לקדם את האפקט, הופך החץ של הניהול המשימתי לדו-ראשי, דהיינו - נשאלת מחדש השאלה מה האפקט הרצוי ו'''האפשרי '''במצב הנתון. לכן, הכנסת המשתנה הסביבתי מציגה את הבעייתיות שב[[המודל הלוגי|מודל הלוגי]] שלא מאפשר לבחון כראוי את הסביבה בתוך הניסיון לקדם מהלך ארגוני משמעותי. | ||
מצב זה זהה עם התיאור המוכר של מודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] הבוחן את המצב בתוך הארגון (חוזקות/חולשות) והמצב מחוצה לו (איומים/הזדמנויות). ההנחה הבעייתית במודל ה-SWOT היא העובדה כי האפקט איננו נתפס כחלק מן המשוואה (כלומר אני יודע מה אני רוצה להשיג והעניין קבוע) וכי ההבנה שלנו אודותינו ואודות הסביבה איננה הקשרית. בפועל, כל הנכסים והאיומים מקבלים את המשמעות שלהם מתוך ה[[מסגור מחדש|מסגור]] של הסיטואציה. | מצב זה זהה עם התיאור המוכר של מודל ה-[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|SWOT]] הבוחן את המצב בתוך הארגון (חוזקות/חולשות) והמצב מחוצה לו (איומים/הזדמנויות). ההנחה הבעייתית במודל ה-SWOT היא העובדה כי האפקט איננו נתפס כחלק מן המשוואה (כלומר אני יודע מה אני רוצה להשיג והעניין קבוע) וכי ההבנה שלנו אודותינו ואודות הסביבה איננה הקשרית. בפועל, כל הנכסים והאיומים מקבלים את המשמעות שלהם מתוך ה[[מסגור מחדש|מסגור]] של הסיטואציה. | ||
| − | === בית-סביבה-אפקט - אסטרטגיה מערכתית === | + | ===בית-סביבה-אפקט - אסטרטגיה מערכתית=== |
[[קובץ:בית סביבה אפקט - המודל השלם.svg|alt=ניהול אסטרטגי אפקטיבי |thumb|המודל הכולל מכניס לתוך המשוואה לא רק את ההתחשבות בסביבה בחתירה לאפקט, אלא את מערכת היחסים הבסיסית עם הסביבה. יחסים אלו יכולים להתבטא בחתירה לשילוביות או ברתימה לשותפות בשינוי, וכן בהובלת תהליכי הסתגלות רוויי מאבקים. ]] | [[קובץ:בית סביבה אפקט - המודל השלם.svg|alt=ניהול אסטרטגי אפקטיבי |thumb|המודל הכולל מכניס לתוך המשוואה לא רק את ההתחשבות בסביבה בחתירה לאפקט, אלא את מערכת היחסים הבסיסית עם הסביבה. יחסים אלו יכולים להתבטא בחתירה לשילוביות או ברתימה לשותפות בשינוי, וכן בהובלת תהליכי הסתגלות רוויי מאבקים. ]] | ||
| שורה 42: | שורה 53: | ||
בחתירה לאפקט מערכתי, ניצב הצורך לעצב יחסי גומלין משמעותיים עם הסביבה. מאחר והסביבה איננה מונוליטית, יש להבחין בין גורמים איתם ניתן לכונן בריתות של שיתוף פעולה ו[[שילוביות]], לעומת גורמים שיש להסיר את התנגדויותיהם למהלכים. המטרה של הפעולה למול הסביבה, היא הנעה של עבודה הסתגלותית שתיעשה על ידי גורמים שונים בסביבה. רק כאשר העבודה נעשית מכיוונים שונים יש סיכוי שיקודם האפקט הרצוי. | בחתירה לאפקט מערכתי, ניצב הצורך לעצב יחסי גומלין משמעותיים עם הסביבה. מאחר והסביבה איננה מונוליטית, יש להבחין בין גורמים איתם ניתן לכונן בריתות של שיתוף פעולה ו[[שילוביות]], לעומת גורמים שיש להסיר את התנגדויותיהם למהלכים. המטרה של הפעולה למול הסביבה, היא הנעה של עבודה הסתגלותית שתיעשה על ידי גורמים שונים בסביבה. רק כאשר העבודה נעשית מכיוונים שונים יש סיכוי שיקודם האפקט הרצוי. | ||
| − | === המודל המשולש והרעיון המארגן === | + | ===המודל המשולש והרעיון המארגן=== |
בליבת המודל נמצאת השאלה - מה [[רעיון מארגן|הרעיון המארגן]] של המערכה. הרעיון המארגן מהווה [[מסגור מחדש]] המניע [[אסטרטגיה]] הרלוונטית לסביבה, למערכת שלנו, ומקדמת את האפקט המבוקש. מטרת הרעיון המארגן היא לספק הכוונה ובסיס לפרשנות ותכנון עבור כלל הגורמים, ברמות דיוק שונות. | בליבת המודל נמצאת השאלה - מה [[רעיון מארגן|הרעיון המארגן]] של המערכה. הרעיון המארגן מהווה [[מסגור מחדש]] המניע [[אסטרטגיה]] הרלוונטית לסביבה, למערכת שלנו, ומקדמת את האפקט המבוקש. מטרת הרעיון המארגן היא לספק הכוונה ובסיס לפרשנות ותכנון עבור כלל הגורמים, ברמות דיוק שונות. | ||
למעשה, כבר בתחילת הדרך קיימת הנחה ראשונית לגבי העבודה במרכז. המיפוי של בעלי העניין הנוספים שרלוונטיים על פי הטיוטא הראשונית ולמידת האיכויות הייחודיות של המערכת שלנו ושל האינטראקציות עם הסביבה משנה ומחדד את ההבנה לגבי הרעיון המארגן במרכז. | למעשה, כבר בתחילת הדרך קיימת הנחה ראשונית לגבי העבודה במרכז. המיפוי של בעלי העניין הנוספים שרלוונטיים על פי הטיוטא הראשונית ולמידת האיכויות הייחודיות של המערכת שלנו ושל האינטראקציות עם הסביבה משנה ומחדד את ההבנה לגבי הרעיון המארגן במרכז. | ||
| − | == סיכום: המודל כהיתוך של תחומי הליבה של ההשפעה המערכתית == | + | ==סיכום: המודל כהיתוך של תחומי הליבה של ההשפעה המערכתית== |
שלוש הצלעות השונות של המשולש מתייחסות לשלושת תחומי הליבה של עשייה המבקשת לחולל שינוי מעבר לגבולות הארגון: | שלוש הצלעות השונות של המשולש מתייחסות לשלושת תחומי הליבה של עשייה המבקשת לחולל שינוי מעבר לגבולות הארגון: | ||
| − | * [[מנהיגות הסתגלותית|'''מנהיגות הסתגלותית''']] - גישה זו מניחה כי על מנת להניע [[שינוי הסתגלותי]] יש צורך לגרום לרבים אחרים לפעול מכח עצמם לקידום השינוי. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הסביבה לאפקט - כיצד הסביבה נרתמת לקדם את האפקט הרצוי. | + | |
| − | * [[שילוביות| | + | *[[מנהיגות הסתגלותית|'''מנהיגות הסתגלותית''']] - גישה זו מניחה כי על מנת להניע [[שינוי הסתגלותי]] יש צורך לגרום לרבים אחרים לפעול מכח עצמם לקידום השינוי. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הסביבה לאפקט - כיצד הסביבה נרתמת לקדם את האפקט הרצוי. |
| − | * [[עיצוב המערכה|'''עיצוב המערכה''']] - ההבנה כי לא קיים נתיב ברור ולינארי בין הפעילויות, התפוקות והתוצאות הרצויות (האפקט), מצריכה מימוש של מערכה שבה מתקיימת פעולה של גורמים רבים לקידום התכלית. הדרך לקדם מערכה היא קודם כל לעצב את ההבנות הבסיסיות ביחס לפעולה הרצויה ולהנחיל את התובנות האלו באופן הרחב ככל הניתן. | + | *'''[[שילוביות|שילוביות]]'''- השילוביות היא צורת שיתוף הפעולה הרלוונטית במרחב שבו לא ניתן לשתף פעולה מכח גבולות ארגוניים או מכח החלטה ניהולית. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הבית לסביבה - מה יחסי הגומלין עם הסביבה. |
| + | *[[עיצוב המערכה|'''עיצוב המערכה''']] - ההבנה כי לא קיים נתיב ברור ולינארי בין הפעילויות, התפוקות והתוצאות הרצויות (האפקט), מצריכה מימוש של מערכה שבה מתקיימת פעולה של גורמים רבים לקידום התכלית. הדרך לקדם מערכה היא קודם כל לעצב את ההבנות הבסיסיות ביחס לפעולה הרצויה ולהנחיל את התובנות האלו באופן הרחב ככל הניתן. | ||
| + | |||
במרכז המשולש נמצא הצורך לנסח [[רעיון מארגן]] חדש, על בסיס [[מסגור מחדש]]. הרעיון המארגן קריטי למימוש כל אחת מן הצלעות האמורות - הוא נדרש לטובת הנעת השינוי, לטובת רקימת תשתית השילוביות ולמען הכוונת המערכה. בה בעת, הרעיון המארגן הוא גם תוצר של כל היבטי הפעולה הללו והוא מתברר מתוך ה[[חיכוך]] בסוגיות אלו. | במרכז המשולש נמצא הצורך לנסח [[רעיון מארגן]] חדש, על בסיס [[מסגור מחדש]]. הרעיון המארגן קריטי למימוש כל אחת מן הצלעות האמורות - הוא נדרש לטובת הנעת השינוי, לטובת רקימת תשתית השילוביות ולמען הכוונת המערכה. בה בעת, הרעיון המארגן הוא גם תוצר של כל היבטי הפעולה הללו והוא מתברר מתוך ה[[חיכוך]] בסוגיות אלו. | ||
| − | == עבודה עם המודל == | + | ==עבודה עם המודל== |
| − | === שלב א': בירור הקודקודים === | + | ===שלב א': בירור הקודקודים=== |
העבודה עם המודל איננה לינארית - ניתן להתחיל בכל אחד מן הקודקודים, מתוך ההבנה כי נדרש יותר מסיבוב אחד ליצירת הבנה משמעותית בקודקודים, ולהבנת יחסי הגומלין. | העבודה עם המודל איננה לינארית - ניתן להתחיל בכל אחד מן הקודקודים, מתוך ההבנה כי נדרש יותר מסיבוב אחד ליצירת הבנה משמעותית בקודקודים, ולהבנת יחסי הגומלין. | ||
| שורה 61: | שורה 74: | ||
לאחר מכן כדאי לעבור לדיון בנושא הזמין הבא - בית או אפקט. לאחר סבב דיון ראשון, יש לצאת להפסקה, [[המשגה|להמשיג]] <nowiki/>את הנקודות המשמעותיות, כדי לחזור לדיון מדוייק יותר על שלושת הקודקודים. | לאחר מכן כדאי לעבור לדיון בנושא הזמין הבא - בית או אפקט. לאחר סבב דיון ראשון, יש לצאת להפסקה, [[המשגה|להמשיג]] <nowiki/>את הנקודות המשמעותיות, כדי לחזור לדיון מדוייק יותר על שלושת הקודקודים. | ||
| − | === שלב ב': בירור יחסי הגומלין === | + | ===שלב ב': בירור יחסי הגומלין=== |
בשלב זה אנחנו שואלים מה מהות יחסי הגומלין בין הבית והסביבה, הסביבה והאפקט ובין הבית והאפקט. כמו בשלב א', לאחר דיון ראשוני כדאי להמשיג ולחזור לדיון נוסף מתוך הבנה מבוררת יותר. | בשלב זה אנחנו שואלים מה מהות יחסי הגומלין בין הבית והסביבה, הסביבה והאפקט ובין הבית והאפקט. כמו בשלב א', לאחר דיון ראשוני כדאי להמשיג ולחזור לדיון נוסף מתוך הבנה מבוררת יותר. | ||
| − | === שלב ג': עיצוב הרעיון המארגן === | + | ===שלב ג': עיצוב הרעיון המארגן=== |
בשלב זה, שהוא שיאו של התהליך, כדאי לפתוח בהצגת מכלול התובנות על מפה אחת, ולהבין את האתגרים באסטרטגיה הקיימת ואת ההזדמנויות הלא ממומשות בפיתוח אסטרטגיה חליפית. ניתן לקחת את אוסף המושגים ולנסות לארגן אותם מחדש שלא על בסיס המשולש כדי לקדם מסגור אלטרנטיבי וייחודי לסיטואציה הנבחנת. תהליך זה זהה לנאמר על [[כינוס]]. | בשלב זה, שהוא שיאו של התהליך, כדאי לפתוח בהצגת מכלול התובנות על מפה אחת, ולהבין את האתגרים באסטרטגיה הקיימת ואת ההזדמנויות הלא ממומשות בפיתוח אסטרטגיה חליפית. ניתן לקחת את אוסף המושגים ולנסות לארגן אותם מחדש שלא על בסיס המשולש כדי לקדם מסגור אלטרנטיבי וייחודי לסיטואציה הנבחנת. תהליך זה זהה לנאמר על [[כינוס]]. | ||
| − | == לקריאה נוספת == | + | ==לקריאה נוספת== |
| − | * [[ניהול מערכתי]] | + | |
| − | * [[רעיון מארגן]] | + | *[[ניהול מערכתי]] |
| − | * [[עיצוב המערכה]] | + | *[[רעיון מארגן]] |
| − | * [[שילוביות]] | + | *[[עיצוב המערכה]] |
| − | * [[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|ייתרונות ומגבלותיו של מודל ה-SWOT]] | + | *[[שילוביות]] |
| − | * מודל [[Disruption Forces]] המציג 10 כוחות המייצרים שיבוש במאה ה-21 | + | *[[יתרונותיו ומגבלותיו של מודל ה-SWOT|ייתרונות ומגבלותיו של מודל ה-SWOT]] |
| − | == הערות שוליים == | + | *מודל [[Disruption Forces]] המציג 10 כוחות המייצרים שיבוש במאה ה-21 |
| + | |||
| + | ==הערות שוליים== | ||
{{הערות שוליים}} | {{הערות שוליים}} | ||
[[category:אסטרטגיה]] | [[category:אסטרטגיה]] | ||
גרסה מ־15:19, 7 ביולי 2020
המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית מסייע בגיבוש מפה אסטרטגית המחברת בין זהות, יכולות ונכסי הארגון, לבין הסביבה בה הוא פועל והיעדים אותם הוא מנסה להשיג. הייחודיות של המודל היא בפיתוח תפיסת השפעה ופעולה שהיא מערכתית והוליסטית בבסיסה ומאפשרת קידום מהלכים מרחיקי לכת.
הנחת המוצא של המודל היא שאסטרטגיה מושתתת על היתוך דינמי בין שלושה היבטים: המערכת שלנו ("הבית"); המערכת שמסביבנו (הסביבה); ומה אנחנו רוצים (האפקט). הוא דינמי כי שינוי בכל אחת מהרגליים משפיע ומחייב שינוי בשתי הרגליים האחרות.
מקורות המודל
ניתן לטעון כי הנחות היסוד שבבסיס המודל שואבות מההגדרה שהניח פיטר דרוקר ביחס למהות של אסטרטגיה כ״תיאוריה של הארגון״ ואשר צריכה לעמוד בתנאים הבאים (במקור יש תנאים נוספים שאינם רלוונטיים להיבטי הגיבוש):[1]
- הנחת היסוד כי הסביבה, המשימה ויכולות הליבה צריכות להיות בהלימה למציאות
- הנחת היסוד כי כל שלושת המרחבים האלו צריכים להיות בהתאמה אלו לאלו.
כלומר, דרוקר מבין כי האסטרטגיה קשורה בחיבור של ההבנות על הארגון שלנו, על הסביבה המשתנה, ועל היעדים שלנו, וחותר לקוהרנטיות בן המרכיבים השונים.
הרחבה על המודל והשימוש בו
המודל מאפשר לדון במכלול ההיבטים האסטרטגיים של הארגון, ולפתח מענה משולב מיטבי. עבודה עם המודל מכריחה אותנו להבין את הנכסים הייחודיים שלנו, את האתגרים וההזדמנויות שבמערכת החיצונית, וכיצד שוזרים את ההיבטים הללו יחד כדי להשיג את המטרות הארגוניות. בכך, הוא מפקיע את הדיון משיח ניהולי צר שבו היעדים אינם קשורים להקשר הרחב, או שההקשר הרחב מונע קידום אפקט משמעותי.[2] בכך, המודל מסייע בגיבוש רעיון מארגן מערכתי השוזר יחד את ההבנות על המערכת שלנו, המערכת שסובבת אותנו וחיצונית לנו, וביחס לאפקט אותו אנחנו מנסים לקדם.
דוגמה
עמותה המבוססת על סיוע למשקי בית המצויים במצוקה כלכלית עקב ניהול פיננסי בעייתי מצויה במשבר תזרימי. ברקע לכך שינוי שמתחולל בשיח הציבורי בישראל בעשור האחרון, אשר נותן דגש משמעותי לנושא ניהול פיננסי מושכל של משקי בית. שינוי זה מוביל ליצירת שוק רווי (שינוי בסביבה), המוביל לירידה בערכה של העמותה (שמתקשה להוביל את השיח או למצב את עצמה במרכזו). שינוי מעין זה, מחייב שינוי באפקט אותו מבקשים לחולל (למשל - מסיוע ישיר לניהול משקי בית לעבר הובלת תרבות של ניהול כלכלי בריא), ובהכרח גם שינויים מבניים ב'בית'.
מבנה המודל
המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים:
- בית - המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה
- סביבה - המערכת הסובבת אותנו שבו אין לנו השפעה ניהולית
- האפקט הרצוי - השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם.
בנוסף, המודל מאפשר לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש.
בית, אפקט וסביבה
הדיון בכל אחד מרכיבי המערכת לבדם מוליד עקרות ארגונית.
עבודה עם הבית לבדו מייצרת יעילות שאיננה קשורה לאפקטיביות, ועלולה להוביל למצב הרווח של "פול גז בניוטרל" (מרחב זה הוא הדיון הקלאסי של היועץ הארגוני/הנדסת תעשיה וניהול).
עבודה עם האפקט לבדו (או בשפה הארגונית הקלאסית - החזון, הייעוד) עלולה להוליד דיון עקר שאיננו מחובר למציאות הארגונית הוא במערכת החיצונית (בשוק, עם הלקוחות וכיוב׳), ומעמיק את הפער בין הרובד הממשי לרובד המילולי המוצהר.
עבודה עם הסביבה לבדה, עלול לייצר שיח מפותח אודות המערכת החיצונית אשר איננו מתקשר למצב הקיים בארגון ולא מקדם פעולה או מטרה משמעותית (זה מרחב העבודה הקלאסי של הייעוץ האסטרטגי).
בין הבית לאפקט: הניהול הקלאסי
הוקטור שבין הבית לאפקט, הוא העבודה הניהולית השגרתית - לקדם משימות ולהשיג יעדים. זה מספיק כאשר האתגר הנדון עונה לתיאור של המרחב הפשוט והמורכב - כזה שנמצא בגבולות מוטת השליטה הניהולית. במרחב הזה נמצאים הגאנטים, תוכנות התכנון (כמו MS-Project) והמטרה היא להגיע ליעילות מירבית בהשגת היעדים. המודל הלוגי מתייחס במידה רבה לעולם זה.
הפער הקיים מתחיל באותו מקום שהיעדים שלי חורגים מתחומי מוטת הניהול - למשל בניסיון להגדיל מכירות (מתייחס לקהל הקונים), בניסיון לשנות מצב חברתי מסויים וכן הלאה. במצב זה, נוצרים שני אתגרים שהם אחד: המציאות לא נענית למהלך הניהולי שלנו (כי היא לא חלק מהארגון) ויותר מכך יש לנו קושי עמוק ליצור מסה קריטית של שינוי (כי לרוב הארגון הוא טיפה בים האינטראקציות שמתרחשות). במצב זה, ללא התייחסות לסביבה לא יכול להיות ניהול רלוונטי.
בית-אפקט וסביבה-אפקט: אסטרטגיה בגישת ה-SWOT
הכנסת המשתנה של הסביבה מביאה אותנו אל הגישה הקלאסית לניהול האסטרטגי כפי שנוסחה כבר בשנות ה-60 על ידי אסכולת העיצוב[4]. מוקדי תשומת הלב שלנו מתייחסים לשאלה לאן אני רוצה להגיע, איך אני עושה את זה, וביחס לגורמים סביבי - מי מפריע לי ומי מסייע לי. אבל כאשר נוסף הווקטור שבין הסביבה לאפקט, כלומר - איך הסביבה משפיעה על יכולתי לקדם את האפקט, הופך החץ של הניהול המשימתי לדו-ראשי, דהיינו - נשאלת מחדש השאלה מה האפקט הרצוי והאפשרי במצב הנתון. לכן, הכנסת המשתנה הסביבתי מציגה את הבעייתיות שבמודל הלוגי שלא מאפשר לבחון כראוי את הסביבה בתוך הניסיון לקדם מהלך ארגוני משמעותי.
מצב זה זהה עם התיאור המוכר של מודל ה-SWOT הבוחן את המצב בתוך הארגון (חוזקות/חולשות) והמצב מחוצה לו (איומים/הזדמנויות). ההנחה הבעייתית במודל ה-SWOT היא העובדה כי האפקט איננו נתפס כחלק מן המשוואה (כלומר אני יודע מה אני רוצה להשיג והעניין קבוע) וכי ההבנה שלנו אודותינו ואודות הסביבה איננה הקשרית. בפועל, כל הנכסים והאיומים מקבלים את המשמעות שלהם מתוך המסגור של הסיטואציה.
בית-סביבה-אפקט - אסטרטגיה מערכתית
המודל המשולש מכניס עוד רכיב משמעותי לתמונה - הסביבה כגורם דינאמי ומגיב על המשמעויות הנובעות מכך. המשמעות של הבנה זו פועלת בשני הכיוונים: היא משלימה את הבנתנו ביחס להשפעה הסביבתית על השגת האפקט הרצוי והיא מאפשרת לחשוב על יחסי הגומלין שלנו עם הסביבה.
הנחת המוצא של ה-SWOT היא שהמפגש ביני לבין הסביבה מתנהל רק ברמת האפקט (למשל - אני והיריבים שלי רבים על אותו נתח שוק, והשאלה היא מי ימכור יותר). לעומת זאת, המודל המשולש מאפשר לחשוב על הסביבה לא רק כעל סך האיומים וההזדמנויות אלא כעל כר פעולה בפני עצמו. אם השאלה שנשאלה קודם היתה הרווח שיוצא לי מהאינטראקציה עם הסביבה, הפרספקטיבה של המודל מייצרת הבנה טובה של כל גורם מה ערכו הייחודי, ודנה באיכותיות האינטראקציה (שילוביות).
בחתירה לאפקט מערכתי, ניצב הצורך לעצב יחסי גומלין משמעותיים עם הסביבה. מאחר והסביבה איננה מונוליטית, יש להבחין בין גורמים איתם ניתן לכונן בריתות של שיתוף פעולה ושילוביות, לעומת גורמים שיש להסיר את התנגדויותיהם למהלכים. המטרה של הפעולה למול הסביבה, היא הנעה של עבודה הסתגלותית שתיעשה על ידי גורמים שונים בסביבה. רק כאשר העבודה נעשית מכיוונים שונים יש סיכוי שיקודם האפקט הרצוי.
המודל המשולש והרעיון המארגן
בליבת המודל נמצאת השאלה - מה הרעיון המארגן של המערכה. הרעיון המארגן מהווה מסגור מחדש המניע אסטרטגיה הרלוונטית לסביבה, למערכת שלנו, ומקדמת את האפקט המבוקש. מטרת הרעיון המארגן היא לספק הכוונה ובסיס לפרשנות ותכנון עבור כלל הגורמים, ברמות דיוק שונות.
למעשה, כבר בתחילת הדרך קיימת הנחה ראשונית לגבי העבודה במרכז. המיפוי של בעלי העניין הנוספים שרלוונטיים על פי הטיוטא הראשונית ולמידת האיכויות הייחודיות של המערכת שלנו ושל האינטראקציות עם הסביבה משנה ומחדד את ההבנה לגבי הרעיון המארגן במרכז.
סיכום: המודל כהיתוך של תחומי הליבה של ההשפעה המערכתית
שלוש הצלעות השונות של המשולש מתייחסות לשלושת תחומי הליבה של עשייה המבקשת לחולל שינוי מעבר לגבולות הארגון:
- מנהיגות הסתגלותית - גישה זו מניחה כי על מנת להניע שינוי הסתגלותי יש צורך לגרום לרבים אחרים לפעול מכח עצמם לקידום השינוי. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הסביבה לאפקט - כיצד הסביבה נרתמת לקדם את האפקט הרצוי.
- שילוביות- השילוביות היא צורת שיתוף הפעולה הרלוונטית במרחב שבו לא ניתן לשתף פעולה מכח גבולות ארגוניים או מכח החלטה ניהולית. הצלע הרלוונטית היא זו שבין הבית לסביבה - מה יחסי הגומלין עם הסביבה.
- עיצוב המערכה - ההבנה כי לא קיים נתיב ברור ולינארי בין הפעילויות, התפוקות והתוצאות הרצויות (האפקט), מצריכה מימוש של מערכה שבה מתקיימת פעולה של גורמים רבים לקידום התכלית. הדרך לקדם מערכה היא קודם כל לעצב את ההבנות הבסיסיות ביחס לפעולה הרצויה ולהנחיל את התובנות האלו באופן הרחב ככל הניתן.
במרכז המשולש נמצא הצורך לנסח רעיון מארגן חדש, על בסיס מסגור מחדש. הרעיון המארגן קריטי למימוש כל אחת מן הצלעות האמורות - הוא נדרש לטובת הנעת השינוי, לטובת רקימת תשתית השילוביות ולמען הכוונת המערכה. בה בעת, הרעיון המארגן הוא גם תוצר של כל היבטי הפעולה הללו והוא מתברר מתוך החיכוך בסוגיות אלו.
עבודה עם המודל
שלב א': בירור הקודקודים
העבודה עם המודל איננה לינארית - ניתן להתחיל בכל אחד מן הקודקודים, מתוך ההבנה כי נדרש יותר מסיבוב אחד ליצירת הבנה משמעותית בקודקודים, ולהבנת יחסי הגומלין.
יש ערך רב בהתנעה אינטואיטיבית של הדיון, ולכן במקרים רבים כדאי יותר להתחיל בדיון בסביבה המשתנה מאחר והדיון הזה לא מצריך עיסוק בארגון (עיסוק בעצמנו) שהוא לרוב קשה לארגונים, ונשאר ברמת הרובד המוצהר. בעבודה על הבנת הסביבה ניתן לעשות שימוש במודל Disruption Forces המציג 10 כוחות עולמיים המייצרים שיבוש בסביבה החיצונית לארגון.
לאחר מכן כדאי לעבור לדיון בנושא הזמין הבא - בית או אפקט. לאחר סבב דיון ראשון, יש לצאת להפסקה, להמשיג את הנקודות המשמעותיות, כדי לחזור לדיון מדוייק יותר על שלושת הקודקודים.
שלב ב': בירור יחסי הגומלין
בשלב זה אנחנו שואלים מה מהות יחסי הגומלין בין הבית והסביבה, הסביבה והאפקט ובין הבית והאפקט. כמו בשלב א', לאחר דיון ראשוני כדאי להמשיג ולחזור לדיון נוסף מתוך הבנה מבוררת יותר.
שלב ג': עיצוב הרעיון המארגן
בשלב זה, שהוא שיאו של התהליך, כדאי לפתוח בהצגת מכלול התובנות על מפה אחת, ולהבין את האתגרים באסטרטגיה הקיימת ואת ההזדמנויות הלא ממומשות בפיתוח אסטרטגיה חליפית. ניתן לקחת את אוסף המושגים ולנסות לארגן אותם מחדש שלא על בסיס המשולש כדי לקדם מסגור אלטרנטיבי וייחודי לסיטואציה הנבחנת. תהליך זה זהה לנאמר על כינוס.
לקריאה נוספת
- ניהול מערכתי
- רעיון מארגן
- עיצוב המערכה
- שילוביות
- ייתרונות ומגבלותיו של מודל ה-SWOT
- מודל Disruption Forces המציג 10 כוחות המייצרים שיבוש במאה ה-21
הערות שוליים
- ↑ Peter F. Drucker, The Theory of the Business, Harvard Business Review, September–October 1994.
- ↑ התשתית המתודולוגית של המודל נוצרה בחברת פרקסיס ובעבודת מכון ראות כתשתית לבירור דיקרטיבת הלקוח, ופותחה לכדי מודל שלם בעבודות הייעוץ של דואלוג.
- ↑ האייקונים בעמוד זה לקוחים מ-www.flaticon.com
- ↑ להרחבה ראה ספרו של הנרי מינצברג "ספארי אסטרטגיות", המקדיש פרק שלם לגישת העיצוב. אסכולה זו ניסחה את ניתוח ה-SWOT המקדש הלימה בין הסביבה החיצונית והפנימית.